为什么授权

A. 管理者为什么要授权

为了，减轻自己的压力，同时好的授权可以使企业的竞争力加强，灵活性加强，信息更容易得到反馈。
但是分权，怎么分，分给谁就是管理者需要注意的问题

B. 为什么选择授权给自己

彼特乘坐的飞机刚到达迈阿密机场时，机场早因面临即将到来的艾瑞尼飓风而关闭了。彼特踏上了通向旅馆的路。他在房间里坐下来，敬畏地看着肆虐的狂风吹弯了高大的棕榈树，倾盆大雨砸落在巨大的画窗上。突然，旅馆停电了。彼特点燃了一只蜡烛，尽情享受着四周这汹涌澎湃的大自然的力量，陷入了沉思。他必须说他发现了一种令人愉快的经历。他记得那个晚上是一次最令人愉快的旅馆之夜。

第二天早晨，暴风雨减小了，旅馆的客人匆匆忙忙地整理自己的航程时间表。正当彼特站在大厅的公用电话前时，他听到他旁边售货亭有一位定期航线预订代理员正对一个人说：“我了解乞丐不是选举人。”那个人恳求道：“可是您能让我有机会坐上这趟航班吗？”

代理员的话在彼特心中引起了很大的反响：乞丐不能做选举人。这是真的。如果你认为自己是一个乞丐，没有资格获得生活中美好的东西，没有获得愉快的权利和想去哪里就去哪里的资格，你就当然没有选举的地位了。但是如果你认为自己你是上帝的创造伙伴，确实能够代表上帝——他很高兴通过你来表达喜悦，那么，乞求就变得没有意义了，你本人和与你生来就有的生活方式就会完全改观。

每天你必须确定自己是一个乞丐还是一个选举人，因为你将按照你自己设想的身份行动、创造，取得成就。如果你认为你必须靠卑躬屈膝、恳求或挣扎来表明你的梦想，成功之路你是无法征服的，甚至是令你恐惧的。但是如果你能认识到在你面前的每一次决定都是回忆起你是谁和你想要什么的一次邀请，选择的过程就会变得令人兴奋，实现你的梦想的勇气就会自然、容易地随之而来。

选择就是授权给自己。每当我们对一条路线说“是”，而对另一条路线说“不是”时，生命力就会冲过来支持你的决定。通常你选择什么并不重要，而关键是你要作出选择。正如威尔·罗杰指出：“如果你坐在路中间，从任何方向你都可能被车撞。”

一天，当阿峰第一次研究纯粹哲学的时候，他和一群精神导向的朋友度过了一天。他们外出去旅行，他们一边开车向武汉长江大桥走，一边决定是去看电影还是回家。“你们这群家伙想干什么？”司机问道，“我好决定走哪条路！”

“我去哪能都行。”一个同伴宣布。另一个回应：“我没有异议。”另一个人报告：“我随便。”他的反应是：“我跟大伙一块走。”这时，司机脚踩刹车把车开到了路边上，突然回过头以一种权威的口气宣布：“嗨，你们这群新世纪的醉汉，你们只有这一次机会，必须说出你们到底想要到哪里去——否则我们哪儿也不去。”

他们都怯懦地互相看着。然后，一个同伴说：“我想回家。”“是的，我也是。”另一个说。“我真的不想去看电影。”阿峰承认。“好！让我们继续前进！”最后一个同伴喊道。

“谢谢你们，”司机得意地回答，“现在我们能回家哕！”他踩了一下油门。

当他们必须作出肯定的选择时，他们都选了回家。梭罗说：“安心地沿着你梦想的方向走，过你想像中的生活。”威廉·詹姆士提出了一个对任何重要的人生选择都可坚持到底的有效原则：（1）大胆；（2）从现在开始；（3）没有例外。

如果你的新生活可以是什么的话，它将是你为它做了什么。你不是通过乞求，而是通过选择使它高尚。预知未来的最好的方式就是去创造。

C. 为什么你必须授权如何进行授权

要让企业经营成功，你必须将你的责任与权力分享给你的员工。 你是否经常感觉需要更长的工作时间？你是否有太多的工作，但是你甚至不确定你是否能够着手解决？如果这是事实，那么你就像绝大多数的企业经营者一般整天疲于奔命。但是，这是如何发生的？最常听到的理由包含了： l 你太过忙碌以至于没有时间进行授权或是训练其他人。l 你没有足够时间去解释工作项目内容。l 你本人是最佳或是唯一人选。l 没有其他人够资格担当任务。l 如果你授权了，你将失去权威或是控制力。 结果：你总是被其他重要事项牵绊住，而一些项目老是拖延着。其他人在等着你，甚至他们闲得发慌，他们缺乏够挑战的项目来磨练他们的技能。一些希望参与他们有兴趣的项目，并且可以从中锻炼技能，得到成长机会的员工，无法得到满足。显然，无可避免的，公司的生产力与获利能力都受到伤害了。 在这种情况下，你必须进行授权。尤其是当员工觉得他们需要有机会学习新技能，吸取更多知识，并且愿意和公司站在一起的时候。你最好不要老是只扔一些无趣的工作给他们。当员工获得授权，可以为公司抗下重要责任时，他们会感觉受到激励、鼓舞。受到激励的员工，通常都能够发挥高生产力。难道这不是你想要的员工吗？ 那么，你应该如何进行授权？ 首先，找到最佳人选。讽刺的是，最佳人选通常并不总是公司内最有经验或是知识最丰富的人。最佳人选通常来自于最渴望学习，最想要展现他可以担当重任的人。要发现这样的人选，你必须经常走入员工圈子里，去认识他们，去了解他们比较有兴趣接受什么样的挑战。 其次，将项目的目标清楚而逻辑的描述清楚，并且定出几个重要的实施步骤。将这个项目交付给你挑选出来的人来负责，并且确保他明白这些重要的实施步骤。你千万不要傻呼呼的问他这些问题：【你了解了吗？】，或是：【你听到我说什么了吗？】这样的问题，通常会得到的答复一定是：【Yes!】,无论他是否真实听清楚了。没有人会希望让老板感觉到他是无能的人。正确的作法是，你应该这样问：【你第一步要做什么？第二步呢？】，【在那个部分你需要支持？】，【那个部分你觉得比较容易入手？那个部分你觉得比较困难？】，【你预备找那几个人来分配工作？】，【有哪些你觉得还不够清楚，我们还需要再讨论？】 第三，订出清楚的查核点，以及要求完成期限。要知道你的员工并没有像你一般熟练，他通常不能自行管理。你必须订出一些关键实施步骤的查核点、查核方式、以及实施查核的日期，让获得授权，负责项目的员工知道在什么时间应该将他的工作进度与实行结果向你如实报告。如此，你才能确实掌握工作进度与品质，确保项目如期完成。 第四、订出你可以接受的底线。你必须很明确的画出红线，超过红线，没得商量。不能让接受任务指派的员工有试探你的忍受界限，企图创造模糊灰色地带的机会。第五、确实的经常给予指导。一些新人需要经常得到正面与负面的指导意见，如此他们才知道该如何改进，并满足你的期望。如果你没有在项目发展过程中经常给予查核与提供意见，员工会认为他们正确无误的在进行着。但是，这不是事实，而你绝对不希望太迟才发现员工犯下的错误。 最后，当项目完成后，和你所授权的员工进行检讨。这样，你的员工会知道哪些是正确的，哪些是错误的。他们会因此知道如何做好下个项目。经由这样的检讨，你自己也会知道如何改进，更重要的，你会知道你所挑选的人，是否具有承担更大责任的潜力，或是，你下次应该替换一个合适的人。 补充：最近在公司管理中有关授权方面，我有一些教训，一个是关于我自己的授权不当，另外一个是我属下一名干部的过于保守于放手授权给他下属。我整理了自我检讨的心得。第一、在过去一年里，我在组织管理上，很敢授权。但是，在一个重大的产品发展项目上，我指派了一名干部负责，并且给予充分的授权，给予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了订下必要的查核点，未将规划的产品细节与业务需求做经常性的检讨，以至于产品过于重视技术细节，系统过于复杂，并且迟迟无法交付用户进行体验，给予必要的回馈。这导致项目拖延过久，并且几乎面临难以为继的窘困局面。幸好，我采取了断然措施，调整了项目领导人，并且自己亲自介入，做必要的改进，终于挽回了局面。第二、公司里有名干部，资历与经历都非常丰富，工作勤奋而谨慎，部门的作品品质一直受到客户的肯定。然而，公司需要发展新的项目，需要他挪出时间来参与新项目的研究创作，并且其下属也有资深基层员工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下属员工更大的发展舞台。这也需要这名干部放手让资深基层员工参与整个部门的作业管理。然而，这名干部总是心存疑虑，深怕授权后，他自己可能被架空，没有安全感。这使得我迟迟无法推动新项目的发展，也无法推动基层资深员工的升级发展。经过将近2个月的反复沟通，总算让他心里平复了，接受我的必要调整。

D. 为什么要学会授权

一直以来，人们总是只相信自己，对其他人多多少少总带着几分怀疑，任何事情都自己一手处理，即使自己做得不好也觉得心里面是踏实的。看看那些老总、经理，要不是这样，他们又怎么会淹没在各种请示、汇报之中呢？

我认识的一位公司经理也曾经这样，但是一件小事改变了他的做法。一次，公司的一位会计请他批示一份关于下一年内部收支的预算，并请求给出一个具体的计划方案。但他由于太忙，这件事就给忘了。两个星期之后，会计来取他的批示和具体的计划方案时，正在忙碌之中的他随便说了一句：“我现在没有时间看这份文件，你自己看一下，然后做出一个具体的计划，拿来我看一下就行了。”没过两天，这个会计就交给他一份报告，让他没想到的是，做得十分不错。

这件事情之后，他深受启发。慢慢地，他将自己的事情分成两大类，一类是自己必须处理的事情，另一类是员工自己也能处理的事情。对于第二类事情，他不管自己有没有时间都不去做，而是选择自己认为有潜力的人进行培养，然后委以重任。后来，经过一段时间，不仅他变得比以前轻松了，而且员工的积极性也提高了，各项工作的效率相应也就提高了。

“人无完人”，你也不可能有全部的才能，因此，你也就不可能一个人做完所有的事情。如果你是一个管理者，一个经理，即使你有再多的精力和才能，也不可能做到事必躬亲，你要将一些职权交给下属，和他们一起来完成，你要做得是告诉他们如何去做，而不是自己亲自去做。这样的话，你自然也就和下属搞好了关系，激励了他们的斗志。那么，你就不会说“你们赶快抓紧时间工作，完成不了工作就扣掉这个月的奖金”这样的“狠”话，员工也不会因此就心藏怨恨，找机会消极怠工，在他们那里，存在的将只有动力。这肘，你还担心什么呢？地球都会为你而转动。

那么，什么时候才是授权的最好时机呢？有三种情况可以考虑：

1．当你觉得下属能够胜任某件事情时；

2．当你的下属更适合做某件事情时；

3．当你的下属比你能更好地办某件事情时。

当你将权力授予你的下属之后，你要做的就是用行动来影响你的下属，有什么样的领导就有什么样的下属，就会有什么样的公司。战争之中不是常常要求将领们要“身先士卒”吗，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是这个道理。

E. 为什么要授权

你好！授权是为了控制技术、保证产品质量，从根本上来说也是为了获得最大经济利益。

F. 为什么授权要人尽其用

[经典回顾]

如果一个视人才为草芥的管理者是不可能授予下属很大的权力的，只有充分尊重人才、知道人才价值的主管才会给下属一片尽情发展的空间。

《天下无贼》中有一句台词：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”现在各行各业都在高呼：“人才是真正的财富”，就连小偷行业也不例外，这当然是电影中的幽默，但也道出了社会现实。对于企业而言，人才就是舵手，推动企业成功驶向愿景的彼岸。没有人才的企业无疑就是无舵之船，寸步难行，更无力与商海中的汹涌波涛搏斗。

或许人才的重要性很多管理者都明白，然而能够充分授权人尽其用的却并不多，企业里最悲哀的事情，莫过于有人才而不敢用，不会用。要敢用、会用人才，首先你就应该敢于授权，创造机会和舞台让人尽其才！

[案例分析]

草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中国肉类协会评为全国羊肉生产企业第一名。其集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。

总裁张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是草原兴发打破家族人际关系的“得意之笔”。十余年间，先后有1600多名大学毕业生加入草原兴发的员工队伍，这使草原兴发的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才，许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。草原兴发对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，草原兴发风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层一下子充满了活力。

在草原兴发，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到草原兴发创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年草原兴发兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到草原兴发，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。

是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是草原兴发的庸才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！

[巧手点金]

如果你是一个十分善用“授权”艺术的领导人，你一定会百分之百同意比尔·伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的主管才有这种气度，他们不会贬低他人的重要性来维护和提高自己的地位。我们可以利用邀请所有员工参与工作团队的方法来授权。比方说，让他们自由参与企业的体系，分享及承担责任，并允许员工在犯错中学习，当员工有成就时，要能告诉他们：‘你做到了!’，每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，就会食髓知味。”

那些聪明的扮演领导人角色的企业主管们，他们就不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，授权给员工，也让策略、制度、流程等变量自由调整与进化。因为他们明白，唯有“授权”，让员工放手去做才会发现员工远比你想像的要尽心、卖力和能干。

G. 为什么授权是信任的前提

[经典回顾]

一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个管理者要敢于授权，善于授权，信任是前提。

[案例分析]

本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是帐房先生。”

财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。

第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。

[巧手点金]

真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？? 授权时机：?

恰当的授权的时机是：?

1?当下属中有人比你还了解这件事情时；?

2?当下属中有人处理这件事情比你还老到时；?

3?当下属中有人比你更适合处理这件事情时；?

4?当下属中有人处理这件事情比你有经验时；?

5?当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。? 最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

负责任的授权?

不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。? 我真的授权了吗？? 你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？? 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。? 事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。?

H. 为什么授权很有必要

1915年，正值第一次世界大战时期，欧洲各国彼此残杀，规模之大，在人类史上从未有过，美国政府极为惊骇。人们渴望的和平能够得以实现吗?没有人知道这一点，但威尔逊决意尝试，他要派遣一位私人代表作为和平特使，与欧洲军方进行磋商。

主张和平的国务卿勃拉恩很想获得这次机会，他知道这是使自己立功并名垂青史的一个机会。但威尔逊却委派了另一个人——他的挚友赫斯上校。赫斯上校当然很荣幸，但他还有一个麻烦，他得将这一不受人欢迎的消息告知勃拉恩并且不能激怒他。

赫斯上校在他的日记中写道：“当听说我要到欧洲去做和平特使时，勃拉恩显然很失望，他说他曾打算他自己去干这事。

“我回答说，总统认为任何人正式地去干这事都不大适宜，而派他去则会引起注意，人们会觉得奇怪，为什么他到那里去……”

从赫斯上校的话中我们可以看出其中的暗示，赫斯告诉勃拉恩，他太重要了，不适宜这一工作——这样便使勃拉恩获得了一种满意。

赫斯上校十分精明且饱经世故，他在处理这一事情的过程中遵守了人际关系的一个重要准则：永远使对方乐于做你所提议的事。

我还认识一个人，他必须推辞许多演讲邀请，有来自朋友的邀请，或来自情所难却者的邀请。但他做得巧妙，他既推辞了对方，也令对方满意。那么他是怎样做的呢?他没有只是说太忙，太这个或那个，而是在表示对邀请的感谢与不能接受而感到抱歉以后，再提议另一个人去代替他。也就是说，他不给对方时间，对这推辞感到不快，他立刻使对方想到了可以得到另一个演讲者。

当拿破仑创立荣誉队时，共颁发了1500枚十字徽章给他的兵士，提升他的18位将军为“法国大将”，称他的部队为“大军”，人们也说他孩子气。

拿破仑被人批评给老练的精兵一些“玩物”，而拿破仑回答说：“人们本来就受着玩物的统治。”

这种给人授衔和权威的办法对拿破仑有效，对你也同样有效。

我的一位朋友，纽约斯卡斯戴尔的琴德夫人，我向她提起过孩子们在她的草地上乱跑，踏坏了青草，她为此李烦扰。她试过批评的办法，也试过利诱的手段。但都没有效果。后来，她想到了一种绝妙的办法，她试着给孩子群中最坏的一个人授予一个头衔，让他获得一种权威，叫他做她的“侦探”，让他管理草坪，不准有人侵入她的草地，谁知这样问题就解决了。她的“侦探”在后院生了一把火，把一根铁条烧得红热，恫吓要烫任何践踏草地的孩子。

获得权威，这是人类的一种天性，所以如果你想说服他人，第九项原则是：

使对方乐于做你所建议的事。

I. 组织为什么需要授权如何才能做到有效的授权

组织为什么需要授权：

随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业中的管理者很好地把握授权尺度，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己。如果管理者能充分运用授权的艺术，完全可以避免这些问题的发生。