怎么样授权
① 如何有效授权
一、只做自己该做的事
1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则
1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂
1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具
1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工
作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近
1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”
3、自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。
4、一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。
5、一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。
6、要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。
小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。
② 管理中如何做到有效授权
我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权：
NO.1
公开场合授权，要广而告之
授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。
NO.2
清晰明确的任务要求
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子：
情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。”
情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。
看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀…….
而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。
没有目标时，所有的风向都是错的。有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。
NO.3
要给被授权人与权利对等的资源
俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。
比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算”
“预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛”
“想了，没钱的话我们打算跟合作的公司资源置换，您看公司的XX资源能不能提供给我们”
“诶呀，这个资源拿出去置换不大合适，你再想想其他的办法吧”
“那要不给配30个人，我们自己去做推广吧”
“公司项目紧任务重，抽不出这么多人啊”
“那老板，我们有啥是能用的吗”
“诶呀，都授权给你了，你要自己想想办法嘛，公司既然授权给你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..”说完老板挥挥手走人了，留下被授权人独自在风中凌乱。
授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权开展工作，不给资源的授权则是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的。
NO.4
拒绝逆向授权
授权是辅导员工成长最好的方式之一，而授权本身也是一种辅导，但在授权过程中有个绝对要注意的事项：被逆向授权。管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”，现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
比如，当下属向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问到“领导，您考虑的怎么样了？”本来这是个需要下属来解决的问题，你需要做的是检查他的完成成果，可现在呢？变成了他来检查你了！于是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种意义上，管理者沦落成了员工的手下。
既然是授权，那么权利的归属就应该是归属领导者所有，只是你把这个权利给到对方，这种情况下最最重要的原则是『可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事』，因为权利是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事情，否则授权就失去了意义。有时对员工真正意义的授权和辅导，那就是眼睁睁的看着下属把事情做错，而不插手。
有效授权对管理者、员工和企业三方都是有利的。充分掌握了以上几个授权要点，对于管理者，可以让他们空出较多的时间做策略性思考；对于员工，可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者和员工都有机会发展能力；对于公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，在帮助员工成功的同时，就等于是在帮助自己和公司成功。
③ 如何获得授权
方法
(1)掌握授权的权限和时间信号
(2)选择适当的授权人选
(3)采取相应的授权形式
(4)谨防“反授权”
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可以受惠。
④ 简述管理者如何授权
即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
(一)对下属的授权应当分工明确
管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
(二)不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。(三)允许下属参与授权的决策
每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
(四)使其他人知道授权已经发生
(五)对接受授权员工进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
(六)做好出现错误的思想准备
管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。
⑤ 如何进行有效授权
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
1、确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
2、确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
4、授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
5、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
⑥ 怎样授权
授权管理
一。授权原则
1。被授权者要能达到所授权工作的能力与品行。
2。授权必须明确职责范围及权限。
3。制定明确的作业规范，制约滥用权利的行为。
4。授权前，对被授权者施与职前的训练和协助。
二。授权的要决
授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。
三。授权诀窍
1. 择出可授权部属处理的工作。
2. 制订授权的范围。
3. 选择被授权的人。
4. 培养，鼓励，协助被授权者。
5. 利用日常管理的方法，保持控制。
四。如何选择被受权的人
1。组织内部的一致性，和谐性：
考虑被授权人的品德和个性特征。
2。工作的胜任性:（彼得原理）
层级组织中的谬见：
优秀的领导人必定曾是优秀的出色的部属。
往往优秀的部属晋升成为领导人以后的情况是：
（一）未能发挥领导作用
（二）减低部属的工作效率
（三）浪费上司的时间
3。考虑被授权人是否具有领导潜能
被授权人是否愿意接受。
被授权人的性格是否适合干这种工作。
被授权人对命令的执行性。
被授权人沟通能力如何（听和说）。
被授权人的号召力如何。
被授权人提出建议的积极性。
被授权人接受新事物的能力如何。
被授权人应变能力如何。
⑦ 怎样才叫授权
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。
⑧ 如何授权给下属
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着
自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方
面去考虑。
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着
自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方
面去考虑。
一、选好对象
选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，领导者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者
在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。
二、明确目标
领导者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标。具体到如何达成目标以及用什么
样的方法达成目标，领导者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者，除非员工主动提出要求
，当然在必要时还是需要领导者给予指导的。
三、授权不授责
被授权的员工在完成任务的过程中，领导者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面
。但是领导者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，领导者永远都是最终的责
任者。
领导者要分清并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、
人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你自己就不清楚的事情也不要去授权给别人。
不同的企业、不同的情况下，授权的方式可能不同，这里笔者主要是谈了下最一般的授权原则。
⑨ 怎样授权他人
填写授权书，比如：
授 权 书
致： （招标人全称）
本授权书宣告：（专投标人全称） （职务）属 （姓名） 合法地代表我单位，授权 （投标人或其下属单位全称） 的（职务） （姓名 ） 为我单位代理人，该代理人有权在 （公路项目名称） 第 合同段（或 大桥）工程的投标活动中，以我单位的名义签署投标书和投标文 件，与招标人（或业主）协商、签订合同协议书以及执行一切与此有关的事项。
投 标 人： （盖章）
授 权 人： （签字）
被授权的代理人： （签字）
日 期： 年 月 日
（注：在授权书后应附有经公证机关盖章并由公证员签字的公证书，若投标文件中缺少公证书或公证书不满足要求，招标人有权将其作为废标处理。）
可以根据内容调整，只要意思表达明确就可以。