授权得障碍
Ⅰ 影响管理者授权的心理障碍有哪些
障碍1:害怕失去对任来务的控制 很多管理自者之所以对授权特别敏感,是因为害怕失去对任务的控制。他们认为,一旦失控,后果很可能就无法预料了。问题是,难道你非得把任务控制在自己手中吗?可不可以通过合适的手段避免任务失控呢?只要你能够保持沟通与协调的顺畅,采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段,强化信息流通的效率与效果,任务在完成的过程中,失控的可能性其实是很小的。同时,在安排任务的时候,你应该尽可能地把问题、目标、资源等,向部属交代清楚,也有助于避免任务失控
Ⅱ 辽宁大学企业管理研究生真题： 授权的障碍有哪些，管理人员如何克服授权的障碍怎么答
一、授权障碍
1.由委托代理关系产生的授权障碍
当创业者向员工授权后，委托代理关系就产生了。企业生产经营过程中会出现信息不对称，由于员工对于生产经营中的隐性知识及关键资源更为了解，决策权的下放会出现代理成本，员工可能会从自身利益最大化的角度着想，采取损害创业者利益的行为。中小企业中经常出现的企业资源个人化正是这种现象的体现，企业的关键知识、技术、客户资源被企业中的某些个人所占有，一旦条件成熟，他们就纷纷跳出企业成为其新的竞争对手。
授权后的员工由于工作能力得到了锻炼，其专有性人力资本得到投资，在委托代理关系中将比那些没有进行投资的员工拥有更强的谈判能力，占据优势地位，使企业形成对关键员工的过分依赖。为了留住某些关键员工，创业者往往要放弃最为看重的所有权和控制权，通过给予股份或期权的方式留人，提高了激励成本.许多创业者正是出于对企业资源个人化和激励成本提高的担心而无法将权力授出的。
2.由个人认知产生的授权障碍
美国心理学家Banre于二十世纪七十年代提出了社会认知理论，以个人认知与个人因素(如个人动机、个人态度)、环境因素(如社会整体状况、社会压力)及行为三者持续的相互影响关系来解释人的行为(如图1所示)，强调互动对行为产生影响的重要性。社会认知理论适于解释动态环境中人的行为，其中过去绩效、行为模式、社会支持、生理激励是决定个人认知的四个因素(Banre，1989)。利用社会认知理论分析可以发现，创业者在快速变化的创业过程中形成的个人认知模式也会影响到其授权行为。
创业者通过识别机会，整合资源使企业快速成长，过去的成功表现能够增强对于自己能力的信心；长期的工作经历使创业者具有与企业相关的专有知识或隐性知识，对出现问题的处理方式有着丰富的经验，形成了独特的行为模式：现代社会给予了创业成功者较高的社会评价，创业者容易从他人的羡慕和追随中体会到较高的自我效能感。从实践中我们可以发现，成功的创业者往往表现出强烈的自信。
创业者对于组织的文化、价值和企业绩效往往有着巨大的影响，这是由于他们较长的任期和在企业中的核心地位决定的(Kelly，Athanassiou & Crittenden，2000)。任期越长，取得的成就越大，创业者就越容易相信自己行为模式的正确性，出现所谓的“绝对正确感”。但随着环境的变化，其认知模式与环境要求可能会发生错位。这时会出现认知刚性(Leonard & Barton，1992)，创业者迷信于自己的认知模式，对他人产生强烈的不信任感，阻止了向员工授权，出现了授权障碍。
另外，创业者独特的个性特征也会影响到其认知模式，出现授权障碍。创业者一般具有较强的成就需要和权力需要。研究表明，当具有创业倾向的人在＿些大公司或层级组织中担任部门主管时，其强烈的成就需要使这些人全身心地投入到工作中，他们对于授出权力和责任是很勉强的。社会权力的需要是个体潜意识对地位和对别人影响力的一种需要，这种需要对于创业活动来说是必要的，能促使创业者投入具有社会性影响的行动中，担当有效的领导。有权力需要的个人会从这种作为领导影响他人的行为中获得较大的满足感。这种对于影响力的需要往往使创业者采用自我强化行为，维护其手中的权力，给下属和组织带来负面影响。
3.由知识传递产生的授权障碍
随着创业者在企业中时间的增长，积累的特质性知识也在增长，这种特质性知识与特定的企业、发展经历、个人经验相关，是﹁种专门知识。专门知识是靠实践学习得来的，企业家被认为是从经验中进行学习，如果特定的经验是成功的，他们就会重复它，如果是失败的，他们会从中学习而不再重复它。这种专门知识的传递成本很高，而且创业者长期居于领导地位，与员工难以建立频繁、广泛、深入、及时的知识交流，会影响到知识传递的效果。而专门知识是否能够有效地传递对授权绩效起着决定作用。创业者会出现由于担心授权后绩效而不肯授权的情况。
另外，创业者拥有的专门知识是嵌入于企业及其环境所组成的系统中，对背景知识和其它相关知识的依赖性较高，知识的系统嵌入性使企业成长阶段的某些职能难以分解。创业者既不能像大公司的CEO一样，将制定战略的任务交给咨询公司或者计划人员，而且由于企业管理系统的不完善，战略制定与战略执行难以彻底分开，创业者还不能只考虑战略的制定而将执行留给其他人。这一时期许多的战略、政策来自于具体的问题和机会，创业者作为“实干家”的能力依然很重要，他们密切参与企业日常经营活动将避免出现错误的政策，如给予了某位顾客或员工特别优惠，为错误的营销或薪酬惯例定下先例。这些现实会阻碍创业者向员工授权。
4.由社会网络产生的授权障碍
从广义上讲，社会网络可以被定义为一组参与者及参与者之间的联系(Brass，1992)。创业者作为创业活动的主体，根植于企业内外部的社会网络，信任是其社会网络的核心基础。在企业内部网络中创业者往往居于核心位置，这种核心性通过三个纬度显示出来——居间性（betweenness)，紧密性(closeness)，关联性(connectivity)(Kelly，Athanassiou&Crittenden，2000)。居间性是指创业者居于信息的集中点，这时大部分来自于或传递到员工的信息要通过创业者传递，创业者具有影响他人的能力。紧密性是指创业者与员工直接联系而不是间接联系，而员工相互之间缺乏直接联系，这意味着创业者拥有更强大的权力基础。关联性是指创业者对其内部网络中的员工拥有重要的影响。从这三个纬度可以看到创业者通过与员工个体之间的联系强化组织内部的信任关系，其拥有的权力与在内部网络中所处的核心位置紧密相关。
除此之外，创业者还衔接能提供资源外部关系网络(Adler & Kwon，2002：Putnam，2000)，通过与其他个人或组织间的关系网络来获得企业发展必需的资源。外部关系网络是建立在对创业者个人信任的基础之上，难以与其分离，如在与客户签订订单或进行信用贷款时，顾客或银行会要求创业者参与交易，这说明顾客、投资者或其它资源供给者对创业者个人比对企业的信任程度更大。而且已建立的社会网络随着时间会变得越来越固定和层级化(Mintzberg，1979)，网络间信息流动和沟通模式会形成定式，社会网络的刚性使创业者很难将其社会关系、网络进行转移，执行任务的授权受到限制。
如何克服授权障碍
1.建立适合的控制系统
在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果采用了授权措施，由于没有相当完善的控制系统，大家就会自作主张。当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授出的权力，于是可能出现“授权—分权—失控—集权”的反复。
组织的管理系统如正式的报告关系、组织规范和薪酬系统是授权的基础。只有当组织管理系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。因此，在授权前，创业者应当建立完整的控制系统，实行规范化管理。完整的控制系统包括适时有效的评估和管理机制，客观准确的绩效反馈机制等。
2.创业者要克服认知刚性，转变认知模式
创业者在创业之初所面临的决策环境极为复杂，没有已有企业中常见的详细拟定的政策，程序化的惯例和结构化的机制，这时创业者多运用直觉法则和个人判断来做出决策以开发短暂的机会之窗，是一种“企业家认知”模式。成长期的创业者将面临角色转变的挑战，即由过去的实际运作者，转变成企业系统管理的推动者。其认知模式需要从企业家认知向管理者认知转变，管理者认知是指更系统地决策，建立责任和报酬系统，在不同单元间采用结构化的协调机制，利用可量化的预算来判断未来的发展(Wright，Hoskisson&Busenitz，2000)。拥有管理者认知模式使创业者能够更理性地认识自我及对待授权。
为了实现认知模式的转变，创业者要通过学习来提升自身能力，不断自我超越。创业初期的志向为创业者之后的努力提供了激励和方向，是支持创业者学习的基础，因为追求事业与追求利润是有差别的，拥有远大志向的创业者更容易克服认知障碍。另外，高层管理团队的及时建立是很重要的，系统决策机制和成员之间能力互补有助于克服认知刚性。
3.营造授权氛围，开展组织学习
为了将个人能力转化为组织能力，创业者要在组织中开展组织学习，营造鼓励创新的授权文化。对以隐性形式存在的个人知识进行筛选、整理、综合，与经验结合起来，进行总结和理论升华，通过制度、认知模型和指令等传播手段上升到组织经验，形成组织知识，并最终构成企业独特的竞争优势。美国学者提出组织要应用结构、政策和实践来支持员工授权，即营造授权氛围(Randolph&Sashkin，2002)。授权氛围可以从三个纬度来营造：在组织中向雇员提供关于成本、生产率、质量和财务绩效等信息，即使有些信息较为敏感：组织结构和实践鼓励自主行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，组织赋予团队决策权，并对绩效负责。这样通过组织体系的支持为员工提供一个能进行有效沟通的，相互鼓励、支持、信任的企业环境，有助于授权的开展。
4.建立授权的支持系统
企业内外部的各种活动是相互依存的，相互影响的。同样，授权的成功也离不开其他系统的支持与协调，创业者在授出权力后，必须建立统一、协调的支持系统来确保授权活动的顺利实施。与授权相关联的系统包括信任和沟通系统、资源和信息的分配系统、员工挑选和培训系统、报酬激励系统等。各种支持系统可以为员工提供开展工作所必需的资源、信息、知识、动力等，克服创业初期以创业者为中心的惯性，实现权力向员工的转移。创业者与员工需要明确授权范围与权限，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外部人士，争取对员工工作的支持：另一方面，创业者有必要将个人的社会网络转化为企业的社会网络，建立企业的信用与声誉，创造各种机会使员工在企业的平台上与客户、供应商、合作伙伴等建立密切的关系，顺利地完成任务，取得良好的授权绩效。
Ⅲ 影响领导授权的障碍主要有哪些谈谈你的认
管理抄者以自我为中心袭,不认识到有效沟通的作用:面对这样的经理一个独裁风格强烈的等级制度,下属或员工更有可能回声的意愿经理消息他们发送给经理的考虑自己的利益。
管理者在接受了这些信息后，进一步强化了自己的思维方式，从而陷入了管理者固守自己的思维，热衷于传递不准确信息的恶性循环。
信息反馈不足：信息接收者在接收到信息后，根据用户的理解做出一定的回应，将自己的观点编码并传递给发送者，形成一个循环。
(3)授权得障碍扩展阅读：
注意事项：
灵活授权：领导不将具体工作分配给被授权人，只指明一个大纲或提纲。被授权人有很大的创作空间。模糊授权：这种授权明确的工作项和参考，和领导人必须实现使命和目标方向有明确的要求，但如何实现我们的目标和要求，授权人的自由发展和创造的方法实现。
具体授权：领导明确指定被授权人的职位、职责和权力。严格遵守Bai，不允许有任何失职行为。
Ⅳ 克服领导者授权障碍的对策主要有
一．影响组织内部公共关系沟通的主观障碍 (1)公众个性因素的障碍。公众在性格、回态度、情绪等上的差答别，会增加在组织内部进 行沟通的难度，如性格内向者、态度恶劣者、情绪不佳者往往难以沟通。 (2)知识水平与知识结构差异的障碍。由于知识水平与...
Ⅳ 快捷登录怎么才能永久授权无障碍权限
快捷登陆要向永久的授权，无障碍全的话，我们可以通过你的设置里面授权，以后都是可以允许你所需要授权的软件
Ⅵ 20.影响领导者授权的障碍主要有哪些
Ⅶ 关于授权障碍的案例分析，哪位大虾帮帮忙~~
天呀````这个不是我们的作业嘛！
我觉得李老板的主要障碍是李老板对刘先生的不信任，没有给足够的管理权利刘先生````
Ⅷ 影响领导者授权的障碍主要有哪些
管理者以自我为中心，对有效沟通的作用不认可：面对这种具有较强等级回观念的专制型答风格的管理者，下属或员工出于自身利益的考虑，向管理者传递的信息更倾向于附和管理者的愿望。
管理者接受了这种信息后更进一步强化了其自身的思维方法，这样就陷入了一种管理者固守于自身的思维，被管理者热衷于传递失实的信息这样一种恶性循环之中。
缺乏信息反馈：反馈是信息接受者接收到信息后，根据用户理解做出一定的反应，将自己的意见编码，向发出者传送过去，从而构成一个循环。
(8)授权得障碍扩展阅读：
注意事项：
柔性授权：领导者对被授权者不作具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地进行创造性的工作。
模糊授权：这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者再必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并为作出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
特定授权：领导者对被授权者的职务，责任及权力均有明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
Ⅸ 1 李老板在授权商的主要障碍是什么 2 这种障碍产生的原因可能是什么
要么资金不够要么就是不同意他的做法怕拒绝了刘先生会没了面子用人不疑疑人不用
Ⅹ 管理学！~！授权的障碍问题~~~急急急急急急急~！~！
1、李老板授权的障碍是没有充分的授权，授权后也没有进行必要的监督和指导。回 2、这种障碍的原因是他并答不想将权力下放，对授权没有真正理解。 李老板应对刘经理充分授权，放手让他去干，对刘的改革给予支持和指导。