授权角色职能

Ⅰ 什么是跨部门、跨职能角色

在知识型创新企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。

跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了一些解决办法。例如在IBM，每一位员工都会由来自不同矢量方向的"老板"评估他的业绩，"一言堂"的现象在IBM不会出现。IBM在做哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上都添加了一笔。

IBM采取的组织架构保证了用户感受的是"同一个声音"，因为这个项目只由一个人或者一个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。在Owner的主导协调下，这些相关部门的人员集结成一个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。在IBM，组织结构是"三维矩阵式"的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

Ⅱ role作用;职能;角色;三种意思的用法 并写出例句 还有三种意思的例句，

1.作用抄
The role of
a work
is to
communicate its message to
the spectator.
一部艺术作品的作用在于把它的含义传达给观众.
2.职能
貌似一般是用function来表示职能吧.
3.角色
She has just landed the lead role in their latest
proction.
她刚在他们最新的作品中取得了主角.

Ⅲ 简述erp中角色分工有哪些每个角色的职责是什么

部门、角色及职责
工业生产是从手工作坊式的生产开始的，一个人做所有的事情。当供不应求后，就开始请别人帮助做一些事情，于是有了工作分工，逐渐有了部门的概念。
在制造业中通常有技术部、生产部、采购部、仓库、销售部、财务部等部门，这时的组织已经成为一个企业了。当企业的规模进一部扩大，很多部门中包含了不止一个人，部门内部也需要进行分工，如文员、业务员及销售经理等都是销售部人员，但所做的事情并不相同。这时就出现了角色，与角色一一对应的是职责。
企业的运作目标是“通过具有不同角色的不同人员，分工协作，以最快的速度、最低的成本向客户提供合格的产品”，因此，对于一个企业来讲，角色与职责是管理的核心内容之一。角色与职责不清，是许多企业存在的现实问题，就是我们常说的“大锅饭”了。
根据什么确定角色与职责呢？
对于制造业企业，业务流程都是类似的，都是依据“制造业关键流程”运作的，因此，制造业企业也应以这个关键流程为参考，结合业务量及业务的内控要求设置角色与职责。
通常ERP的操作是基于角色的，不同的角色有不同的功能权限，履行不同的职责。
基于角色的授权基本原理为：
◎ 一种角色可以被赋予多个功能权限；
◎ 角色的功能权限是可以继承的（下级角色拥有上级角色的全部权限）;
◎ 操作人员被赋予某种角色，自动拥有此角色的全部权限。

Ⅳ 会议中的主要角色及其职能

如果受到邀请参加一个排定座位的会议，最好等着将自己引导到座位上去。通常会议主席坐在离会议门口最远的桌子末端。主席两边是为参加公司会议的客人和拜访者的座位，或是给高级管理人员、助理坐的，以便能帮助主席分发有关材料、接受指示或完成主席在会议中需要做的事情。
如果会议中有很特殊的规定，例如，如果有从其他国家的其他公司来的代表，座位总是包括那个公司的高级代表，坐在长会议桌的中间，您的公司的高级管理人员坐在他们的对面，都在自己的身边坐着自己公司的职员，而会议桌的两端则空着。
通常客人坐在面对门口的座位上。
尽管座位的次序不像正式宴会上男女交叉着坐那样安排，业务会议不应区分性别，不应男女坐对面。

会议桌上筷子礼仪

请用筷--用膳时，主人为表示盛情，一般可说“请用筷”等筵语。

直筷--筵席中暂时停餐，可以把筷子直搁在碟子或者调羹上。

横筷--将筷子横搁在碟子上，那是表示酒醉饭饱不再进膳了。横筷礼一般用于平辈或比较熟悉的朋友之间。小辈为了表示对长者的尊敬，必须等长者先横筷后才能跟着这么做。据史载，宋代有个官员陪皇帝进膳时，因先横筷而犯了大不敬的罪。现在用膳时，即使先吃完饭的，也不立即收拾碗筷，要等全桌膳毕后再一起收拾，可以说这是古代横筷礼仪的延续，表示“人不陪君筷陪君”。

会议场合的肢体语言

会议参加者应衣着整洁，仪表大方，准时入场，进出有序，依会议安排落座，开会时应认真听讲，不要私下小声说话或交头接耳，发言人发言结束时，应鼓掌致意，中途退场应轻手轻脚，不影响他人。
无论你做什么聚会，集会的主持人，首先要对参加该会的名人及准备讲话的要人的名字了如指掌，其次才是会议的程序、目的、安排等事务，别担心要说什么，只要你能轻松自如地把说话人和听众相会在一起，并制造出友好融洽的气氛，在他们彼此之间建立起兴趣的桥梁，你的任务就算完成了。因 此没有什么比你对演讲或说话人的介绍更重要的。换言之，你得通过自己的语言把演讲者推销给听众、同时也要把他们演讲的内容推销给听众，而且理应在最短的时间里把这些事情做完、做好，如果你能明白这些，那么很快你就会成力大家 争相邀请的节目或聚会主持人了。

会场布置参考方案

1.礼堂式：面向房间前方摆放一排排座椅，中间留有较宽的过道。

特 点：在留有过道的情况下，最大程度地摆放座椅；
观众没有地方放资料，也没有桌子可用来记笔记。

2.教室式：房间内将桌椅按排端正摆放或成"V"型摆放，按教室式布置房间根据桌子
的大小而有所不同。 特点：可针对房间面积和观众人数在安排布置上有一定的灵活性
。

3.弦月式：房间内放置一些圆形或椭圆形桌子，椅子只放在桌子的一面，以便所有观
众都面向屋子的前方。

4.方形中空式：桌子摆成方形中空，不留缺口,椅子摆在桌子外围。

5.马蹄形或"U"形：将桌子连接着摆放成长方形，但空出一个短边。椅子摆在桌子外
围也可以内外都摆放。

会议发言人的礼仪

会议发言有正式发言和自由发言两种，前者一般是领导报告，后者一般是讨论发言。正式发言者，应衣冠整齐，走上主席台应步态自然，刚劲有力，体现一种成竹在胸、自信自强的风度与气质。发言时应口齿清晰，讲究逻辑，简明扼要。如果是书面发言，要时常抬头扫视一下会场，不能低头读稿。旁若无人。发言完毕，应对听众的倾听表示谢意。
自由发言则较随意，应要注意，发言应讲究顺序和秩序，不能争抢发言；发言应简短，观点应明确；与他人有分歧，应以理服人，态度平和，听从主持人的指挥，不能只顾自己。
如果有会议参加者对发言人提问，应礼貌作答，对不能回答的问题，应机智而礼貌地说明理由，对提问人的批评和意见应认真听取，即使提问者的批评是错误的，也不应失态。

注意会议的就座

如果受到邀请参加一个排定座位的会议，最好等着将自己引导到座位上去。通常会议主席坐在离会议门口最远的桌子末端。主席两边是为参加公司会议的客人和拜访者的座位，或是给高级管理人员、助理坐的，以便能帮助主席分发有关材料、接受指示或完成主席在会议中需要做的事情。
如果会议中有很特殊的规定，例如，如果有从其他国家的其他公司来的代表，座位总是包括那个公司的高级代表，坐在长会议桌的中间，您的公司的高级管理人员坐在他们的对面，都在自己的身边坐着自己公司的职员，而会议桌的两端则空着。
通常客人坐在面对门口的座位上。
尽管座位的次序不像正式宴会上男女交叉着坐那样安排，业务会议不应区分性别，不应男女坐对面。

合理安排会议用餐中的桌次与座位

在会议用餐中，桌次与座位是一个不可忽视的问题。按习惯，桌次的高低以离主桌位置远近而定。右高左低。桌数较多时，要摆桌次牌。宴会可用圆桌方桌或长桌，一桌以上的宴会，桌子之间的距离要适中，各个座位之间的距离要相等。团体宴请中，宴桌排列一般以最前面的或居中的桌子为主桌。

餐桌的具体摆放还应与宴会厅的地形条件而定。各类宴会餐桌摆放与座位安排都要整齐统一，椅背达到纵横成行，台布折纹要向着一个方向，给人以整体美感。

礼宾次序是安排座位的主要依据。我国习惯按客人本身的职务排列，以便谈话，如夫人出席，通常把女方排在一起，即主宾坐在男主人右上方，其夫人做在女主人右上方，两桌以上的宴会，其他各桌第一主人的位置一般与主人主桌上的位置相同，也可以面对主桌的位置为主位。

在具体安排座位时，还应考虑其它因素。例如，双方关系紧张的应尽量避免安排在一起，身份大体相同，或同一专业的可安排在一起。

Ⅳ 管理职能和管理角色的角度，说明沟通与管理的关系

沟通是一个永恒的话题。沟通是人与人之间特有的联系方式，是人与人之间关系的一种放大，是一种重要的管理方式。在每一项管理工作中相互沟通都是必不可少的，有时是公司内部之间的沟通，有时是公司与外部之间的沟通。企业管理即是一个全程沟通的过程行为管理。沟通是企业组织的生命线，管理的过程，也就是沟通的过程。

一、沟通的重要性

沟通是企业管理的核心内容和实质。在企业管理过程中，人们普遍关注的是执行力的强弱，殊不知执行力只是沟通力的一种外在表现。因为没有沟通，就没有理解，没有理解，就不会有彼此的信任，而缺乏信任，就不会有愉快的合作和成功的管理，当然更谈不上什么执行力的加强。内部的团队合作精神、企业之间的强强联合与优势互补、企业与社会各方面的良好关系等等，都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。因此说，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果。

沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。 因此我们说：现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

没有沟通，就没有真正一致的具体工作意见；没有沟通，就不可能进行充分的事实调研，没有客观的调研，正确决策也就无从谈起；没有沟通，员工不能真正理解自己个人的工作职责；没有沟通，就没有奔向共同目标、优势组合的团队存在；没有沟通，就没有企业各个层次的人对于企业经营发展战略确切的理解；没有沟通，就没有文化上的传播和认同……在现代企业，管理不仅仅是控制，管理更重要的是沟通，沟通是对控制的超越：只有良好有效的沟通，才能促使企业员工自觉开展自己的本职工作，并从内心深处确认自己工作的真实价值，从而实现无须控制的自我管理，达到管理的最高境界。

二、沟通中常见的问题

在今天这个信息时代，沟通的障碍不是变得少，而是变得更为棘手了。一个企业中70％的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。美国曾有一家传播委员会调查70家公司共705位员工对公司沟通的感想。发现：64%的人不相信管理阶层所说的话；61%的人觉得未被充分告知公司的计划；54%的人觉得公司的决策未作充分的说明；有23%～43%的员工希望企业能够倾听他们的意见；多数员工对所在企业的双向沟通评价比较低。长久以来，我们期望组织内部的团结合作、高效协同，然后现实却让我们困惑于组织内部的 “部门堡垒”、“各自为政”、“互不配合”……

企业中的沟通不良主要来自两个方面，一个是从上到下的沟通障碍（从管理者到员工），另一个是从下到上的沟通障碍（从员工到管理者）。向下沟通容易出现信息膨胀效应。传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。这样例子，举不胜数：企业在改革中，虽然班子把方案设计得自以为完美，却在实施中不断受到抵触，甚至大规模上访；一项措施没公布就已闹得沸沸扬扬；会议不断，却成了只为开会，议而不决；部门间相互推诿，员工出现消极怠工；管理者一言堂没人敢说，不愿说，员工短期行为严重。

作为企业的一名员工，他最关心也是最想了解的，首先是在自己的企业里每天发生着什么和将要发生什么。没有信息，你的员工就没办法工作，他们就会感觉到自己是在架设一座没有明确彼岸的桥梁，而不是架设一座通往看得见、摸得着的机会的桥梁。而管理者经常会忽略与员工的沟通，过于自信一切都在“控制”之下了，常常假定员工是一群跑不掉的听众。内部沟通中，约有80％的会议属于分享信息，需要沟通的并不仅仅是工作指令，需要沟通的更多的是企业文化和员工的工作价值和思想感情，或成了单位的命令，也会被员工当做没有价值的垃圾，对行动没有帮助。这完全是权力观念在作祟，这样，管理者与员工之间根本不可能有真正意义上的深度沟通，因为一次次地通过沟通发现问题，但不能及时有效地加以解决的时候，失去的不仅仅是企业发展的宝贵时间和难得的机遇，更将失去员工的信任和领导者应有的威信。在这种情况下，沟通会一次比一次困难，沟通的效果也将一次比一次差。当职工和领导习惯了这种“循环往复，以至无穷”的形式化的沟通模式后，当这种模式把他们意识中本应—体化的沟通和执行强行分离的时候，职工自然渐渐封闭起自己的思想闸门，导致企业文化脉络的阻断和团队士气的日益消沉使自下而上的沟通容易出现信息压缩效应，好消息向上报，坏消息被过滤。导致高层经理不了解下情，作出错误决定。结果优秀的员工越来越难找，跳槽率越来越高。

三、有效沟通的基础

善于沟通是提升沟通力的重要方面。作为企业管理的基础性工作，沟通的过程实际上就是通过“望、闻、切、问”对各种企业病进行会诊的过程，其目的是发现并解决问题。沟通对于企业管理人员而言无时不在，沟通力的实现必须要以人为中心，以平等、民主为基础。要把握三个环节：认识自己、认识他人、影响他人。

1、 信任是基本企业员工之间相互信任可以使他们开诚布公、畅所欲言的进行广泛充分的交流，大大增加沟通的有效性。如果人们之间缺乏应有的信任和坦诚，不敢公开发表自己的言论，也不愿去理解他人，以至于深度交流和有效沟通的渠道被一层厚厚的心墙给封堵上了。

沟通中最基本的东西是信任。有效沟通应该是统合综效的双赢模式，是建立在信任基础上，双方都有合作意愿的行为。信任度越高，合作意愿越强，沟通的有效性就会越高。缺乏信任，再多的沟通技巧也无济于事， 有效的沟通取决于相互信任中的员工关系。

若公司被一种观念所统治，那就是：一般的员工都是无用的，不会主动主动的工作。于是，就站在管理者的高度，以不信任为出发点， “禁止这样做”，“禁止那样做”，这些警示语令员工不愉快，不能指从员工口中获得企业要的真实想法。制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。管理者要知道哪一位员工有什么问题，并留意看是否能提供任何助益；并在他们开口之前，就给他们时间以解决问题；尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；员工要就会感觉到自己受到公司的尊重和信任；他们得到自我发展的机会；使管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；结果如何呢？提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。“ 相互信任气氛中令人满意的员工关系使企业发展蒸蒸日上。2、学会倾听人们两只耳朵，一张嘴，就是要人们多听少说。不仅要多听，还要愿听、会听，认真、专注的倾听，表明对对方的重视和尊重。正是这种诚恳谦逊的态度，才令沟通对象信任你、尊重你，并愿意与你进行实质性的沟通。

一些管理者以为权威性的发言别人才会听，这种想法使他们在发言时总是很大声、很有力，事实上，对于管理人员，听的能力甚至比说还重要，观察别人和从他们的语言中提取有价值信息的能力将有助于你说服他们接受你的意见。帮助你建立起下属对你的信任，会避免很多误会。多听少说，懂得如何倾听的人最有可能做对事情、取悦上司、赢得友谊，并且把握别人错过的机会。借着倾听员工的意见，得以发管理中的问题，提出解决问题的办法。

认真对待牢骚，让那些受到委屈的人有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。注意倾听，就增加了发现问题的可能，就增加了做对的机会；你注意听别人告诉你的方向，就比较不会走错路；你注意倾听别人的牢骚的需求，就可以避免事倍功半。
3、换位思考“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人”，这已成为管理中的金科玉律。站在他人的立场看问题，设身处地地为他人着想。这样，对方才能敞开心扉，把你当成朋友和伙伴，愿意接受你的帮助、建议、指导或方案。

员工们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，就会毅然而去，不要指望高薪能把他们挽留住；他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，就可以创造出令人吃惊的好成绩。作为管理者，要时常换位思考，想要得到别人公正的对待，就必须正确对待别人； 与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则，大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。

4、承认错误“人人都会犯错，但大多数人不肯认错，总喜欢推诿，惟有能面对错误的人才能成功。”优秀的管理者犯的错误可能很多，但其之所以成为一个优秀的管理者，关键就在于承认错误。无法进行平等、开放、民主、轻松的沟通，即便有好的想法也会在摇篮中被扼杀。

5、学会称赞世上最重要的管理原则就是“能得到奖励就做得好”。而欣赏是对一个人最重要的奖励。若是能够多给员工赞许，他们会以千万种方法回报。聪明的领导者应当这样做，而且不应只表扬一次就万事大吉。因为大多数人渴求称赞的心理是永不满足的。“人性中最深层的本质便是渴望得到别人的欣赏。一句肯定的话，就可收到意想不到的效果。让员工接收到称赞，并从心里接受，继而化做双手的行动。

四、实现顺畅沟通沟通不应仅仅停止在理念层面，而应落实到执行层面。以执行到位，效果才好。

1、建立良性的沟通机制员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚他的事和考核他的事，因此引入沟通机制很重要。沟通的实现有赖于良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效能的目的。沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，融在一体，以明确的目标，必要的原则，建立沟通的监督、支持体系、考评体系，以开放的心态来做沟通，制定沟通机制。

2、打造良好的企业文化企业文化，其实即是最高管理者的文化。一个企业，最高管理者正直、宽容、敬业、有远见，那么这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，兴旺发达。

沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自有的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。

在企业文化的形成过程中，企业文化传播和沟通起着催化、引导的作用，在企业文化巩固和发展变革中，企业文化传播和沟通起着凝聚和转型的功能。对内企业文化传播可以凝聚人心、达成共识，对外可以增强和维系企业的影响力，树立企业品牌。追求效率是现代企业的重要特征，沟通的顺畅是所有管理者的期望，要想达到这一目的，要高度重视企业文化的整合，使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导，每一项事物都有一个铜的价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。

3、保持适当的公开公开性指的不是企业的所有信息都应该对你公开，而是指一定的规则的范围内方式、方法、渠道、内容要求必须公开，没有公开的管理沟通规则，正确的沟通行为过程就会失去方向和指引。只有所有的管理沟通成员都十分清楚地知道自己应该参与沟通的祥细过程要求，沟通成员间才能遵循规则，产生正确完整的沟通行为。管理沟通的公开性受损，将导致企业整体或局部的管理沟通系统产生沟通遮蔽或沟通盲点，致使某些应该参与沟通的企业成员或群体无法知道并确认自己应该参与及怎样参与沟通、管理沟通也就无法正确实施。

企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。 没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。

Ⅵ 简述管理职能理论与管理角色理论的内容，并说明二者的关系

所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过专程和基本内容所作的理属论概括。
管理职能一般包括：
计划、组织、领导和控制

管理角色是指管理系统中不同的人所扮演的不同角色。
由于管理系统一般分为高层，中层和低层，因而管理角色一般分为决策者、管理者和操作者三个层次。

Ⅶ 职能与角色哪个范围大

角色 比职能 范围更大
一个角色能对应很多职能，简单举例说吧，比如说某人是个县令，这是他所对应的角色，他的职能就包括很多，如：维持他所在城县的治安、建设、经济、文化等多方面的职能

Ⅷ 项目经理的职能和角色分别是什么

项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和沟通）
项目经理的角色，集成者（专项目适应组织整体计划属的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。

Ⅸ 计划的角色和职能是什么

计划有很多种，主要是调整经济，发展生产力

Ⅹ 在管理学里面管理职能.角色和技能的区别是什么呢

我不知道你现在对于管理是什么水平，就我目前当经理三年的经版验来通俗的说一下吧。权
管理职能就是管理，最主要的内容是沟通，也就是通过沟通的手法，来让别人听你的安排做事情。一个优秀的管理者，最好不要用权力压别人做事情，最好是有自己的沟通体系。
角色就是管理者，小到基层管理者，大到企业管理。管一个人也是管理，100个人也是管理。
技能，管理者其实对技能的要求还是蛮高的，毕竟你如果不熟悉技能，那你就没办法评估出你给别人安排的工作量，以及风险。

管理就是：在适当的时间，安排适当的人，把一件适当的事情，从什么程度做到什么程度，其中会遇到哪些风险，遇到什么风险的时候找什么人求助。