管理者为什么要授权
『壹』 对于管理者来说，进行授权的直接原因是什么
作为企业管理者来说，会授权是一个必要的管理手段，主要有以下原因：
1、既然是管理者，那么应该站在更高的高度去考虑公司的发展，对于一些日常繁琐的，不影响企业核心的事项，适当合理的授权，可以让自己从繁杂的事务中解放出来，花更多的时间去考虑企业发展战略问题；
2、合理和适当的授权，可以提升员工的责任感，提高他们的基础管理能力，对企业的发展也是有益的；
3、为企业储备基层管理人员做准备。
『贰』 简述管理者如何授权
即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
(一)对下属的授权应当分工明确
管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
(二)不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。(三)允许下属参与授权的决策
每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
(四)使其他人知道授权已经发生
(五)对接受授权员工进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
(六)做好出现错误的思想准备
管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。
『叁』 为什么管理者们不能有效授权
在经济日益发展的今天，授权对企业的管理者来说是一个极其充满希望但同时又令人困惑不解的商业概念。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者仍然很难进行真正意义上的授权呢？ （1）“都让他们做了，还要我干吗？” 企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，他们会因此而担心失去控制权。往往管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，甚至可能会感觉到他们即将失去工作。 马华是广东某知名电子制造业公司的市场总监，也是公司的元老之一。他为公司成立两年便占领国内该电子产品领域25%的市场份额立下了汗马功劳。随着公司的业务规模越来越大，马华的工作量也越来越大。为了减轻马华的压力，公司老总特意通过猎头挖来了一名“海归”MBA小王，作马华的总监助理。起初，小王只是帮助马华做一些内部管理工作，但一段时间之后，小王要求参与一些诸如重要客户谈判此类的核心工作时，马华开始有些担心了：“小王的工作能力是不容质疑的，如果他过多的接触一些核心工作，而且又做得比我出色，会不会有一天他会取代我的位置？不行，我还是得注意一下，少让他接触核心的工作。” 针对像马华这样的管理者，著名领导力专家、上海希典管理咨询有限公司董事总经理梁开广博士认为：“作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。” （2）“与其让他们做又做不好，还不如我全做了!” 有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。上海某软件公司的项目经理林强认为：“教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。” 三个月前，林强刚接手了一个新项目，项目团队里新招了几个程序员。程序员小李因为刚毕业不久，一些工作不是很熟悉。眼下项目快到收尾阶段了，但小李却因为一个小问题耽误了一些时间。林强教了小李两次小李都没做好，林强有些烦了，索性代替小李三下两下就将问题解决了。“看来以后有好些工作还是得自己做，否则工作速度实在难以保证。”林强有些郁闷。 北京同方电子科技有限公司HR总监刘亚玲女士根据自己的亲身体会建议林强：作为管理者，我确实可以做很多事，但我不可能把所有的事情都自己做了。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。 （3）“他们总是难以理解我的要求，我怕他们拿着权力做错事！” 企业中的许多管理者认为，由于信息的不对称，往往员工很难真正理解他们被授权后所要达到的工作目标，在这种情况下，他们将做出的决策会对企业的成本和利润产生很大的影响。 北京某通信公司售后服务部经理张云就有过这方面的教训。有一次，张云在深圳出差，而北京这边一个客户的问题急需解决，他就授权一名下属去处理。由于这名下属平时工作比较出色，做事很让人放心，所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。直到有一天，客户气汹汹打电话来将张云大骂了一通，张云才感到事情的严重性。当他再次与下属联系时，才发现原来下属当初并没有完全明白张云的意思，以至于该为客户解决的事情没解决，时间都花在一些客户原来没有要求的问题上。耽误了时间，客户当然很不高兴。此事之后，张云再也不敢轻易授权了。 “以前我也碰到过类似的问题，但只要多沟通，这种情况完全可以避免。同时，这也提醒我们，在下属不是很清楚授权之后要达成的目标时，我们不能轻易授权。在授权的过程中，我们需要及时与下属沟通，及时发现他们的问题并帮助他们解决。”刘亚玲女士说。 （4）“在他们各方面能力还没完全达到时，我总有点不放心。” 管理者还可能担心员工并不具有完全地自由运用权力和制定正确的决策权的能力，一旦对员工授权，被授权的员工的行为将不再受到以往的规范和制度的限制，他们可能会感到不知所措。 对此，北京晓通网络科技有限公司HR总监李红伟女士认为：有效授权的前提是授权对象要有能力，但不需要等到对方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，这样才能锻炼人员，给他们学习的机会。信任下属，哪怕他们在开始时只达到你的期望的一半。你得说服自己相信他们有能力达到另一半。要认识到你如果不会向下授权，你将最终不会被上面授权。 （5）“员工怕得到授权后万一做不好被炒鱿鱼，所以还是无‘责’一身轻。” 中国企业中的大多员工已经习惯了在传统的命令——控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了较大的错误，他们担心会被责骂或甚至可能会失去工作。一旦员工的这种观念和行为模式根深蒂固便很难改变。不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行地比较彻底，改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。 （6）“企业环境阻碍了我的授权！” “授权”并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响管理者授权的顺利实施，比如企业并不支持团队工作；企业中仍然存在旧的雇佣关系；传统的官僚组织结构依然存在，以及缺乏适当的反馈和激励机制等等，都会影响管理者的授权。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，“授权”才能发挥作用。所以，一个相互信任和包容、鼓励员工适当冒险的环境对管理者的授权很重要。 企业文化也是影响管理者授权成功的关键因素。梁开广博士认为，支持授权的企业需要具有独特的管理哲学。帮助性的企业文化（即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创新和变革要求受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。
『肆』 辩析:管理者的领导力来自于组织的授权
转载以下资料供参考
如何提升领导力
1、
分清“决”和“策”的关系
企业的发展好坏最关键的一点在于企业家的领导力。领导力有两大要素：一是决策，就是我们到哪儿去干什么项目或者说在矛盾、冲突中做出选择。另一个则是影响力，影响力的重点对象是人。
决策重在选择，即在矛盾中、冲突中做出选择。如果有人问我，哪一类人的领导力最强，我肯定会回答是企业家，全世界都这样。那企业家又该如何 选择呢？孟子说：鱼我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能则舍鱼而取熊掌。也就是说，你要学会根据重要性或者偏好来排序取舍。
而企业家精神就是果断的取舍，天下永远没有最优决策，只有相对优的决策。我认为，企业在做出选择时，要把握重点，有取有舍，这样才能持续发展。
值得一提的是，决策的“策”跟“决”是不同的，一定要把策与决分开，然后再来决策。“策”是指出主意，它本身就是一个言，献言献策，谰言谰 策，这个言这个策可以是企业家本人，也可以是别人，比如你的家人、职员甚至是朋友，出主意不是老板的专利，更多的主意是别人给你出的。“决”是指选主意， 这才是企业家应该关注的重点。出主意的过程要慢慢地进行，你慢一点就有人给你补充，给你完善，跟你争论辩论，慢还能获得更多的信息、机会、资源、时间、精 力。
所以，策要慢，而决则要快，一旦确定了想法，就要马上付之于行动，这样才能抢占先机。当然，我们的决策首先要符合法治，符合法律，继而再综合考虑技术、人员、资金、时机等问题。同时，企业家要做到多策少决，这是原则。
普通的经理人一个星期做八个决策，你呢？三个星期才做一个决策，决策少，你才能集中精力做出高质量的判断，如果老板一天到晚做决策、讲话，则很容易导致越讲越不值钱。所以，我们一定要少做决断，真正到了决断的时候，也要减少参与人数，以便减少扯皮，提高效率。
当然，企业家要提升领导力还重在提升影响力。一些企业家的决策力可能是80分，甚至85分，但他的影响力却只有10多分，这样的企业家也是不合格的。
2、
做决策的关键在于常识和通识
做决策第一需要常识，不是书本的知识。比如说你的产品质量好，那么大家自然就信任你，我认为，产品的质量真正上去，成本高了依然还会有人 买，或者说会有更多人来买，所以这个常识，包括你的良心、信用度等。第二个是通识，有些商人的胆识是一流的，但在通识方面相对比较弱。
在企业家的知识结构中，还有一项很重要，就是“器识”，也就是容人之度。在你的手下，有搞技术、有搞营销的、 也有财务专家，老板可能喜欢冒险，但你的员工可能小心翼翼、性格内向，或者说，你的手下有男有女，可能在计算上，女的不一定比男的强，可是对人、对企业、 对做事的深刻性把握，女性可能会高于男性。面对这些差异化的性格、人才，企业家不能要求大家的思维都跟自己一样，而应该打开眼界、打开心胸，去容忍差异， 那么，我觉得你离成功也不远了。
3、
企业家要修炼好“三德”
领导力的“领”字有四层含义：第一是领队伍，要有人跟着你干，追随你；第二是把控好方向，你要明确给下级指出是去哪里？也就是企业发展的方 向；第三是企业家要够“刚”，也就是一定要有权威性，你一旦作出决定，下级就要跟上；第四是最重要的，这个“领”一定要明，明明白白你的心、你的目标、你 的意图、你的战略，反之，你说的不明白，下级就不知道往哪儿去。
“导”字同样有四层含义：第一层含义是引导。现在的员工，不是领导叫他干啥他就干啥，现在民智大开，硬管反而行不通，所以我觉得要以引导的方式朝远景目标前进；第二层含义是辅导，辅导下级是老板的重要职责，只有辅导好了员工，才能做好企业整体团队建设，带来实实在在的业务；第三层含义是监督，领导事后一定要对下级进行督导，没有督导就没有绩效，不监督会让下级产生偷懒行为，不利于员工责任感的培养；第四层含义就是人才的培养，所以，领导力的关键就在于，先在前面引导，事后督导，旁边就近要辅导，还有一个重要的事那就是培养好人才。
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
『伍』 管理者授权给下属时,应该遵循哪些原则
我也是搞管理的，现在正看《点燃员工的热情》的书，我摘抄了一部分内容给你，希望能对你有所帮助:
管理者不仅要敢于授权、愿意授权，更要善于授权。因为，把握原则的正确授权能提高工作效率，更好地完成工作，反之，则会将事情弄得一团糟，只能事倍功半。所以，管理者在授权时，一定要遵循以下原则:
(1)视能授权的原则
管理者要力求将权力和责任授予最合适的人来承担。授权前，要对被授权者进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予权力。
(2)责权统一的原则
管理者授权时，必须对被授权人明确其责任和权力范围，使被授权人有一定的职、权、责。授权时，管理者必须向员工明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。在一开始，就让员工明白自己权力和责任的限度。
(3)统一指挥原则
授权后，管理者要纵观全局，掌握大方向，对被授权人进行监督、指导，对整个组织系统实行统一的协调和控制，及时纠正局部存在的问题，确保整体目标的实现。
(4)职能界限原则
被授权者只能在其职权范围内行使权力，不得越界；而在其职能范围内的问题不得上推下卸。管理者对被授权者的工作不得过多干涉。
(5)分等级原则。管理者不可将不属于自己权力范围内的职权授予员工，也不可越级授权，只能对直接员工授权。否则会造成机构混乱，争权夺利的现象。
(6)目标明确原则
授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确员工要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。
(7)量力原则
主要指管理者向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。
(8)授权内容明晰原则
管理者要确定员工已经了解了授权的内容、任务(包括事情的重要性及急迫程度)，并明确告诫员工他们可能会遇到的问题(例如，机密信息可能难以取得等)。还要向员工说明之所以授权的原因和自己对授权工作的结果的要求等，帮助员工全面地了解授权工作的意义，避免员工只是单纯接受任务。
告知员工授权工作内容后，管理者应该要求员工复述一遍，以确认他对授权工作了解到何种程度。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理者亲自执行，因而管理者必须有这方面的心理准备。
(9)支持原则
例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当管理者把自己的工作分配给员工时，也要把完成该项工作的权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，还要让员工了解，他们日后还是可以寻求管理者的意见和支持。
(10)定时追踪原则
成功的授权并非在交代完员工工作任务的时候便结束了，需要定时追踪员工的工作进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的反馈，并且不时表示出关心，必要时提供员工需要的协助和指导。管理者可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨沦的时间及项目等，并且确定执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短的20分钟，管理者与员工也可以一起检查当初所设定的目标，预防执行任务可能出现的问题。
(11)真正授权原则
作为一名管理者，应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理者的个体，所以不要要求员工会采用和自己一模一样的做事方式。有些时候，已经决定的事情开始有进展时，又提出面谈，结果—切都要等管理者裁决之后才能工作，口头上放权了，而实际上决定权仍在你手上。所以，管理者一定不要干涉工作上的细节，只注重结果和做到有效监督就行了。
『陆』 管理者如何有效授权
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
『柒』 管理者如何做授权
在封建时代，统治者为了巩固自己的统治，利用人们对神灵的畏惧，便称自己为天子，假借天的名义来实施自己的统治，使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你们反抗我就是与天作对，等着挨雷劈吧。人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏，任由统治者摆布。可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。 比如我们说，诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦? 从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是：集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为，事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。 而如今的企业里，高明的领导者更要注重合理的授权于下属，提高组织效率。比如，有的旅游公司刚从夫妻店转型，领导人的小农意识比较强，要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限，有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂，权放了可心却放不下，放权之后又常常指手画脚横加干预，这样下去必然造成管理混乱。 更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”，很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里，那么企业的很多工作就会停滞下来，因为没有老板同意，没有老板签字，谁也没有权力去做，也不敢做，怕承担不了责任。因此，宁愿让工作停下或拖着……我们试想，大到企业的发展战略，小到企业的一支铅笔、一株花草，都要老板们事必躬亲，老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中，怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略?去维护和拓展对外关系呢?去拓展业务市场呢?你比如说——我有好几次给一家旅游企业的董事长在沟通事情的时候，中间都会不断的被打断，原因就是不断的有下属要进来请他签字审批，其中有一次居然有十多人进来有东西要审批。但是后来据了解，在这些需要审批的报告中，有很多只是要申请领取一只笔而已。 所以，企业要想实现战略目标，实行公司化的正规管理，领导者必须得转变意识，敢于授权，甘于授权。 杰克
『捌』 管理学什么是授权管理者如何做好授权
授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：
1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。
2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：
单项 授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回；
条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；
定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。