授权式决策

❶ 授权授给下属的是行动权和什么权决策权吗

要想明白授权授给下属什么权力，必须知道什么是授权：

授权（Delegation of Authority）:是上专级委派给下属一属定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交。

授权带给现代组织的是一种全方位 的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。因此，管理者必须向下属授予相当的自主权和行动权。

❷ 授权规范应明确哪些内容() 授权行政机关可以采取何种方式去决策和 实施 B

你是问授权性规范吗 是指授于公民、公职人员、社会团体和国家机关可以自行抉择版做或不做某种行为的法律规范权。禁止性规范和命令性规范称为义务性规范；把授权性规范称为任意性规范。 授权性规范在法律条文中，多以“可以”、“有权”、“享有”、“具有”等词来表达。

❸ 德鲁克有效决策的八个原则是什么

有效管理理论
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1 什么是德鲁克的有效管理理论
2 有效管理理论的基本内容
3 有效管理理论的优点
4 有效管理理论的不足

[编辑]什么是德鲁克的有效管理理论
彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。

[编辑]有效管理理论的基本内容
德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：

(一)管理者必须具有有效性。

德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：

(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。

(2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。

(3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。

(二)管理者的有效性是可以学会的

德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放⋯⋯”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。

(三)管理者必须学会管理自己的时间。

德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：

(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间；

(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情；

(3)学会授权，不要事必躬亲；

(4)尽量少开会；

(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度；

(6)在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素；

(7)将零星时间集中成“整批时间”使用；

(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。

(四)管理者必须着眼于贡献。

德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。

(五)管理者必须重视“长处”

德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”

同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。

(六)管理者必须集中精力于少数主要的领域。

德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。

德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。

德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：(1)重将来而不重过去；(2)重机会而不重困难；(3)选择自己的方向而不跟随别人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。

(七)管理者必须做有效的决策。

德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：

(1)确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”；

(2)确定决策所需要的规范．即外界的各种条件；

(3)在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受；

(4)决策时应考虑执行方案；

(5)决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。

就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：

(1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”

(2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。

(3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。

[编辑]有效管理理论的优点
(一)创新性

在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。

(二)适用性

人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。”

可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。

(三)思辨性。

可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。

(1)在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。

(2)在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。

(3)在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。

(四)务实性

“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。

其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。

例如，曾任通用汽车公司总裁达3O年之久的史洛安先生、第二次世界大战期间美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。

[编辑]有效管理理论的不足
德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。

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❹ 董事会授权下，董事长进行项目投资的决策程序是

决策程序实质上是一样的。公司内部控制治理完善的话，是需要参照《对外投资管理办法》相应的决策要求进行执行的。

❺ 管理学中授权与分权的关系

管理学中授权与分权的关系：所谓制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者为利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个下属。

两者的联系是：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权都属于权力的分散化，其结果是使较低层次的管理人员行使较多的决策权。

(5)授权式决策扩展阅读：

各种企业迅速的成立并发展起来，可以说企业的发展对我国经济的发展起着积其重要的作用。我们都知道，企业的发展离不开良好的管理，而分权与授权是企业管理中两个重要的部分，本文笔者就分权与授权的内涵、分权与授权的关系、分权与授权在企业管理中的作用三个方面来分析分权与授权，以帮助大家理解分权与授权、增强在管理中适当分权与合理授权的意识。

❻ 如何利用开会体现决策和授权的效果

1、会议的根本目的：我必须找到开会的目的，应该取得怎样的效果。开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如生产车间每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，公司周会是要总结过去一周工作成绩和问题，然后检讨未来一周预计会发生的问题，找到解决方案。
2、会议气氛的控制：我经常会遇到会议开小差的人，发言人在上面讲，下面总会有几个素质差的人在窃窃私语或玩手机，容易打断发言人的思路。控制会议气氛的能力就显得相当重要了，这个时候，我会示意发言人暂停下来，全场静听开小差的人，他们会一下子惊觉整个会场都是他们在说话，而所有人都看着他们，人的羞耻心理就出来了，再也不敢在会议上开小差了。在一个良好、热烈的氛围中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心，反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。
3、会议决议的形成：开会的目的是要解决问题，那么会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。我参加过很多领导开的会议，都是会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没办法，还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。另外，一个公司可能由来自五湖四海的人组成，各种方言及本地特色混合一堂，这个时候，就要适当要求采用通用公用的语言和方式，否则，会议就成了地方帮派了。
4、培养员工的列席：参加会议的人选，不仅要与议题有关，更是可以对会议议题有推行作用的。对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，那么比你亲口告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种激励员工士气的工具。

❼ 授权式领导对应的管理模式是什么

授权式领导模式对应的是一种分权式的管理模式。
授权式模式根据各岗位的职责有分配相应的权限，中层管理人员既要承担岗位的管理职能，亦具备对应的管理权限，在经营过程的特定区域有自主权；决策层主要负责重要事件的决策，仍有较强的控制权。
分权管理就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。
分权管理企业将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下，企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。
相应的，使得这种增长本质上是建立在对资源的粗放消耗基础上，而且人员积极性的释放终归有其上限。所以，在虚假繁荣的背后隐藏着深深的危机。而且，这样的消极影响是以一种逐渐累积的方式慢慢表现出来的。因此，一旦感受到它们表现出来的消极影响，实际上已到了比较严重的程度。每每这时，类似的发展困境问题——“业务部门或子公司做不大，总部或总公司又成了空壳子”，就严峻地表现出来。因此，采取分权的企业，一定要注意操作上的简单化陷阱，否则，在分享分权化管理模式带来好处的同时，四大简单化“杀手”正隐身在背后，一点一点，向你逼进

❽ 求一份授权决定书格式

授权决定书

按照昆明市行政审批制度改革工作领导小组办公室《关于行政审批制度改革有关问题的通知》（昆审改办发[2008]2号）《昆明市行政审批首席代表设立暂行办法》。
安宁市发展改革局特授权进入驻市便民中心首席代表董志平，对我局所承担的行政审批事项，全权履行相关行政审批职权，有关行政责任由授权人马文瑜承担。现将首席代表、窗口组成人员、授权的行政审批事项和权限范围决定如下：
一、窗口首席代表A角：董志平
窗口首席代表B角：杨曙东
二、窗口分管领导：董志平
三、窗口负责人：杨曙东
四、窗口组成人员：董志平、杨曙东、缪琦
以上是一个授权决定书的全部内容，仅供参考，如果感觉可以就自己做个word文档就可以了