授权不授责

1. 如何授权给下属

任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。

一、选好对象

选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，领导者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者

在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。

二、明确目标

领导者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标。具体到如何达成目标以及用什么

样的方法达成目标，领导者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者，除非员工主动提出要求

，当然在必要时还是需要领导者给予指导的。

三、授权不授责

被授权的员工在完成任务的过程中，领导者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面

。但是领导者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，领导者永远都是最终的责

任者。

领导者要分清并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、

人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你自己就不清楚的事情也不要去授权给别人。

不同的企业、不同的情况下，授权的方式可能不同，这里笔者主要是谈了下最一般的授权原则。

2. 不授权是什么意思

不收钱的意思就是说比如说你要看一个电视剧当人家不给你权力的时候你是不能看的像这个就是人家的一种权力的一个相

3. 授权就是授责，这句话对么

不是的
授权：
是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授内给部属人员。即主管容将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。
授权之后，就具备了相应的责任，但不完全只是责任。

4. 怎样授权

授权管理

一。授权原则

1。被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。
2。授权必须明确职责范围及权限。
3。制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。
4。授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。

二。授权的要决

授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。

三。授权诀窍
1. 择出可授权部属处理的工作。
2. 制订授权的范围。
3. 选择被授权的人。
4. 培养，鼓励，协助被授权者。
5. 利用日常管理的方法，保持控制。

四。如何选择被受权的人

1。组织内部的一致性，和谐性：

考虑被授权人的品德和个性特征。

2。工作的胜任性:（彼得原理）

层级组织中的谬见：
优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属。
往往优秀的部属晋升成为领导人以后的情况是：
（一）未能发挥领导作用
（二）减低部属的工作效率
（三）浪费上司的时间

3。考虑被授权人是否具有领导潜能

被授权人是否愿意接受。
被授权人的性格是否适合干这种工作。
被授权人对命令的执行性。
被授权人沟通能力如何（听和说）。
被授权人的号召力如何。
被授权人提出建议的积极性。
被授权人接受新事物的能力如何。
被授权人应变能力如何。

5. 授权并不意味着授责这句话是什么意思请解释一下，并随便举个例子，谢谢。

其实这句话明显就抄有逃避的倾袭向！就拿一个生产车间来说：生产组组长接到一个上级生产任务单，然后定期没有完成该任务那他肯定要有责任。上级领导把生产权管理权等给了他这个组长那么他就有义务承担责任！国家也是如此嘛为什么有权力责任制啊！很明白嘛两则不分

6. 什么是职权职责授权三者之间的关系是什么

授权的时候，我们应该授予相称的职责(Responsibility)。也就是说，一个人得到某种"权力"，他就承担一种相应的"责任"。授权不授责会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。 经理人应认识到职权与职责对等的重要性。另外，也常有人阐明，职责在不可以下授。他们提出这一论点，是注意到授权者对他授权对象的行动负有责任。但是，如果职责不可以下授，那又怎么可能使职权与职权保持对等呢? 经理人回答是，区别两种不同形式的职责:执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面(它的最终的要素)应当保留:管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
经理人也对职权关系的两种形式作了区分:直线职权与参谋职权。直线职权(Lineauthority)指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级——下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链(Chainofcommand)，在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人意见而作出某些决策。

7. 授权是最好的管理方式吗

曾经和一个公司的老板聊天，他的公司成立时间不长，大概一年左右的时间，他原来是超级大SELES，自己的时间排的非常满，成立公司后，很多员工遇到问题就问他，本来自己的时间就不够用，这下更忙的不得了。他经常和员工说，我充分授权，你们自己决定就行了，可是员工还是一遇到问题就给他打电话，这些问题又不能不解决，于是他又成了超级救火队员。他特别想改善这种状况，但事与愿违。
也经常听到一些公司的中层经理说，“我对下属已经充分授权了，可是为什么他们不能给我想要的结果呢？”气愤之余显然带着一丝无奈；问问他的下属，则会委屈的说：“我按照他说的做了，费了九牛二虎之力，经理却说这不是他想要的结果，非常不满意，这工作怎么干呀？”，无奈之余显然带着一丝气愤。
不授权有问题，授权也有问题，究竟应该怎么做呢？问题出现在哪里？很多员工都希望自己的主动权更大一些，这样才能更好地发挥主观能动性，那么授权是最好的管理方式吗？
那么，首先我们需要明确什么是授权！
这里不去翻词典找它的标准定义，也不去上BAIDU找它的内涵外延，只想简单地谈谈自己的看法。授权，其实就是让下属在某件事情上有做决定的权利，即有一定的决策权。也许有人会认为，如果有了决策权，会增加下属的自主性，于是会增加积极性，对员工更好地发挥主观能动性有好处，自然也对工作的绩效有促进。
果真如此吗？未必。因为这只是良好的愿望和一厢情愿的假设。
既然授权是授予决策的权利，那么首先需要做的事情是判断下属是否具备做决策的能力。如果下属是新员工，或者是下属从来没有做过这件事，自然就会缺乏做决策的能力。授权的结果很可能是下属不知道该怎么做，或者是下属做了但和上级要的结果不一致。所以说，有一句话说的特别好——“不能把新任务授权给没有经过培训的员工”。在授权之前，必须了解授权的内容和对象是否具备授权的条件，如果不具备则需要教他如何做，需要什么资源，然后提供支持，并让其他相关人也提供帮助。
对于有相关工作经验的人，是不是就可以授权了呢？是的，对于一个有工作经验的人来说，手把手地教他对于你来说也许是谨慎，对于他来说要么是不信任，要么是一种侮辱。但是如果授权的话，一定要明白一件事，一般情况下经理授权是不能授责的，如果下属做错了事，责任还是要上级来承担的，因为上级需要对结果负责。假如你把事情的责任都推到下属身上（其实有很多经理是这么干的，以后会在“经理的影响力如何建立”一文中详细阐述），你的上级会怎么看你，你的下属还会支持你吗，你的威信和领导力如何还能建立起来，还有人愿意和你共事吗？……错误是下属犯的，责任却要上级来承担，这件事情乍看起来好像不公平，实则不然，要知道，授权不是放任不管，授权是要和控制紧密结合的。既然经理要对结果负责，而又不能全程跟踪所有的过程（如果跟踪所有的过程还是授权吗？），那么应该怎么办呢？必须设立一个个关键的里程碑点，在这些点上进行检查，如果发现问题及时修正，以免最后结果与当初的目标相差太远。而在所有事情的授权中，有两点需要格外注意，就是关于“人”和“财”的授权，控制的力度一定要更谨慎一些，人主要体现在任用上，财主要体现在预算上。
所以说，授权是不是最好的管理方式，要取决于具体的事情和具体的人，授权得当事半功倍，授权不当功亏一篑。

8. 授权管理

授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
上个世纪50～60年代，伊恩·戈登基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了这一管理思想。面对以客户为中心和全球市场力量的威胁，许多企业，特别是大公司，需要减少中间管理层次，简化办事程序，提高办事效率，以便满足客户的需要。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。

9. 真的有授权不授责这种说法吗

权力跟义务是相结合的，有一定的权力就有一定的义务 。 就拿那些压钞的专武警人员来说吧，政府部门给属他门有射杀企图劫钞歹徒的权力，但他们非到万不得已是不能随便开枪的，因为他们除了对政府负责外，还要对人民负责

10. 权责一致与授权不授责矛盾吗

授权主管才掌权授权势所趋明智举授权式确讲究授权应该遵循些基本原则实现授权目授权原则概括起看几面： 合理授权原则 指领导者授权机、程序、途径必须、合理机、目看组织工作需要提高领导工作效能着力于锻炼、培养新于主观随意性更搞任惟亲、满足私利行 逐级授权原则 指领导者所授予属权力领导者自身职务权力范围内决策权即领导者自身权力比高级主管能自享决策权授给直接领导层主管能高级主管所享权力授给层主管属实质侵犯自属合权力越级授权造属职权给自属工作造造自与属、属与属间相互矛盾与隔阂要避免领导者授权程违反逐级授权原则领导者必须明确应授权力与授权象?要明确领导者作整组织指挥者组织所权力拥者领导者所拥权力定范围领导权定限制越级授权专制代普遍存专制体制统治者君主看普土莫非王土普臣莫非王臣所切说算授权没任何节制主观随意种做权民主代已适合领导者与属各自拥自权力授权必须符合组织原则权力运行机制除非极特殊、冲突事件处理越级授权外般越级授权 权责明确原则 领导授权程权、责内容看两种形式：授权授责与授权留责两种前者同权授权同授责权责致；者则同授权授责授权者处理发决策责任仍由授权领导者自承担两种形式各利弊授权授责授权者责任压力增强运用权力责任防止滥用所授予权力授权者行使决策权进行创造性形巨压力与精神负担由于惧怕自失误给组织带危害影响自前途能充行使其所授予权力影响工作效能授权留责面使授权者增强领导者信赖工作更放、更放手同容易由于需顾及没责任、压力至于现滥用所授权力达授权目 适度授权原则 所谓适度授权指领导者授予属决策权力、少与授权者能力、与所要处理事务适应授权能宽或窄要坚决视能授权与事授权授权宽、度超授权者智能所承担限度现材用情况超所处理事务需要度授权等于领导者放弃权力导致属权力泛化使领导者端架空授权窄足则能充调属积极性能充发挥其才能现材用且能充代表领导者行使权力处理相应事务事事请示汇报领导者能繁杂事务解放达授权目 控授权原则 授权领导者应独享权力授予属行使领导者并授权丧失其领导主体位并且授权责任终承受者授权放任自流撒手管放弃其职能所授权必须办确保权力恰使用其目于发现纠属行使权力偏离目标现象干预属行 授权要异 新月异科技发展形势使企业管理者能做面面俱并干涉企业各阶层具体工作明智做管理者负责整体化运营决策关些具体细枝末节管理者需要自决定告诉属至于具体做应放让属思考让各负责各负其责发挥各自才能 授权前必须清楚属特点异授权授权需要考虑问题几： 1、哪些事情留给自做哪些事情授权给助手或别做 2、授权给谁做应属特点相充解知道谁适合完工作 3、候授权合适助手必须间内完段间内助手才能够使用相关权力 4、授权自助手关系般原则尽量放手让员工自作主减少自依赖培养助手工作能力充授权并事情闻问员工处理些问题疑难或者能现良自仍要干预否则种负责任表现 5、授权现问题谁负责任般原则自承担授权基本原则 外根据员工处授权些要点： 1、明晰所要解决问题能象进行目筛选即公司所采取行要达目解决具体问题管理者必须数针性进行选择要求特别针于些具体性工作像设计、规划、谈判等等 2、员筛选必须做定性定量即衡量行结标准使员筛选结能用简单、直接数据表现才能使授权行价值准确认识 3、限完必须规定明确间期限针每阶段要完任务必须全力赴浪费掉间要想设弥补 授权要恰处 说授权要恰处要异握授权程度二授权者必须确定授权者知道授权程度其包括权做何种程度决策及采取哪种程度行授权才能发挥其主作用超越授权范围