正常授權

㈠ 如何合理授權，讓其他人分擔工作

一朵鮮花打扮不出美麗的春天，眾人先進才能移山倒海。

《聖經》上說：以色列人在到達神當初召喚摩西的那座山時，摩西感到非常疲倦。他獨自為眾人的前途操勞。盡管有神的仁慈和幫助，眾人仍常常抱怨，發牢騷，給他的工作添加困難。除了其他工作，摩西還得解決一切爭吵和糾紛，教導眾人分辨是非。他每天從早到晚忙於斷案。

一天，一位不速之客來到營地。那是摩西的岳父葉忒羅。

當摩西處理排成一字長蛇陣的以色列人向他提出的種種問題和糾紛時，他的岳父葉忒羅在一旁觀看。

「這樣幹下去，過不了多久你就會精疲力竭。」葉忒羅對他說，「而人民將會對等候那麼長時間才能輪到跟你交談感到厭煩。你需要幫助。聽我的勸告，物色一些助手吧。讓他們分擔裁決人們爭吵的工作吧。他們只需將特別困難的案件交你處理。」

摩西是一位偉大的領袖，他很謙虛，樂於接受葉忒羅有益的建議。他選了幾個可信賴的人幫助他從事引導和教誨以色列人民的工作，終於不再忙得焦頭爛額，不可開交了。

在現代社會中，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導幹部事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與願違。因此，領導必須學會正確授權：

第一，正確授權可以減少領導者的工作負擔，使領導不被細小事務纏繞導致身心疲勞，集中精力處理更重要的問題。

第二，正確授權是對下屬的一種信任，事無巨細的領導不僅對領導者本人不利，還會讓下屬感到不被信任，下屬的創造力未能得到充分發掘。

第三，正確授權會調動下屬的積極性，權力是一種重要的激勵方式，賦予下屬一定的權力是對有權力需要的下屬的滿足。

第四，正確的授權有利於領導發現人才，鍛煉人才，培養人才。

第五，正確的授權有利於團隊建設，正確授權有利於各級管理者之間、管理者與員工之間的溝通，加強協調，團結共事，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。

第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。

授權是領導職責的一個重要內容，也是一種重要的管理方式，所以領導必須學會正確授權。想成為摩西那樣偉大的領袖，你更要考慮授權和正確授權的問題了；否則，你仍會被繁雜的事務所纏身而不得脫身。

任何管理者的時間和知識都是有限的，因此有效的管理者應當懂得授權的藝術。授權就是將權力授予其他人，以使其完成特定的任務。它將決策的權力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得更富有成效，就必須向下屬授權，像子賤那樣。

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，當他到任以後，時常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早貪黑，從早忙到晚，也沒有治理得那麼好。於是他請教子賤：「為什麼你能治理得這么好？」

子賤回答說：「你只靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我卻是藉助別人的力量來完成任務。」可見，倘若一個管理者「無權不攬，有事必廢」，不願授權、什麼都干，那麼他將什麼都干不好。

可見，有效授權的巨大作用。但是我們必須明白，管理者有效授權並不是推卸責任或者好逸惡勞，也不是強人所難，而是進行人力資源管理的重要內容之一，是一種用人策略，但是授權也要遵循一定的原則，防止無限制地授權。那麼領導者怎樣才能做到有效的授權呢？

一、授權要與其目的相聯系

授權要以組織的目標為根據，分派職責和委任權力時都應該圍繞著組織的目標進行，只有為實現組織目標所需的工作才能設立相應的職權。另外，授權本身要體現明確的目標：分派職責時要同時明確下屬需要做的工作是什麼，達到的目的和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任，落實好各項工作。

二、權力與責任的統一

下屬履行其職責必須要有相應的權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題，也需要層層請示，勢必會影響工作效率。權大於責，有可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加領導者管理和控制的難度。

三、有明確的授權范圍

作為一個單位，會有很多部門，各部門都有其相應的權利和義務，領導授權時，不可交叉委任權力，這樣會導致部門間的相互干涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。請看一個案例：

中國台灣奇美公司以生產石化產品ABs而位居全球行業第一，其董事長許文龍對於企業內部大大小小的事情，始終是全部授權，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪裡，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室都沒有。因為沒有辦公室，他只好經常開車到處去釣魚。有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是當員工看到他時，竟然驚訝地問道：「董事長，沒有事你來干什麼？」他想了想，說：「對呀，沒有事來干什麼？」於是，他很快一溜煙地開車離開了。

從這個故事中我們可以看到有效授權的效果，不僅減輕了管理者的負擔，而且充分發揮了下屬員工的主觀能動性，有效地提高了落實能力。不過，領導者除了要遵循以上的原則之外，還要掌握授權的方法，不同的方法會產生不同的效果：

一、充分授權

充分授權是指領導者在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體能力，而是讓下屬在本管理權力許可的范圍內自由發揮其主觀能動性，自己擬訂履行職責的行動方案，這樣的授權方式雖然沒有具體授權，但它幾乎等於將領導大部分的權力下放給其他下屬。這樣做的優點就是能最大地激發下屬的積極性和創造性，更好地完成自己的工作。

二、不充分授權

不充分授權是指領導者向下屬分散職責的同時，賦予其部分權力。例如：讓下屬了解情況後，由領導做最後的決定；讓下屬提出行動方案，由領導做最後抉擇；讓下屬採取行動，但及時報告領導等。這種形式比較常見。

三、要會彈性授權

這種授權方式是指領導將職責和權力同時指派和委任給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互制約地履行他們的職責。這種授權形式只適用於那些性質重要、容易出現疏漏的工作。如果過多地採取制約授權，則會抑制下屬的積極性，不利於提高落實的效率，戴碧·費爾茲女士對此深有體會。

戴碧·費爾茲經營著一家糕點公司，她曾經是一個事必躬親的管理者，但她後來通過有效授權，大大提高了工作效率，提高了整個公司的落實能力。當年，20歲的戴碧·費爾茲開始銷售巧克力小薄餅，該公司的年銷售額從20萬美元大幅度躍至超過1億美元。但是，她一直奉行的不予以授權的管理方式曾經毀滅過許多發展中的公司。費爾茲太太回憶說：「我總是詢問主管他們需要什麼，而後我為他們來做。如果我看到什麼令人不滿意的地方，我就會親自動手改正它，事事如此。」

當費爾茲只經營一兩個店鋪時，她的這種管理方式還能運行，但當她擁有600個分店時就無法正常運行了。然而，費爾茲太太仍然自己做每一件事，沒有把精力放在公司發展的藍圖上。公司的各種發展策略都需要她花費時間，但是她太忙了，根本不可能做出所有決策。她授權的失敗在後期的經營過程中明顯地表現出來，當時利潤驟然跌落，入不敷出，公司關閉了85家分店。

盡管對戴碧·費爾茲來說，要改變事必躬親的風格並不容易，但她還是吸取了教訓，將公司重組，增設了一層管理層。她將真正的決策權力授予下一級管理員，通過授權，她被員工們更為接納，這令費爾茲太太極為驚喜，也使公司盡快地脫離了困境。

綜上所述，要成為一名出色的管理者，請盡快學會授權，這是你管理魔杖的延伸，當你將授權運用自如的時候，你就會對授權下屬所帶來的良好績效而驚詫。因為下屬一旦被授權，就會用一種主人翁的態度來對待工作和企業，必將自動自發地付出比管理人員預想得更多的努力。

【聖經箴言】

只有明智的人知道事物的意義，智慧使他面有光彩並使他憂郁消失。

㈡ 如何實現合理授權

1、從授權者來說，應該充分理解授權的內容，從授權者來說，應充分理解授權的後果。

（1）對自己積極面是，已經授權的，要拒絕再為第三人審批已授權的項目，這樣可避免重復勞動，進而提升授權人的工作效率。

（2）對自己的負面情況是，要正確評估被授權人能力是否勝任。完全不能勝任，會導致自己聲譽和能力的負面影響。基本差不多，或小有差錯應該容忍，能以小的代價能換來授權人更有價值的工作成果是值得的。也符合企業人員梯隊發展的戰略考慮。

（3）正式授權後，授權人應堅定的支持被授權人合理的正常工作。

被授權內的，且被授權人能力能解決的事，堅決要求由被授權人辦理，防止第三人看人辦事的惡習，培養照章辦事的好習慣。

2、從被授權者來說

（1）對自己能力有一定了解，不好大喜功接手自己辦不來的工作，也不要過於保守不敢接能力之內的事。

（2）明確授權的後果 被授權工作解決不當，不僅會損害自己，還會損害授權人。授權事務中更應慎重。

（3）對於授權范圍內的事，他人不認可的。應要求上級給予確認和支持。並可要求授權指示他人繼續由被授權人辦理。這樣可樹立被授權人的權威和他人照單辦事的習慣。

㈢ 為什麼有效的領導應該學會合理授權

領導的權力過分集中會導致領導的一言堂，為了使單位和企業有更好的發展，領導要學會授權把他的權利往下芬芳。

㈣ 管理者如何合理而有效的授權

首先依被授權人為核心，次之為被授權人的匯報，三為效益考量;

㈤ 為什麼應用出現未正確授權

應用未授權指的是手機未「root」,所以不能給予軟體許可權。專
1.手機獲取許可權的方法一種是「線刷」屬root包，一種是軟體獲取。
2.線刷的前提是手機要root，所以只能選後者，軟體獲取root。你好。「應用未授權」通常指該應用沒有獲得Root許可權，而導致應用無法正常使用的一種情況。

個別情況下，當安裝未經官方應用市場認證、安裝時檢查出風險的軟體時，會出現該情況，建議在正規渠道下載/安裝應用

㈥ 總經理如何正確授權

一、 提升個人感召力，創造和諧的團隊文化。一個優秀的團隊首先是具有超強凝聚力的團隊，這是營銷總經理提高授權績效的首要條件，否則一個人心向背，一盤散沙的團隊，授權還不如不授權。團隊凝聚力首先來自於營銷總經理的個人感召力，營銷總經理必須加強和提升個人人格修養。列寧說過，保持領導不是靠權力，而是靠威信，毅力，豐富的經驗，多方面的工作以及卓越的才幹。那麼領導的威信的樹立不是靠權力，而是博大胸懷、仁愛精神、淵博學識、非凡能力所鑄就的超強人格魅力。營銷總經理必須建立公平、協作、共贏、進取的和諧的團隊文化，讓下屬員工對營銷總經理以充分的信任和尊重，營銷總經理能夠一呼百應，團隊上下同欲，志同道合，團隊成員能夠充分發揮幹事創業的激情投入本職工作，上級的權力才能有效發揮和執行。
二、 既要當好領導又要當好教練，不斷提升下屬能力。正如林彪所說毛主席是：偉大的舵手，偉大的導師。這不是吹捧，而是客觀的評價。偉大的領導者同時也是偉大的導師。營銷總經理既要當好領導為團隊指引正確的目標和方向，制訂科學可行的戰略規劃和執行措施，又要當好教練，不斷提升下屬的能力。作為領導，下屬能力差不是你的責任，但不能提升下屬能力就是你的責任。優秀的營銷總經理要有「但願人人勝我」的胸襟，當好教練，培養人才。要成為教練式的營銷總經理，必須自己首先成為專業方面的權威，要具有超強的解決問題能力，能夠對下屬隨時進行教育和培訓，但絕不是指手劃腳，必須以謙虛的心態，解決問題的意願，善於傾聽的習慣，在與下屬充分溝通中在肯定的語氣中對下屬進行教導，讓下屬你對的教導心服口服。馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是「高參」，從未擔任過主將，他精於戰略，拙於戰術。而諸葛亮卻把他推到了主將的位置，最後馬謖失掉街亭被殺。其實諸葛亮應負最大責任，一是用人錯誤，二是沒有給馬謖充分的實戰鍛煉的機會，導致馬謖失街亭。所以營銷總經理要注重下屬的實戰鍛煉，下屬的能力不是僅靠培訓和學習就能提升，還必須通過長期的實戰訓練才能得到全面提升，要通過公開的競崗機制給下屬提供公平的晉升機會，給下屬更多的施展才華的機會，使優秀員工的能力得到不斷提升。只有全員的工作能力得到不斷的提升，授權的績效才能有效發揮。
三、 要知人善任，用人不疑，疑人不用。劉邦是知人善任的典範。劉邦曾過說，論籌劃決策於帷幄之中，決勝於千里之外，我不如張良；論統治國家，安撫百姓，我不如蕭何；論統率百萬大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。我之所以建立大漢，就是會用他們三人而已。《史記》，裡面有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思。」 上問曰：「如我能將幾何？」信曰：「陛下不過能將十萬。」上曰：「於君如何？」信曰：「臣多多而益善耳。」上笑曰：「多多益善，何為我禽？」信曰：「陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。」原來漢高祖能贏得天下，全在『將將』二字！」「『將將』二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。而所謂善任，其實就是授權的藝術。營銷總經理要善於用人，首先營銷總經理要能知人，對下屬的能力有正確客觀的評估，其實是善任，能夠用人所長，能讓有能力的業務骨幹在合適的崗位上充分施展才華。營銷總經理要用人不疑，疑人不用。而對下屬缺乏信任是營銷總經理是做到知人善任的最重要障礙。對下屬的信任是建立有效監督之下的信任，否則就是放任。
四、 建立高效的溝通機制，實現全員最大限度地認同。授予的權力沒有被有效使用或上級的指令沒有有效執行，那麼授權是沒有價值的。高效溝通能夠加強信息的交流，消除隔閡和誤會，統一思想和觀念，團隊目標得到團隊成員最大限度地認同，並讓下屬明確責任和工作的思路與方法，才能實現執行力的最大化和授權績效的最大化。營銷總經理不能超級指揮，但可以越級溝通，廣開言路，充分聽取各級人員的意見和建議。如韋爾奇說過，他的電子信箱向任何員工公開，連一個打掃衛生的普通員工都可以通過電子郵件與他進行溝通和交流。只有通過高效的溝通機制，如例會制度、重大問題和決策的專題會議制度、營銷總經理意見箱、市場走訪、市場信息直線反饋制度等，才能實現全員之間最大限度的認同感，各級管理者的指令才能得到最有效的執行。
五、 建立高效的團隊激勵法則，讓每一位員工都能自動自發。雖然說有壓力就有動力，但因壓力而產生的動力是被動的，而且如果壓力過大不但產生不了動力，還會使團隊成員喪失信心和鬥志，止步不前。高績效的團隊必須讓每一個團隊成員都能充分發揮出最大的潛力。只有通過高效的激勵機制才能讓每一位員工自動自發地全身心地投入到工作中去。根據馬斯洛的研究人類需求分五個層次，分別是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我實現的需求。高效的激勵就要最大限度地從多個層次滿足員工的需求，要從滿足員工的物質需求、精神需求、職位晉升需求、能力提升需求多個方面對優秀員工進行激勵。隨著員工的文化層次和物質水平的不斷提升，僅靠單純的物質刺激所產生的激勵效應是有限的，而精神激勵法雖然能夠產生「士為知己者死」的功效，但精神激勵不是發個紅本本、戴個大紅花這種空洞的激勵，而是把優秀者的精神、經驗大力宣傳和推廣，提升優秀者的歸屬感、成就感和榮譽感。還要對業績突出的員工的職位晉升方面敢於破格提拔，要給他們更多的接受培訓、掛職鍛煉的機會，不斷提升他們的工作能力，這才是對他們最大的恩惠和最有效的激勵。只有通過有效的激勵讓每一個員工進入不需揚鞭自奮蹄的自動自發狀態，營銷總經理的授權才能最大限度地執行到位。
六、 要實現團隊的層級授權，讓人人責、權、利分明。營銷總經理不僅要會向直接下屬授權，更重要的是要讓各級管理人員都要學會科學的授權，讓各級人員都有與崗位相應的權力。權力永遠是與責任和利益相關聯的，要讓員工在明確權力的同時，明確責任和利益，只有這樣員工的責權利一體化，員工才珍惜權力，充分使用權力，正確使用權力，才能最大限度地實現他們的崗位職責，實現團隊績效最佳化。授權一般分因人授權和因事授權,因事授權是臨時的;因人授權是相對長期的.授權要和監控、培養結合,終級的管理是:每個人只做必須有自己做的事.

㈦ 怎樣才能做到合理授權

很多中小民營企業普遍存在授權不足或者授權不合理的現象，最後不得不把一個企業的發展全部壓在自己身上。在企業小時，親歷親為是必須的，經營者自己無論精力還是體力都能承受，但是企業發展到一定程度之後，就必須解決合理授權問題，否則就會陷於老闆或者主要主管個人負擔過重，而職員無所事事、事事請示的苦惱境地。 授權的目的在於使企業內部的人力資源在其所處於的組織層級上發揮最大的作用，同時授權雖然可以通過崗位設置、職位分析來描述和規范，使授權有可以依循的基礎，但更重要地是，授權還是一門管理藝術。 一般情況下，一個企業經營管理者處於如下情景時，就應考慮合理授權方面的問題：
1、例行公事太多，佔用很多經營時間時；
2、員工下屬極其懶散不思進取時；
3、老闆總感覺自己的時間不夠時；
4、天天都處在員工的工作請示之中時；
5、沒有合理化建議的提出，決策是一個人的決策時；
6、企業遇到危機需要處理時；
7、老闆或者主管遇到緊急事故時。 那麼如何才能做到合理授權呢？ 一、應注意單一隸屬關系 每個屬員只對其授權主管負責，那麼下屬的權利是確定的，同時也能夠明確下屬的責任，便於主管對下屬的合理考核。 二、權利與責任要明晰 授權者把權利適當下放的同時，要明確其應付的責任，如此可以避免員工逃避責任，敷衍塞責。 三、檢查有度、控制適當 實施授權的同時，要保持適當的控制，合理的控制手段包括在授權之前要確立合理的報告制度、制定明確的工作標准、確立檢查的時間與重點等。 四、尋找合適的權利授予人 老闆和主管要在自己的部署中，尋找合適的人選來實施授權，一般要量力而行。能力強的授權幅度可以大些，反之就可以小些。 五、注意保留自己的權利並承擔責任
授權就是把一部分權利下放給員工，如果把全部權利都下放了，則很難在實施過程中進行控制，因此一些重要的內容，譬如一些因為授權而可能會影響組織結構的變更、會影響績效考核的正確性時要適當保留、還有一些涉及到企業財務安全方面的問題時，也要注意適當保留。同時授權者還要注意自己應對產生的不合理結果承擔責任，以表示對自己授權不當的懲戒，從而博取下屬的進一步信任。 六、要絕對信任被授權者 中國有句老話，叫疑人不用、用人不疑。只有給予被授權人一定的空間，工作才可以有成效。不得事事都要向自己請示，否則就會出現授權不足而使自己精闢力盡，而員工心生怨言，甚至眾叛親離。 因此，經營管理者要特別注意授權的合理性和有效性。

㈧ 怎麼才能打開授權，正常使用

你好, 圖片下方的許可權管理, 點進去, 裡面你都允許了嗎？如果你全都授權了, 頁面上還是這么顯示的話, 可以忽略。
你能正常記東西就不用管它。而且實際上, 很多應用根本不需要那麼多許可權。
望採納！

㈨ 為什麼有效授權與合理控制相結合

[經典回顧]

《韓非子》里有一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：「君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。」陽虎的這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。它跑到齊國，齊王也對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，封他為相。近臣向趙王勸諫：「聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？」趙王答道：「陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至於被臣子謀權的力量，他豈能如願？」趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有所逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終於使趙國威震四方，稱霸於諸侯。

由上面我們可以得出結論，領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控制。沒有控制的授權會取得什麼樣的結果？會有許多的可能結果，但授權者預想的結果肯定是實現幾率最小的結果。

[案例分析]

宏基公司總裁施振榮從1984年4月任命劉英武為宏基執行總裁開始，就讓自己陷入了爭吵和痛苦之中。劉英武是美國電腦界最有聲望、職務最高的華人。施振榮將他招入公司，幾乎沒加思索就把公司所有的經營決策權交給了他。劉英武一上任，就採用高度集權的管理方式，放棄了公司長期實行的「快樂管理」，獨斷專行，不允許下屬發表過多意見。他做了一系列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動。施振榮無奈，只有重掌帥旗，整頓公司。 聲名赫赫的劉英武到給宏基帶來了災難。為什麼呢？就是因為施振榮的授權是一種沒有控制的授權。劉英武的管理理念與宏基公司不同，以他的理念管理公司，當然會導致公司人心浮動。他又不接受下屬的監督和建議，不了解市場情況，所以導致收購決策失敗。 如果施振榮能在劉英武上任之前，對他的權力做出限制，讓他了解組織中哪些東西可以改變，哪些不能，對他的決策權力進行一定的控制，並建立錯誤糾正機制，就可以避免失敗的結果。 [巧手點金]

為了確保授權工作沿著正常的軌道發展，實現管理者的授權意圖，管理者必須對授權工作進行監督和控制。但是，授權則意味著決策權力的下放，管理者不能隨意介入或干涉下屬的工作，這又是一個矛盾。解決這一矛盾的最有效辦法就是預先建立一個雙方都能接受的監督控製程序及標准，有效授權與合理控制相結合。

1．確定授權目標與成果評價方法

對授權進行控制的最基礎的手段就是預先規定目標與成果。這是現在廣泛流行的「目標管理」的一項內容。所謂預先，是根據數學模型計算出授權工作應達到的成果，根據組織需要和條件限制預測應實現的目標，這個預先確立的成果和目標，就是對受權者工作的整體性規定。 （1）控制目標成果。授權工作並不僅僅是為了完成任務，完成任務可能只是目標之一。在授權工作開始之前，管理者應該與將要授之以權的下屬共同確定授權的總體目標。 目標一旦確定之後，不單是對受權者的約束，因為受權者參與了目標的制定，所以確定目標也是對受權者的激勵。對於管理者來說，這也是一種約束，因為目標一旦確定，管理者就應根據目標要求向受權者提供協助，約束自己的權力。目標控制也因此成為雙向的有效控制手段。 （2）預先確立成果評價途徑與原則。對成果進行評價，是不可或缺的控制手段。但是成果評價應有專門的方式並遵循確定的原則，這樣才能保證評價結果公正客觀，既方便管理者檢查監督，又不會對受權者工作造成太多的干擾和破壞。

2．預先制定標准與計劃

要進行目標控制和成果測評，在授權工作還未正式開始之前，就應該由受權者提交工作計劃，以便授受雙方能達成一致；而檢測所依據的評價標准也應該預先就確定下來，不然的話很可能因為依據標准不同，造成測評結果無法比較，出現不必要的麻煩。 計劃反映了以後的工作進程，審查授權工作的計劃，可以了解受權者的工作安排和進度，可以及早發現可能會出現的問題，以便及早做出調整，這是一種極為有效的預先控制措施，能防患於未然。 3．預先制定監督控制的程序

形式的公平能確保實質的公平。其實大多數情況下，實質的公平是很難實現的。授權的監督控制尤其如此。一方是掌握著決定權、評價權和獎懲權的管理者，另一方是接受任務、為實現目標而不能犯錯的受權者，從地位上來講就不平等。如果管理者要做出什麼妨礙授權的決定，或者行使監督控制權力的方式不當，下屬是很少有對抗手段的。 為了使管理者的監督控制工作能做到盡可能的公正，能被下屬樂意接受，在授權工作開始之前，雙方就應該對監督控制的程序達成一致意見，比如說管理者檢查的范圍、評估方式等。