授权计划

Ⅰ 如何进行有效授权答案

一、有步骤地有效授权：
领导者在授权下属之前，必须有一套科学的授权系统，这样才能做到有效授权。
第一，明确工作需要，确定工作、权力的授予，因时而异，因事而异。
第二，筛选能够胜任工作的下属，确定权力与工作的分配。
第三，制定完善的授权计划。
第四，完善授权监督系统。授权工作完成后，单位或者部门负责人要做好授权的监督工作，避免工作停滞。

二、授权的现实意义
实践证明，授权是行之有效的管理手段。常州明景电子科技有限公司总经理王清寒认为，目前国内许多企业在发展的过程中总是在管理机制上落后于一些国外企业，这种现象归根结底的原因就是管理理念的落后。当一个企业由小变大迅速发展的时候，由于本身的管理节奏往往跟不上，这样便会出现组织结构扁平、层级结构消失的现象。这时如果授员工与权，就可以充分发挥员工本身的创造力和管理才能，有效激起员工的责任感和积极性，提升团队的集聚力。

Ⅱ 如何把握好授权的时机与细节

一位决心授权的管理者就要进入授权实战了，在你的脑海中可能已经形成一个授权的操作方案，现在要做的，是选择一个适当的时机，这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。

这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象。把握这种时机，导入授权，能让下属切实感到授权之必要，或避免授权过程中的生硬。

有效的授权者在下列情形出现时授权：

①管理者需要进行计划和研究而总觉时间不够；②办公时间几乎全部在处理例行公事；③正在工作，频繁被员工的请示所打扰；④员工因工作闲散而绩效低下；⑤员工因不敢决策，而使公司错过赚钱或提高公众形象的良机；⑥管理者因独揽大权而引起上下级关系不和睦；⑦公司发生紧急情况而管理者不能分身处理另一件事情时；⑧公司业务扩展，成立新的部门、分公司或兼并其他公司时；⑨公司人员发生较大流动，由更年轻有活力的中层管理者主持各部门、团队工作时；⑩公司走出困境，要改变以往决策机制，以适应灵活多变的环境时。

授权的导入需要有三个基本条件：一是管理者头脑中形成清晰的思路和完整的授权计划；二是选择恰当的时机授权；三是选择适当的形式宣布授权。选准了授权的最佳时机，还要注意许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的八大要点。

（１）管理者心态的自我调适许多管理者不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。

（２）引导各级管理者明白授权的必要性如果管理层被限制从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。

（３）自上而下协调一致的授权管理者应使管理层自上而下，对于授权有深刻理解，由老板开始做起，一直推行到最基层。

（４）训导受权者授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理人员。

（５）让受权者明白该达到的效果授权的管理者应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。

（６）了解下属的能力许多管理者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：下属是你宝贵的财富，深入地了解你的下属会给公司带来财富。

（７）事先确立绩效评估的标准管理者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助下属和管理者双方适时地衡量工作成果。

（８）给予适时的帮助管理者对受权的下属负有的责任包括两个部分：其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。

Ⅲ IBM近日宣布开发授权计划，具体内容是什么呢

由于缺乏高端SoC芯片技术，国内IC设计企业在嵌入式CPU开发上一直处于落后状态。可喜的是，随着全球半导体产业的技术转移及自身的努力，近年来国内已涌现出一些嵌入式CPU开发优势企业。下面就由福州卓跃教育具体介绍。

近期，Power PC的创立者IBM也进一步放开了相关授权，这无疑对国内嵌入式企业来讲是个利好消息。IBM近日宣布了一项扩展Power Architecture技术授权的计划，其中首次涉及一项多用途授权协议，即开发商可通过一项授权使用整个Power内核系列。设计人员现在可通过获得“一揽子许可”在5年内无限次使用Power470,Power460和Power405内核。
与此同时，IBM还宣布了一项针对Power405内核的无障碍授权，该授权降低了标准使用费。IBM称将会和新思（Synopsys）合作，努力使Power成为高校科研和工程教学的主要架构。IBM正在向新思高校计划的具备资格的会员免费提供Power405内核的可综合版。该扩展计划旨在通过将Power405内核用于嵌入式系统新应用的方式来鼓励自主创新。
对于IBM放开授权的做法，这不但降低了中国SOC设计企业设计SOC芯片的门槛，而且有效促进这些企业能够走入到SOC的设计里面去。这无疑是一个非常好的举动。
IBM在1981年推出的“5150”个人电脑掀起一场革命，2011年， 在PC三十岁生日之时，曾经的PC设计先驱马克•迪恩，说出了令人沮丧的一段话：“它们（PC）会像电子管、机械打字机、黑胶唱片和白炽灯一样退出历史舞台。”

Ⅳ 怎样提高授权能力

正如楼上所说这是一个长期的经验积累，先给一些经验和理论以供参考。

一、为什么要进行授权管理

权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担， 实 现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞 争的激烈化，使得一个企业家必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才 能应对时代的要求。通过授权管理，能达到三个目的：
1．把领导变成员工，使领导跟群体配合到一起。
2．把员工变成领导，使企业将战略目标和员工捆绑在一起。
3．让领导腾出时间，考虑长远目标。
在中国，每天有几百家企业倒闭，很多企业忙于挣钱，只挣眼前的钱，不做研发，不了 解员工的心理需求，也不总结成功的规律，不重视流程，也没有科技含量，那么企业迟早要 被社会淘汰。
作为企业家，必须不断地保持激情，追求创新，描绘企业愿景，创建企业文化，同时不 断地进行系统思考，反思经营模式。

二、授权的五项原则

1．自我授权。给别人授权以前，先明白自己的目标使命，确认自己的信念及理想，明 确自身的责任范围。
2．目标和挑战。对被授权人设定其挑战性目标，共同规划，把大的目标细化分解，使 授权人充分明了自己的权限、责任，激发他的热情和使命感。
3．支持和关心。对被授权人过程给予支持，用心关爱，使之发挥潜力，并提供 适当的交流培训机会，使之在其岗位上具有更多的知识，激发其创造性。
4．开放和信任。经常组织会议也是授权的一种方式，开会能使大家更明白高层 的意图，统一思想、行动、观念、追寻过程，让被授权者参与政策制定，鼓励其自主决策， 不断地鼓励被授权者提出合理建议并放手让其行动。
5．指导和培训。在被授权者实施目标计划时要进行方向性指导，在其实施任务 、管理过程中要注意反馈意见，同时适当调整其偏差，修订其不足。

三、授权的流程

步骤一，挑选合适的被授权人。
1.选择被授权的标准，一是看其品德，是否做人诚信，有爱心、有正义感，具有强烈的 责任心；二是看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；三是看其是否有发现问题 、解决问题的能力。
2.被授权人是否具备担当完成任务所要求的知识和技能。
3.被授权人是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验。
4.定期对被授权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺。
5.对被授权人进行岗位培训。
步骤二，授权的四大边界。
1．资源：对被授权人要给人力、财务等适当的权限资源。
2．结果：结果就是目标，苦劳不等于功劳，要不停地问被授权人结果还差多少未实现。
3．时间：限定期限是一种标准，也是一种压力。
4．限制：对被授权人逾越制度的行为要坚决制止。
步骤三，组织监控。
1．例会制度，让授权者叙述工作计划，执行进度，出现的问题及解决方案。
2．内部审计、考核。
3．外部客户反馈、考核。
4．定期述职。
步骤四，授权的调整。
1．分析：成功和失败都要总结、分析内因、外因。
2．调整：根据被授权者表现给予升职、降职，按自然淘汰法则优胜劣汰。
3．设立评价委员会。

四、授权的误区

1．授权变成弃权，自己不愿做的事交给别人做，正所谓“己所不欲，勿施于人”，放 任不管，做甩手掌柜，部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。
2．授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺，使得被授权人缺乏激情的动力。 被授权人对授权人没有承诺，使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。
3．授权太滥，流于形式。多授权等于没授权，责任不明确。
4．授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去，但实质性的资源调配又不放手，会逐 渐消磨被授权人的积极性。
5．授权后信息反馈的缺失。 授权后不对被授权人执行过程进行跟踪、调研，会使授权 管理偏于形式。
6．重复授权和越级授权 。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责，而且 任务不能完成时，被授权人会推卸责任。
7．有些事情必须亲自做，不宜授权。⑴人事或机密的事；⑵关于制定政策的事；⑶危 机问题；⑷下属的培养问题；⑸上级分配给你亲自做的事。
总之，授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发 展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情，了解掌握授权的重要性，分 析了解授权的基本原则，并合理地运用必能使团队更有效地工作，使企业健康持续发展。

Ⅳ 王立峰的授权计划

这是一道案例分析,王立峰会不会是虚构人物?把案例写出来

Ⅵ 财政授权支付预算指标数与财政已批复计划授权数的区别

实行国库管理制度改革后,根据不同的支付主体及资金的使用性 质,国库集中支付分为财政直接支付和授权支付两种方式。 财政直接支付是指由财政部门签发支付令，代理银行根据财政部 门的支付指令， 通过国库单一账户体系将资金直接支付到收款人或用 款单位账户。财政直接支付的流程为：由预算单位按照年初部门预算 控制数或批准的部门预算(包括调整预算)，按季编制分月用款计划， 向财政部门申报，并由财政部门正式批复给预算单位。预算单位需要 支付资金时，由预算单位根据财政部门批复的分月用款计划，向财政 部门提出支付申请。财政部门审核无误后，向代理银行签发财政直接 支付令，通知代理银行从财政零余额账户付款给收款人(垫付)，同时 向中国人民银行或预算外非税收入财政专户行发出清算信息。 每日营 业终了,财政部门从国库单一账户或预算外非税收入财政专户付款到 代理银行财政零余额账户。财政直接支付的范围为：工资支出、工程 采购支出、货物和服务采购支出。

Ⅶ 什么是随机授权与计划授权

随机授权是指领导在工作中，根据某些随机性的工作需要和条件将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。

Ⅷ 领导的授权的四种方法是哪些

授权的四种类型
一）、 必须授权的工作
1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。
2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，职业经理必须授权给下属。
3.下属可以做得更好的工作，如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
误区（1）必须授权的工作没有授权。
（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
二）、 应该授权的工作
1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。
3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。
如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。
三）、 可以授权的工作
有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。
这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。
四）、 不应授权的工作
作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：（1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。
如参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。
（2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。
（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。
对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。
（4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。
财务支出的签字权也不能授权给别人。
还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

Ⅸ 连连看一元授权计划是什么今天看到新闻发布会上有人再说这个的。

为了减少违法使用“连连看”商标的侵权活动，实现利益共享、各方多赢，宁波连连看网络科技有限公司（以下简称“公司”）决定开放授权，郑重推出 “连连看品牌一元授权计划” ，公司承诺：凡是未经许可使用“连连看”商标的任何个人或企事业单位，只要在规定的时间内（自2011年9月21日至2011年12月21日），向公司申请授予商标许可，并与公司签订商标许可使用合同，则 只需每年支付1元人民币的使用费，即可取得合法授权 。

Ⅹ 授权有哪些益处授权分为哪几步

（1）授权的益处
1 对领导： 增强团队信心， 节省时间
2 对团队成员： 增强参与性， 提高责任感，培养新技能。
3 对提高团队整体表现： 将技能和经验更好结合，带来更大灵活性：更好达到业绩目标。
（1）授权的步骤
1 打好基础：制定计划并打好基础——目标，任务，时间，人选等。
2 下达指令：调动兴趣，意见一致，任务框架，授权多少，责任承担等。
3 检查进展情况：非正式，正式
4 反思：工作质量，授权效果