能力和授权

Ⅰ 如何提升管理的授权能力

目标一：授权的相关概念和授权的益处

授权的概念，什么是授权？

所谓授权，是指管理者把由他全权负责的一项或多项任务委派给下属员工，使下属拥有相当的自主权和行动权，它是现在企业的一种管理方法。

授权的任务范围很广，可以大到一项重要的业务项目，小到公司的日常工作。要学会授权，首先我们要先正确理解授权。下面要纠正一些管理者对授权存在的误解。

管理者对授权的一些误解

授权的益处，为什么授权？

因为有效的授权是一个一石三鸟的策略，其益处已经得到广泛的认可。通过授权，企业可以实现管理者、下属、整个团队三方面的共赢，让企业高效地运作。接下来我们看看对这三方面的益处。

那么如何才能实现有效授权呢？有效授权中的5个必备要素可以为你授权提供备忘 ，让你在授权之路上少走弯路。他们分别是：

有效授权必备5要素

开放

有效授权的第一个要素，克服阻碍授权的心理因素，以开放的心态来对待授权。通常可以通过2个方面调整心态。

通过发展下属来提升自己

很多管理者不愿授权，很大原因是害怕下属超越。对于管理者成功的秘诀是，以诚相待，甚至愿意栽培别人来取代自己，其实擅长授权的管理者，对自己的能力与在公司的地位充满信心，认为授权的目的是预备让下属将来能成为管理者，同时也能让自己有更高的发展。

重视内部人才选拔

一般来讲，企业管理者可以到三个地方寻找有用之才。

部门内部

其它部门或公司

专业人才培训机构

大多数企业都会选择第一种部门内部选拔人才，其原因为：

部门内的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作

从部门内部选拔人才可以起到激励组织成员的作用

信任

授权的第二个要素：显示对下属的信任。

既授之，则信之。管理者要做到用人不疑，并拥有一个容忍下属犯错的宽广胸怀。只有这样才能使下属在心理上、感情和行动上，与管理者建立起交融与共的协作关系。

管理者应该通过哪些行为，来显示对下属的信任，进而提高其效率呢？

别在下属面前唠叨他们的错误，必要时施以援手

不要暗中监视下属

不要保留有用的信息

支持

有效授权的第三个要素：授权之后，不忘为下属提供支持，表明管理者积极配合的态度。尤其是下属需要跨部门需要支持的时候，在完成任务过程中，各部门难免会遇到资源难以分配的争端和纠纷，管理者相对更容易获得资源，为下属提供资源能体现管理者对下属的支持。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的是使下属感受到来自管理者的关怀。

四句式问话

你的工作需要什么资源

你将你所需要的东西详细列出一个清单交给我

我这里有些什么资源

我这里有你需要的，你可以随时调用

激励

有效授权的第四个要素：采取有效激励下属的措施。

每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法是识别出下属真正需要什么，提供满足其所需要的无知或精神鼓励。

这里介绍一下马斯洛需求层次理论，他把人类的需求从低到高分成了

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

五个层次。其中，前两者属于物质性价值需求，后三者属于精神性价值需求。

马斯洛需求层次理论

反馈

有效授权的最后一个要素：无论是在任务进行中还是完成后，都要给下属提供及时的反馈。

管理者给予下属的反馈包括三方面内容：

奖励或认同

叙述客观事实

完成任务后的总结

Ⅱ 主管对于有意愿而且有能力的员工应当采取怎样的授权

当然要区别对待，跟根不同性格的员工可采取不同的方法。管理者可分为四类内员工一样可分为四类人才容，第一类是有思想又有能力的人这类人是员工当中的精品应该好好培养，多给予鼓励可达到水到渠成的效果；二类是有思想没能力的人， 这类人属半成品，在工作过程中对其所做的工作可多给予指点更正，对其思想上可以省去教育时间，指日也可达到一类人才水平；三类员工是没思想有能力的人，这类员工属于脚踏实地型的是歪材，多注意思想教育在工作中将是一个得力的助手，可以让自己少操心的类型。四类是没思想又没能力的人，这类员工只能算是废品

Ⅲ 授权为何要授给有能力的下属

西方管理界有句话说：“有责无权活地狱。”你把权力授予负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是卓有成效的管理者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在管理下属中迈进了一大步。”

现代许多管理者都不愿意授权，他们更喜欢用人惟亲。在他们看来亲人是最可靠的助手，为此，不少管理者付出了代价，福特公司的例子就是其中最有名的。

福特汽车的沉浮，其主要原因就在于公司用人方面。如果福特家族独裁，那么公司就开始走下坡路；而如果重用人才，让有能力的人干，公司就会繁荣中兴。

福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，１９０３年，亨利·福特在经历了两次失败之后，与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任CEO，第三次办起了福特汽车公司。

库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测，产品价廉物美，建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里，福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司。福特本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。然而，福特公司取得发展之后，福特一世的头脑开始发热，在１９１５年辞退了库兹恩斯，实行他个人的独裁，退回了家族式的管理体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级管理人员在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切决定、一切人事安排、一切生产和销售事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人惟亲，在公司担任高级职员的５００多人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的亏损。同时，老福特一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为“眼中钉”，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型非常单一，这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司能取而代之，实际上是一种必然。

老福特眼见情况不妙，在１９４３年“福特二世”因病去世后，将在海军任职的孙子小福特招回，但任公司副总裁。“福特三世”于１９４５担任公司总裁。小福特上台后很快使每月亏损900多万美元的福特公司获得中兴。

小福特的革新措施是：

（１）打破家族统治的传统，重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权；由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力做出各种必要的决定，公司从此走上了复兴之路。

（２）对管理体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成１５个部门，各部门的经理全权负责本部门的工作。

（３）开发了国外市场。２０世纪初福特汽车公司是世界上最大的汽车公司，业务步步登高，呈现了一派繁荣景象。

但是，２０年后福特公司在美国的地位逐渐让位于美国通用汽车公司。福特公司的这种颓势是如何造成的呢？

小福特刚上任的前几年，奉行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了康德森、米勒、艾柯卡等公司总裁，又掌握了公司的全权。小福特又重犯了祖父的错误，越来越独断专行。这一违背管理体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。到了１９８３年，福特公司不再是福特家族的私有企业了。

一个管理者在用人上正确与否，决定了一个企业的成败。只有打破用人惟亲的观念，用人惟贤，把住这一关口，企业才会有所发展。其实，让有能力的人干也是管理好下属的关键之所在。

Ⅳ 法人是被授权人还是授权人

要看在什么情况下，法人作为公司的主体资格，对于该公司所做的公司事务或者职工行为来说，法人是授权人；但对于代理商等形式存在的公司来说，法人又是被授权人。要看授权时授什么权。

授权人是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程，我们把这种领导称为授权人。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。

被授权人是指拥有行政职权，但其行政职权并不因组织的成立而形成，而来自于单行法授权的主体，也被称为“法律、法规授权的组织”或“被授权组织”。在中国行政法学上，被授权人和行政机关一起被称为行政主体。

根据《中华人民共和国民法总则》第五十七条的规定，法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。法人制度是世界各国规范经济秩序以及整个社会秩序的一项重要法律制度。

(4)能力和授权扩展阅读：

《民法总则》第五十七条法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

第五十九条法人的民事权利能力和民事行为能力，从法人成立时产生，到法人终止时消灭。

第六十条法人以其全部财产独立承担民事责任。

第六十一条依照法律或者法人章程的规定，代表法人从事民事活动的负责人，为法人的法定代表人。

法定代表人以法人名义从事的民事活动，其法律后果由法人承受。

法人章程或者法人权力机构对法定代表人代表权的限制，不得对抗善意相对人。

Ⅳ 授权对领导工作的意义是什么

提高决策的谋略能力
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对全局工作的长远规划。做到这一点要集思广益，注重调查，精通业务，提高对长远目标和近期目标的设计能力。

提高凝聚能力
凝聚力针对整个管理阶层的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响，可以有效提高决策效率。

工作创新能力
制定方案的目的是改变现状，这是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新意识领导者无法制定最为科学的方案。
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。
团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人

Ⅵ 怎样提高授权能力

正如楼上所说这是一个长期的经验积累，先给一些经验和理论以供参考。

一、为什么要进行授权管理

权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担， 实 现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞 争的激烈化，使得一个企业家必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才 能应对时代的要求。通过授权管理，能达到三个目的：
1．把领导变成员工，使领导跟群体配合到一起。
2．把员工变成领导，使企业将战略目标和员工捆绑在一起。
3．让领导腾出时间，考虑长远目标。
在中国，每天有几百家企业倒闭，很多企业忙于挣钱，只挣眼前的钱，不做研发，不了 解员工的心理需求，也不总结成功的规律，不重视流程，也没有科技含量，那么企业迟早要 被社会淘汰。
作为企业家，必须不断地保持激情，追求创新，描绘企业愿景，创建企业文化，同时不 断地进行系统思考，反思经营模式。

二、授权的五项原则

1．自我授权。给别人授权以前，先明白自己的目标使命，确认自己的信念及理想，明 确自身的责任范围。
2．目标和挑战。对被授权人设定其挑战性目标，共同规划，把大的目标细化分解，使 授权人充分明了自己的权限、责任，激发他的热情和使命感。
3．支持和关心。对被授权人过程给予支持，用心关爱，使之发挥潜力，并提供 适当的交流培训机会，使之在其岗位上具有更多的知识，激发其创造性。
4．开放和信任。经常组织会议也是授权的一种方式，开会能使大家更明白高层 的意图，统一思想、行动、观念、追寻过程，让被授权者参与政策制定，鼓励其自主决策， 不断地鼓励被授权者提出合理建议并放手让其行动。
5．指导和培训。在被授权者实施目标计划时要进行方向性指导，在其实施任务 、管理过程中要注意反馈意见，同时适当调整其偏差，修订其不足。

三、授权的流程

步骤一，挑选合适的被授权人。
1.选择被授权的标准，一是看其品德，是否做人诚信，有爱心、有正义感，具有强烈的 责任心；二是看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；三是看其是否有发现问题 、解决问题的能力。
2.被授权人是否具备担当完成任务所要求的知识和技能。
3.被授权人是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验。
4.定期对被授权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺。
5.对被授权人进行岗位培训。
步骤二，授权的四大边界。
1．资源：对被授权人要给人力、财务等适当的权限资源。
2．结果：结果就是目标，苦劳不等于功劳，要不停地问被授权人结果还差多少未实现。
3．时间：限定期限是一种标准，也是一种压力。
4．限制：对被授权人逾越制度的行为要坚决制止。
步骤三，组织监控。
1．例会制度，让授权者叙述工作计划，执行进度，出现的问题及解决方案。
2．内部审计、考核。
3．外部客户反馈、考核。
4．定期述职。
步骤四，授权的调整。
1．分析：成功和失败都要总结、分析内因、外因。
2．调整：根据被授权者表现给予升职、降职，按自然淘汰法则优胜劣汰。
3．设立评价委员会。

四、授权的误区

1．授权变成弃权，自己不愿做的事交给别人做，正所谓“己所不欲，勿施于人”，放 任不管，做甩手掌柜，部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。
2．授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺，使得被授权人缺乏激情的动力。 被授权人对授权人没有承诺，使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。
3．授权太滥，流于形式。多授权等于没授权，责任不明确。
4．授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去，但实质性的资源调配又不放手，会逐 渐消磨被授权人的积极性。
5．授权后信息反馈的缺失。 授权后不对被授权人执行过程进行跟踪、调研，会使授权 管理偏于形式。
6．重复授权和越级授权 。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责，而且 任务不能完成时，被授权人会推卸责任。
7．有些事情必须亲自做，不宜授权。⑴人事或机密的事；⑵关于制定政策的事；⑶危 机问题；⑷下属的培养问题；⑸上级分配给你亲自做的事。
总之，授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发 展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情，了解掌握授权的重要性，分 析了解授权的基本原则，并合理地运用必能使团队更有效地工作，使企业健康持续发展。

Ⅶ 组织协调能力的授权能力

通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：
(1)通过他人的努力来完成任务。
(2)与下属相处融洽，获得工作上的支持。
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的下属，当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就实现了：A.任务所涉及的特性和范围。B.期望所达成的结果。C.用来评价工作执行的方法。D.时间方面的要求。E.工作执行所需要的相应权力。
(3)如何才能提高授权能力呢?
A.寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。
B.先与被授权者磋商。
C.先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。
D.委派整个任务时，尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。
E.表明对结果的期望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。
F.授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。
G组织协调相辅相成，是一个集体，不可拆分。