授权体系

㈠ 领导授权与制度有什么区别

授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。要想保持企业过去高效率的运作机制，实现持续稳定的发展，企业领导层的适度放权是企业发展过程中的必经之路。然而在具体的实践过程中，却经常会遇到问题。

在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：

1. 感觉主导，因人授权。在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。

一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时候，领导就会担心，不断电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。

授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的；另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。

2. 分权失控，信息不畅。面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：

一是擅自决策，自报自批。在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报十分惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样时间长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。

二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后实在捂不住了只好汇报，等到集团领导层知道了，问题已经非常严重，大量损失难以弥补。

3. 加强监管，人心丧失。面对失控问题，领导层只好又想办法解决。把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。

这样作起来，分权加上监控，似乎企业管理应该到位了，但却不然。企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。

首先是上为下动。企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然也的确发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本。

其次是人心丧失。企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多时候举报查无实据，可被举报人已经不打算再作下去了。

上述三点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，但也是很多企业在管理提升过程中遇到的最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。

从问题的根本来看，企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术。要想效率高，向员工进行充分的授权当然是必然之选，但要想保障分权之后的企业持续稳定发展，就必须考虑到相应的控制和制衡问题。授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，也自会导致企业管理陷入到相应的茫然的被动中。

对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面：

1. 以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。

通过制度来管理企业是人人都知道的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思：

一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确；

二是将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯；

三是通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。

2. 以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。

授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。

首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度。

其实是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等。

其三，人事轮调制度能够有效的降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。

3. 通过组织的有效改造来传达信息。

企业发展的越大，内部的信息传递也就越困难。企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速的传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，也使得上面的指令很难传递下去，下面的反馈很难递交上来。员工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏验证，领导者很难实现互动的反馈，使其效果大打折扣。因此在企业管理实践中，往往会采用如下做法：

一、把组织作小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式的组织是企业日常管理的组织价格，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，从而能够实现有效的沟通和信息传递。毛泽东在整顿红军过程中，提出将“支部建在连上”，也是同样的道理。

二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人之常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376） 参考资料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

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㈡ 商业授权有哪些内容行政授权有哪些内容

商业授权以软件为例。
商业授权是软件开发者授权用户将软件用于商业用途的凭证（商业使用权利）。
根据软件使用协议“未获商业授权之前，不得将MetInfo用于商业用途（包括但不限于企业网站、政府、金融、教育机构、学校、社会团体及其他经营性网站、以营利为目或实现盈利的网站，个人网站永久免费且不限制用途）。 ”，如果在未经官方商业授权而将MetInfo企业网站管理系统用于商业用途，则将会被官方视为侵权。

行政授权乃是授权的一种形式，指行政组织内部上级机关把某些权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级能够在上级的监督下自主的行动和处理行政事务。

涵义
所谓授权是指依法定程序把权力委托给他人或组织代为行使。行政授权是指行政组织内部上级行政机关依法定程序把某些行政权力授予下级行政机关或公务人员行使，下级行政机关或公务人员获得授权后，就可以在授权范围内自主地处理有关的行政事务。在行政授权关系中，授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有按要求完成任务的义务。 授权者与被授权者均应属合法的行政机关，授权行为一旦发生，在规定的期限内有效[1] 。
行政机关所要处理的行政事务是大量的和复杂的。行政机关要及时有效地处理这些事务，就必须调动行政机关中所有机构和所有人员的力量，仅凭行政机关中某一个机构或某一些人的能力是无法完成繁重复杂的行政管理任务的。尤其是在当代社会，行政机关职能不断扩张，管理事务不断增加，行政机关领导人更是不可能包揽一切。于是为有效地履行职责，行政机关就必须进行分权或授权，利用分权或授权而把大量的行政工作安排给下级行政机构或公务人员去做。行政授权既可以减少上级行政机关的负担，使之有时间处理重大问题，又可以提高下级的工作能力，充分发挥其专长，还可以对下级产生巨大的激励和推动作用，因此，行政授权的意义是非常重大的。

性质
行政授权就性质而论是上级行政主体将其部分权力分配给下级行政主体的一种管理行为。这一性质包含了三方面的主要内容[1] 。
1、行政授权从本质上讲是行政组织内部权力分配的特定方式。它通过上下级行政主体之间在不同层次上的授权与被授权，形成一种权力配置体系，从而不断适应行政工作的发展变化。
2、行政授权实际上是领导活动的一部分。授权行为一般是上级给下级分配或布置任务，因而是上级对于下级的一种领导或管理行为。所以，行政授权也可以看作是领导方法或者是领导艺术问题。
3、行政授权也是一种行政职权与职责高度统一的管理行为。上级指派任务也就是将一定的职权和责任同时交给下级，下级在行使权力的同时也担负有相应的责任。这样，就导致一个权责体系的产生。

条件
行政授权的条件，至少应包括 ：
1、良好的组织和人事基础。包括管理目标已经确立，方向正确，任务明确；行政组织机构已经建立，组织结构系统完善，要素完整，功能健全；组织内部的人事安排已经大致确定，不再担心部属的过分变动；组织文化和工作环境良好，工作人员心情舒畅，忠于职守。
2、适当的时机。首长工作负担过重时；指挥系统中有人暂时离开或者高层职位缺位时；机关力求开创新局面、解决新问题，首长必须集中精力专注于重点组织工作目标时；当有关工作人员不在一处工作时。
3、工作需要和一定界限。重复性、琐碎性和经常性工作，过于专业化的工作等都应授权；但授权要坚持例外原则，即上级主管把一般日常惯例性工作授给下级，但自己应保留重大政策决定和重要人事任免权等。

原则
主要有：
①逐级授权原则。授权者一般是对其下属按级别逐层授权，只有特殊情况下才可越级授权。
②权责一致原则。所授权限应与其所负责任统一。
③授权适当原则。授权的范围、内容、人选、方式、期限、工作量等要符合有关法律、政策的规定；要从实际出发，考察被授权者的知识和能力，以利于行政事务的完成。
④授权有限原则。授权者不可将自身不具有的职权或应当自己掌握的重大职权授予下级。
⑤授权监督原则。授权者对被授权者在执行授权事务时进行监督，如被授权者违反授权范围，触犯法律、法令时，授权者有权纠正。

方式
（一）根据行政工作内容的重要程度、上级行政主体的管理水平以及下级行政主体的工作能力等综合情况，可将行政授权分为充分授权、不充分授权、制约授权和弹性授权[1]。
1、充分授权也叫一般授权，是指上级行政主体在给下级分派任务时，允许下级按照自己的思路和想法决定行动方案，发挥自己的积极性和创造性去努力工作，达到目标。以这种方式进行的授权通常是上级向下级发布一般工作指示，而不是要求下级完成特定的任务。绝大多数的行政授权都属于这一类。
2、不充分授权也叫特定授权或称刚性授权，是指上级领导对下级的工作范围、内容、应达到的绩效目标，完成工作的具体途径都有详细的规定，下级必须严格按照上级领导的意图开展工作，执行上级领导发布的各项指示。这种授权形式通常适用于一些重大的事项或任务。由于事关重大，上级领导不能不负起主要责任，授予下级以有限的开展工作的权力。在不充分授权中，作为被授权者的下级的职务、责任及权力等都是需要考虑的问题，都有明确的要求。
3、制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权，分解授予两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以避免出现疏漏。当工作难度较大，技术性较强而容易疏漏，不宜进行充分授权，或者是领导者本人专业知识不足无法实施不充分授权时可采用制约授权。这种方式的授权通常需要授权者利用助理的帮助和协商。
4、弹性授权也叫动态授权，是指在完成同一项任务的不同阶段采取不同的授权方式。这种授权适用于对复杂的任务、或对下级的能力、水平无充分把握的时候的情况，以及环境、条件多变的精况。
（二）根据授权的媒介和方式，可将行政授权分为[2]：
1、书面授权，是上级行政主体以文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、分层负责办法、处理规程等都有明确规定的形式。
2、口头授权，是上级行政领导对下属用口头语言所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。
3、根据授权的合法程度，可将授权分为：(1)正式授权，是指行政主体依据法律规定并按照法定程序。 (2)、非正式授权，是指无法律特别规定、或组织体系之外的非程序性授权。

特点
1、行政授权在本质上是行政组织内部权力分配的特定方式[2]。
2、行政授权实际上是行政领导活动过程的一部分。
3、行政授权也是一种权责高度统一的管理行为。
这三个特征，将行政授权与行政法律关系上的代理、助理和一般组织分工区别开来：
1、行政授权与行政代理不同。行政代理指的是代理人依法代替某一行政人员执行其任务，并要自负全部责任；而行政授权则是被授权者负责行使其法定的职权，并非代替他人。
2、行政授权与行政助理不同。行政助理是有人来帮助负责者去处理行政事务，接受别人帮助的行政人员仍负有其全部责任，而助理别人的人自己没有多少责任；在行政授权中，被授权者则负有相当的责任。
3、行政授权与行政分工不同。行政分工是指不同的行政机关或行政工作人员各负其责，彼此之间未必有上下级隶属关系；而行政授权则包含上下级之间必须具有的监控与报告关系。

步骤
行政授权的一般步骤是：
1、确定授权内容。根据行政任务，行政领导必须确定其工作的内容与范围，然后对这些工作进行分析比较，确定哪些是自己应该做的，哪些是应交由下级或者下级行政机关去处理的。
2、选择授权对象。行政授权内容确定后，上级领导便要在下级中选择适当的授权对象。选择授权对象时所依据的是指派工作的性质、工作量的大小、工作的重要性以及复杂性的程度等。
3、规定授权目标和责任。行政授权后一般都采取目标管理形式，故上级领导在授予下级权力后要对其工作所应达到的目标、成果，以及完成工作的权限和所应负的责任等都作出明确的规定。
4、正式授予权力。授权可以采取开会任命的方式，也可以采取发文件、任命书或聘书等方式进行。
5、检查授权工作结果。上级领导检查授权工作结果可以要求下级定期填报表格、提出书面报告，或者被授权者定期做述职报告等方式进行。
行政授权并不是单向的行为过程，而是一种权力授予和权力接受之间的双向行为。作为双向管理行为的行政授权，如果没有被授权者的充分理解和明确表示，是很难取得成功的。因而要处理好授受关系。要注意排除授权方面的障碍[2]：行政授权主体要克服心理方面的障碍；行政授权主体要克服能力方面的障碍；行政授权还要克服来自授权客体方面的障碍；行政授权也要克服来自组织方面的障碍；行政授权还必须克服来自环境方面的障碍。

作用
主要表现为：
①实现行政机关的职能，加强行政机关及其公务人员间的分工合作，有效地组织和管理行政事务;
②减轻上级行政机关及其领导者的负担,使他们有较多时间和精力研究处理重大问题；
③增强所属行政机关及其公务人员的责任心，充分发挥其主动性和积极性；
④发挥授权者与被授权者各自的专长、知识和技能，相互取长补短，培养行政人才，提高行政效率。

㈢ 管理者如何做授权

在封建时代，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实施自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧。人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏，任由统治者摆布。可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。 比如我们说，诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦? 从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为，事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。 而如今的企业里，高明的领导者更要注重合理的授权于下属，提高组织效率。比如，有的旅游公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂，权放了可心却放不下，放权之后又常常指手画脚横加干预，这样下去必然造成管理混乱。 更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里，那么企业的很多工作就会停滞下来，因为没有老板同意，没有老板签字，谁也没有权力去做，也不敢做，怕承担不了责任。因此，宁愿让工作停下或拖着……我们试想，大到企业的发展战略，小到企业的一支铅笔、一株花草，都要老板们事必躬亲，老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中，怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略?去维护和拓展对外关系呢?去拓展业务市场呢?你比如说——我有好几次给一家旅游企业的董事长在沟通事情的时候，中间都会不断的被打断，原因就是不断的有下属要进来请他签字审批，其中有一次居然有十多人进来有东西要审批。但是后来据了解，在这些需要审批的报告中，有很多只是要申请领取一只笔而已。 所以，企业要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。 杰克

㈣ 如何实现用户认证授权系统

1、首先打开I电脑桌面，单击此电脑右键选择属性按钮。

㈤ 认证 和授权 的区别

一、认证，是对某种事物是否符合某种标准的评定，比如：ICE8000诚信认证，就是对某家企业是否符合ICE8000国际信用标准体系诚信单位标准，进行评定，评定后认为符合标准，就是通过认证。
二、授权，就是授权人将自己的权利授予他人使用，往往发生于知识产权领域。比如：世界信用组织【WCO】作为ICE8000国际信用标准体系的知识产权所有人，该组织授权一些管理咨询公司、信用公司，使用ICE8000国际信用标准体系的版权，使用ICE8000国际信用机构的名称权。再如：一些公司将商标使用权授予子公司或合作者使用。这均属于授权。