授权下属

❶ 授权是最好的管理方式吗

曾经和一个公司的老板聊天，他的公司成立时间不长，大概一年左右的时间，他原来是超级大SELES，自己的时间排的非常满，成立公司后，很多员工遇到问题就问他，本来自己的时间就不够用，这下更忙的不得了。他经常和员工说，我充分授权，你们自己决定就行了，可是员工还是一遇到问题就给他打电话，这些问题又不能不解决，于是他又成了超级救火队员。他特别想改善这种状况，但事与愿违。
也经常听到一些公司的中层经理说，“我对下属已经充分授权了，可是为什么他们不能给我想要的结果呢？”气愤之余显然带着一丝无奈；问问他的下属，则会委屈的说：“我按照他说的做了，费了九牛二虎之力，经理却说这不是他想要的结果，非常不满意，这工作怎么干呀？”，无奈之余显然带着一丝气愤。
不授权有问题，授权也有问题，究竟应该怎么做呢？问题出现在哪里？很多员工都希望自己的主动权更大一些，这样才能更好地发挥主观能动性，那么授权是最好的管理方式吗？
那么，首先我们需要明确什么是授权！
这里不去翻词典找它的标准定义，也不去上BAIDU找它的内涵外延，只想简单地谈谈自己的看法。授权，其实就是让下属在某件事情上有做决定的权利，即有一定的决策权。也许有人会认为，如果有了决策权，会增加下属的自主性，于是会增加积极性，对员工更好地发挥主观能动性有好处，自然也对工作的绩效有促进。
果真如此吗？未必。因为这只是良好的愿望和一厢情愿的假设。
既然授权是授予决策的权利，那么首先需要做的事情是判断下属是否具备做决策的能力。如果下属是新员工，或者是下属从来没有做过这件事，自然就会缺乏做决策的能力。授权的结果很可能是下属不知道该怎么做，或者是下属做了但和上级要的结果不一致。所以说，有一句话说的特别好——“不能把新任务授权给没有经过培训的员工”。在授权之前，必须了解授权的内容和对象是否具备授权的条件，如果不具备则需要教他如何做，需要什么资源，然后提供支持，并让其他相关人也提供帮助。
对于有相关工作经验的人，是不是就可以授权了呢？是的，对于一个有工作经验的人来说，手把手地教他对于你来说也许是谨慎，对于他来说要么是不信任，要么是一种侮辱。但是如果授权的话，一定要明白一件事，一般情况下经理授权是不能授责的，如果下属做错了事，责任还是要上级来承担的，因为上级需要对结果负责。假如你把事情的责任都推到下属身上（其实有很多经理是这么干的，以后会在“经理的影响力如何建立”一文中详细阐述），你的上级会怎么看你，你的下属还会支持你吗，你的威信和领导力如何还能建立起来，还有人愿意和你共事吗？……错误是下属犯的，责任却要上级来承担，这件事情乍看起来好像不公平，实则不然，要知道，授权不是放任不管，授权是要和控制紧密结合的。既然经理要对结果负责，而又不能全程跟踪所有的过程（如果跟踪所有的过程还是授权吗？），那么应该怎么办呢？必须设立一个个关键的里程碑点，在这些点上进行检查，如果发现问题及时修正，以免最后结果与当初的目标相差太远。而在所有事情的授权中，有两点需要格外注意，就是关于“人”和“财”的授权，控制的力度一定要更谨慎一些，人主要体现在任用上，财主要体现在预算上。
所以说，授权是不是最好的管理方式，要取决于具体的事情和具体的人，授权得当事半功倍，授权不当功亏一篑。

❷ 授权授给下属的是行动权和什么权决策权吗

要想明白授权授给下属什么权力，必须知道什么是授权：

授权（Delegation of Authority）:是上专级委派给下属一属定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交。

授权带给现代组织的是一种全方位 的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。因此，管理者必须向下属授予相当的自主权和行动权。

❸ 如何授权给下属

任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。

一、选好对象

选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，领导者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者

在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。

二、明确目标

领导者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标。具体到如何达成目标以及用什么

样的方法达成目标，领导者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者，除非员工主动提出要求

，当然在必要时还是需要领导者给予指导的。

三、授权不授责

被授权的员工在完成任务的过程中，领导者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面

。但是领导者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，领导者永远都是最终的责

任者。

领导者要分清并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、

人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你自己就不清楚的事情也不要去授权给别人。

不同的企业、不同的情况下，授权的方式可能不同，这里笔者主要是谈了下最一般的授权原则。

❹ 领导对下属的授权书怎么写

赋予的任务，需遵守的规定，完成的时间，要注意的事项，必禁止的行为，达成的目标和战略方向，带给集体的利益前途。

❺ 如果你要授权给你的下属一个工作安排,你会考虑哪些因素

第一是个人能力，是否在具有完成这项任务的能力或潜力。
第二是执行能力，是专否能够把属我布置的任务执行到底，是否遇到状况或困难就选择退缩。
第三是情商情况，有的人有能力，但是情商不够，因为有很多是不可以公开的工作，具体看个人理解。
第四是社交范围，有的工作本人或者单位是不能够胜任的，但是考虑个人的社会关系，有些任务领导是会指派特定的人去执行。
具体因素还有很多，但一般来讲，主要是这些，希望可以帮到你。

❻ 管理者授权给下属时,应该遵循哪些原则

我也是搞管理的，现在正看《点燃员工的热情》的书，我摘抄了一部分内容给你，希望能对你有所帮助:
管理者不仅要敢于授权、愿意授权，更要善于授权。因为，把握原则的正确授权能提高工作效率，更好地完成工作，反之，则会将事情弄得一团糟，只能事倍功半。所以，管理者在授权时，一定要遵循以下原则:

(1)视能授权的原则

管理者要力求将权力和责任授予最合适的人来承担。授权前，要对被授权者进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予权力。

(2)责权统一的原则

管理者授权时，必须对被授权人明确其责任和权力范围，使被授权人有一定的职、权、责。授权时，管理者必须向员工明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。在一开始，就让员工明白自己权力和责任的限度。

(3)统一指挥原则

授权后，管理者要纵观全局，掌握大方向，对被授权人进行监督、指导，对整个组织系统实行统一的协调和控制，及时纠正局部存在的问题，确保整体目标的实现。

(4)职能界限原则

被授权者只能在其职权范围内行使权力，不得越界；而在其职能范围内的问题不得上推下卸。管理者对被授权者的工作不得过多干涉。

(5)分等级原则。管理者不可将不属于自己权力范围内的职权授予员工，也不可越级授权，只能对直接员工授权。否则会造成机构混乱，争权夺利的现象。

(6)目标明确原则

授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确员工要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。

(7)量力原则

主要指管理者向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。

(8)授权内容明晰原则

管理者要确定员工已经了解了授权的内容、任务(包括事情的重要性及急迫程度)，并明确告诫员工他们可能会遇到的问题(例如，机密信息可能难以取得等)。还要向员工说明之所以授权的原因和自己对授权工作的结果的要求等，帮助员工全面地了解授权工作的意义，避免员工只是单纯接受任务。

告知员工授权工作内容后，管理者应该要求员工复述一遍，以确认他对授权工作了解到何种程度。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理者亲自执行，因而管理者必须有这方面的心理准备。

(9)支持原则

例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当管理者把自己的工作分配给员工时，也要把完成该项工作的权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，还要让员工了解，他们日后还是可以寻求管理者的意见和支持。

(10)定时追踪原则

成功的授权并非在交代完员工工作任务的时候便结束了，需要定时追踪员工的工作进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的反馈，并且不时表示出关心，必要时提供员工需要的协助和指导。管理者可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨沦的时间及项目等，并且确定执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短的20分钟，管理者与员工也可以一起检查当初所设定的目标，预防执行任务可能出现的问题。

(11)真正授权原则

作为一名管理者，应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理者的个体，所以不要要求员工会采用和自己一模一样的做事方式。有些时候，已经决定的事情开始有进展时，又提出面谈，结果—切都要等管理者裁决之后才能工作，口头上放权了，而实际上决定权仍在你手上。所以，管理者一定不要干涉工作上的细节，只注重结果和做到有效监督就行了。

❼ 作为一名领导者，要懂得如何授权与分权给下属，请联系

管理者的分权与授权

完善的分权体系是企业的一种追求，而内部授权也是企业的现实需要。内部授权一般发生在分权体系本身不尽合理，职务权利拥有者因某些情况而不能有效行使职权，完成一些临时性工作，处理突发事件等。虽然企业内部授权在一定情况和条件下有存在的必要，但与稳定的分权体系相比其弊端是很明显的。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。
如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
分权管理企业将一定的日常管理决策权下放给下属单位。在分权管理条件下，企业把生产经营决策权在不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时作出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。职责确定了，规划了，那下面就要授权了。但是在授权之前我们首先要了解彼此之间的关系：
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

有效的授权，对于企业有有以下两点好处：
1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

❽ 管理者如何合理授权让下属分担工作

作为管理者，你觉得自己面对的最大的压力是什么？我觉得是时间的压力！管理者经常会接收到来自上层领导、其他部门、外界市场、沟通客户以及团队下属等等各方面的种种影响，迫使我们不得不花费一些时间，甚至是花费很多的时间在这些事情上，而让我们自己忙成一个陀螺，不停地周旋在各方之间，甚至都无法集中精力在一些重要的事情上。

我在前面的文章（《当“官”了，你能适应吗？》）当中曾和大家聊到，当初作为新任管理者的我，本以为时间、工作安排会更为自由一些，结果是自己的时间完全被挤占了，每天都有干不完的工作，还不得不把许多工作带回家继续完成。

后来呢，我开始剖析自己的工作内容和时间安排，为什么我总是感觉时间不够，为什么我总有那么多要做的事情。这时，我才深刻的意识到自己最大的一个问题就是没有学会合理授权，没有把许多可以不用由我来做的工作交接给下属，让他们来帮我分担这部分工作。

我想很多管理者都曾出现过类似的情况吧，可能还有很多管理者还在经历着这样的过程，那么你就很有必要来了解一下我接下来要分享的内容。

首先，我们来考虑一下，是什么原因导致了“授权不足”的情况出现呢？作为新任管理者，没有学会如何授权可以作为其中一个原因，就像当初的我。

而除此之外，我觉得主要有以下几个方面的原因：

一是担心属下会犯错，办错事；二是担心属下做的不够好，从而引起不良后果。这也是我在前面的文章（《你存在领导力缺口吗？》）中讲到的导致领导力缺口的原因之一。

三是担心属下不听自己的话，不按自己交代办事。

可能还有一种情况是一些管理者喜欢手里抓着的事情，享受自己做事的权力，而不给下属锻炼、成长的机会。我想这种管理者应该是极少的！同时我认为这样做的管理者，他的事业可能也就到此为止了，甚至可能会因为他带来的一些不良影响而断送自己的职业生涯。

针对第一和第二种情况，我们首先要明确的告诉自己，你一个人是干不完所有事情的，你需要把工作合理的分配到团队的每一个成员身上。对于下属能力不足的，就应该从小的、简单的、而且风险度比较低的任务开始进行授权，如有有必要，你也可以去教授他们如何来完成任务，然后再由他去执行。

要知道，作为一名管理者，你可以给公司带来的主要贡献之一就是给公司不断培养出更为优秀的人才；而且，从长期来看，投资在人身上的回报率才是最高的！

针对第三种情况，作为领导者的我们首先要有比较开阔的胸襟，去接受下属不同的意见或者想法。必须要有这样的意识：“我的方法不见得是唯一的或者最有效的方法”，而这种认识到自己局限性的思维往往是最难得的。

而且作为管理者的我们，应该坚持一个原则，那就是“用人不疑”，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你就要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常富有吸引力的事情，它会极大地激发员工的工作积极性。而不被信任，则会使员工感到不舒服，甚至感到自己被忽略和轻视，从而产生愤怒、厌烦、抵制等不良情绪。

松下幸之助曾说过：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当管理者给下属授权时应当充分信任下属能担当此任。

同时，我们要认识到，人总有一种倾向性，高估自己在某项工作中作用或地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，其实不然，管理者必须要学会大胆授权，减少自己的工作，把精力放到更重要的事情上。

现在，就请你也来分析一下自己的时间分配及工作安排，看看有哪些事是可以由别人代劳的，然后就去学会授权吧！

❾ 公司高层外出，如何授权给下属

一般公司高层高抄管外出袭或者休假，如果无法直接将工作交与自己的副手代为处置，就需要将自己职责范围内的一些权限授权给适当的下属，代为执行，以便让工作得以持续和正常运行。
授权的方式，一般采用的是会议宣布加书面授权的方式进行。
需授权的如果是公司的领导，就需要召开公司高层会议，如果是条线的领导，就召开部门会议。
一，当众宣布授权的具体人选和事宜；
二，出具正式的授权书；
三，授权书内容，内容包含但不仅限于：具体授权事项、职责范围、交接的重要物品、具体授权的时间等内容。
四，会议纪要和授权书都需将原件交予被授予权人和公司具体的管理部门保管，一般为办公室或法律合规部门。

❿ 为什么真正的授权是大胆让下属去做

[经典回顾]

在企业中，管理者的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时间和精力做更重要的事情。

一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。

[案例分析]

戈登·贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之初，不论是旅客，还是员工和股东们，都对他不屑一顾。然而，从那时起到现在，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。

在戈登·贝休恩看来，航空公司做运送乘客的生意的关键所在，就是保证乘客安全、及时抵达目的地，并确保乘客的行李完好无损，对公司产生信任感。让员工明白公司的意图就是他自己所要做的。因为在管理者退居一旁，让员工放手干，不再对他们的工作指手画脚、百般阻挠之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的能力。此时，作为公司的管理者，就要相时而动，对员工的业绩予以奖励，只有这样才能进一步激发员工的潜能，而这种才能恰恰正是公司所期待的。

但是，仅仅奖给员工一点奖金，只能够解决所有问题的一部分。于是，大陆航空开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则，这可是所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。

在陈旧的管理模式之下，公司员工在各方面都受到了限制。大陆航空改变了这种状况，废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们去开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定，如果乘客持的是赠票或特价票，员工应该在航班发生变动的情况下设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂，很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。刚开始实施这一方针时，一些管理者十分担心以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着公司员工大声叫嚷时，处理问题的员工很可能会对这些乘客让步，并投其所好以便平息事端，让他们不要再叫嚷，因为公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。但是，贝休恩认为，大约只有5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事；但其余95%的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个的管理层去对付5%的那部分员工，因为95%的员工基本上可以做到自我约束。

贝休恩这一想法的正确性在大陆航空的成功中得到很好的证明。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的好办法。

[巧手点金]

真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢？这需要管理者明确以下三点。

首先，尽量减少管理。如果你管理得太多了，请搞清楚原因何在：是下属们能力不够，所以你不能完全相信他们？还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。

其次，培养更多的管理者。让下属全都看着你行事，别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为，领导的关键在于发展和培养更多的管理者。

再次，眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标，你应当经常想一想你到底还有什么需要做。 观察一下你会发现，能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段，并认识到这是一条成功的定律。