授權得障礙
Ⅰ 影響管理者授權的心理障礙有哪些
障礙1:害怕失去對任來務的控制 很多管理自者之所以對授權特別敏感,是因為害怕失去對任務的控制。他們認為,一旦失控,後果很可能就無法預料了。問題是,難道你非得把任務控制在自己手中嗎?可不可以通過合適的手段避免任務失控呢?只要你能夠保持溝通與協調的順暢,採用類似「關鍵會議制度」、「書面匯報制度」、「管理者述職」等手段,強化信息流通的效率與效果,任務在完成的過程中,失控的可能性其實是很小的。同時,在安排任務的時候,你應該盡可能地把問題、目標、資源等,向部屬交代清楚,也有助於避免任務失控
Ⅱ 遼寧大學企業管理研究生真題： 授權的障礙有哪些，管理人員如何克服授權的障礙怎麼答
一、授權障礙
1.由委託代理關系產生的授權障礙
當創業者向員工授權後，委託代理關系就產生了。企業生產經營過程中會出現信息不對稱，由於員工對於生產經營中的隱性知識及關鍵資源更為了解，決策權的下放會出現代理成本，員工可能會從自身利益最大化的角度著想，採取損害創業者利益的行為。中小企業中經常出現的企業資源個人化正是這種現象的體現，企業的關鍵知識、技術、客戶資源被企業中的某些個人所佔有，一旦條件成熟，他們就紛紛跳出企業成為其新的競爭對手。
授權後的員工由於工作能力得到了鍛煉，其專有性人力資本得到投資，在委託代理關系中將比那些沒有進行投資的員工擁有更強的談判能力，占據優勢地位，使企業形成對關鍵員工的過分依賴。為了留住某些關鍵員工，創業者往往要放棄最為看重的所有權和控制權，通過給予股份或期權的方式留人，提高了激勵成本.許多創業者正是出於對企業資源個人化和激勵成本提高的擔心而無法將權力授出的。
2.由個人認知產生的授權障礙
美國心理學家Banre於二十世紀七十年代提出了社會認知理論，以個人認知與個人因素(如個人動機、個人態度)、環境因素(如社會整體狀況、社會壓力)及行為三者持續的相互影響關系來解釋人的行為(如圖1所示)，強調互動對行為產生影響的重要性。社會認知理論適於解釋動態環境中人的行為，其中過去績效、行為模式、社會支持、生理激勵是決定個人認知的四個因素(Banre，1989)。利用社會認知理論分析可以發現，創業者在快速變化的創業過程中形成的個人認知模式也會影響到其授權行為。
創業者通過識別機會，整合資源使企業快速成長，過去的成功表現能夠增強對於自己能力的信心；長期的工作經歷使創業者具有與企業相關的專有知識或隱性知識，對出現問題的處理方式有著豐富的經驗，形成了獨特的行為模式：現代社會給予了創業成功者較高的社會評價，創業者容易從他人的羨慕和追隨中體會到較高的自我效能感。從實踐中我們可以發現，成功的創業者往往表現出強烈的自信。
創業者對於組織的文化、價值和企業績效往往有著巨大的影響，這是由於他們較長的任期和在企業中的核心地位決定的(Kelly，Athanassiou & Crittenden，2000)。任期越長，取得的成就越大，創業者就越容易相信自己行為模式的正確性，出現所謂的「絕對正確感」。但隨著環境的變化，其認知模式與環境要求可能會發生錯位。這時會出現認知剛性(Leonard & Barton，1992)，創業者迷信於自己的認知模式，對他人產生強烈的不信任感，阻止了向員工授權，出現了授權障礙。
另外，創業者獨特的個性特徵也會影響到其認知模式，出現授權障礙。創業者一般具有較強的成就需要和權力需要。研究表明，當具有創業傾向的人在＿些大公司或層級組織中擔任部門主管時，其強烈的成就需要使這些人全身心地投入到工作中，他們對於授出權力和責任是很勉強的。社會權力的需要是個體潛意識對地位和對別人影響力的一種需要，這種需要對於創業活動來說是必要的，能促使創業者投入具有社會性影響的行動中，擔當有效的領導。有權力需要的個人會從這種作為領導影響他人的行為中獲得較大的滿足感。這種對於影響力的需要往往使創業者採用自我強化行為，維護其手中的權力，給下屬和組織帶來負面影響。
3.由知識傳遞產生的授權障礙
隨著創業者在企業中時間的增長，積累的特質性知識也在增長，這種特質性知識與特定的企業、發展經歷、個人經驗相關，是﹁種專門知識。專門知識是靠實踐學習得來的，企業家被認為是從經驗中進行學習，如果特定的經驗是成功的，他們就會重復它，如果是失敗的，他們會從中學習而不再重復它。這種專門知識的傳遞成本很高，而且創業者長期居於領導地位，與員工難以建立頻繁、廣泛、深入、及時的知識交流，會影響到知識傳遞的效果。而專門知識是否能夠有效地傳遞對授權績效起著決定作用。創業者會出現由於擔心授權後績效而不肯授權的情況。
另外，創業者擁有的專門知識是嵌入於企業及其環境所組成的系統中，對背景知識和其它相關知識的依賴性較高，知識的系統嵌入性使企業成長階段的某些職能難以分解。創業者既不能像大公司的CEO一樣，將制定戰略的任務交給咨詢公司或者計劃人員，而且由於企業管理系統的不完善，戰略制定與戰略執行難以徹底分開，創業者還不能只考慮戰略的制定而將執行留給其他人。這一時期許多的戰略、政策來自於具體的問題和機會，創業者作為「實幹家」的能力依然很重要，他們密切參與企業日常經營活動將避免出現錯誤的政策，如給予了某位顧客或員工特別優惠，為錯誤的營銷或薪酬慣例定下先例。這些現實會阻礙創業者向員工授權。
4.由社會網路產生的授權障礙
從廣義上講，社會網路可以被定義為一組參與者及參與者之間的聯系(Brass，1992)。創業者作為創業活動的主體，根植於企業內外部的社會網路，信任是其社會網路的核心基礎。在企業內部網路中創業者往往居於核心位置，這種核心性通過三個緯度顯示出來——居間性（betweenness)，緊密性(closeness)，關聯性(connectivity)(Kelly，Athanassiou&Crittenden，2000)。居間性是指創業者居於信息的集中點，這時大部分來自於或傳遞到員工的信息要通過創業者傳遞，創業者具有影響他人的能力。緊密性是指創業者與員工直接聯系而不是間接聯系，而員工相互之間缺乏直接聯系，這意味著創業者擁有更強大的權力基礎。關聯性是指創業者對其內部網路中的員工擁有重要的影響。從這三個緯度可以看到創業者通過與員工個體之間的聯系強化組織內部的信任關系，其擁有的權力與在內部網路中所處的核心位置緊密相關。
除此之外，創業者還銜接能提供資源外部關系網路(Adler & Kwon，2002：Putnam，2000)，通過與其他個人或組織間的關系網路來獲得企業發展必需的資源。外部關系網路是建立在對創業者個人信任的基礎之上，難以與其分離，如在與客戶簽訂訂單或進行信用貸款時，顧客或銀行會要求創業者參與交易，這說明顧客、投資者或其它資源供給者對創業者個人比對企業的信任程度更大。而且已建立的社會網路隨著時間會變得越來越固定和層級化(Mintzberg，1979)，網路間信息流動和溝通模式會形成定式，社會網路的剛性使創業者很難將其社會關系、網路進行轉移，執行任務的授權受到限制。
如何克服授權障礙
1.建立適合的控制系統
在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果採用了授權措施，由於沒有相當完善的控制系統，大家就會自作主張。當創業者感到自己正在失去對企業的控制時，他會收回授出的權力，於是可能出現「授權—分權—失控—集權」的反復。
組織的管理系統如正式的報告關系、組織規范和薪酬系統是授權的基礎。只有當組織管理系統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。因此，在授權前，創業者應當建立完整的控制系統，實行規范化管理。完整的控制系統包括適時有效的評估和管理機制，客觀准確的績效反饋機制等。
2.創業者要克服認知剛性，轉變認知模式
創業者在創業之初所面臨的決策環境極為復雜，沒有已有企業中常見的詳細擬定的政策，程序化的慣例和結構化的機制，這時創業者多運用直覺法則和個人判斷來做出決策以開發短暫的機會之窗，是一種「企業家認知」模式。成長期的創業者將面臨角色轉變的挑戰，即由過去的實際運作者，轉變成企業系統管理的推動者。其認知模式需要從企業家認知向管理者認知轉變，管理者認知是指更系統地決策，建立責任和報酬系統，在不同單元間採用結構化的協調機制，利用可量化的預算來判斷未來的發展(Wright，Hoskisson&Busenitz，2000)。擁有管理者認知模式使創業者能夠更理性地認識自我及對待授權。
為了實現認知模式的轉變，創業者要通過學習來提升自身能力，不斷自我超越。創業初期的志向為創業者之後的努力提供了激勵和方向，是支持創業者學習的基礎，因為追求事業與追求利潤是有差別的，擁有遠大志向的創業者更容易克服認知障礙。另外，高層管理團隊的及時建立是很重要的，系統決策機制和成員之間能力互補有助於克服認知剛性。
3.營造授權氛圍，開展組織學習
為了將個人能力轉化為組織能力，創業者要在組織中開展組織學習，營造鼓勵創新的授權文化。對以隱性形式存在的個人知識進行篩選、整理、綜合，與經驗結合起來，進行總結和理論升華，通過制度、認知模型和指令等傳播手段上升到組織經驗，形成組織知識，並最終構成企業獨特的競爭優勢。美國學者提出組織要應用結構、政策和實踐來支持員工授權，即營造授權氛圍(Randolph&Sashkin，2002)。授權氛圍可以從三個緯度來營造：在組織中向雇員提供關於成本、生產率、質量和財務績效等信息，即使有些信息較為敏感：組織結構和實踐鼓勵自主行為，包括建立清晰的願景、相關目標、工作程序和責任范圍；推行團隊管理模式，組織賦予團隊決策權，並對績效負責。這樣通過組織體系的支持為員工提供一個能進行有效溝通的，相互鼓勵、支持、信任的企業環境，有助於授權的開展。
4.建立授權的支持系統
企業內外部的各種活動是相互依存的，相互影響的。同樣，授權的成功也離不開其他系統的支持與協調，創業者在授出權力後，必須建立統一、協調的支持系統來確保授權活動的順利實施。與授權相關聯的系統包括信任和溝通系統、資源和信息的分配系統、員工挑選和培訓系統、報酬激勵系統等。各種支持系統可以為員工提供開展工作所必需的資源、信息、知識、動力等，克服創業初期以創業者為中心的慣性，實現權力向員工的轉移。創業者與員工需要明確授權范圍與許可權，還應告知與授權活動有關聯的其他人，包括組織內外部人士，爭取對員工工作的支持：另一方面，創業者有必要將個人的社會網路轉化為企業的社會網路，建立企業的信用與聲譽，創造各種機會使員工在企業的平台上與客戶、供應商、合作夥伴等建立密切的關系，順利地完成任務，取得良好的授權績效。
Ⅲ 影響領導授權的障礙主要有哪些談談你的認
管理抄者以自我為中心襲,不認識到有效溝通的作用:面對這樣的經理一個獨裁風格強烈的等級制度,下屬或員工更有可能回聲的意願經理消息他們發送給經理的考慮自己的利益。
管理者在接受了這些信息後，進一步強化了自己的思維方式，從而陷入了管理者固守自己的思維，熱衷於傳遞不準確信息的惡性循環。
信息反饋不足：信息接收者在接收到信息後，根據用戶的理解做出一定的回應，將自己的觀點編碼並傳遞給發送者，形成一個循環。
(3)授權得障礙擴展閱讀：
注意事項：
靈活授權：領導不將具體工作分配給被授權人，只指明一個大綱或提綱。被授權人有很大的創作空間。模糊授權：這種授權明確的工作項和參考，和領導人必須實現使命和目標方向有明確的要求，但如何實現我們的目標和要求，授權人的自由發展和創造的方法實現。
具體授權：領導明確指定被授權人的職位、職責和權力。嚴格遵守Bai，不允許有任何失職行為。
Ⅳ 克服領導者授權障礙的對策主要有
一．影響組織內部公共關系溝通的主觀障礙 (1)公眾個性因素的障礙。公眾在性格、回態度、情緒等上的差答別，會增加在組織內部進 行溝通的難度，如性格內向者、態度惡劣者、情緒不佳者往往難以溝通。 (2)知識水平與知識結構差異的障礙。由於知識水平與...
Ⅳ 快捷登錄怎麼才能永久授權無障礙許可權
快捷登陸要向永久的授權，無障礙全的話，我們可以通過你的設置裡面授權，以後都是可以允許你所需要授權的軟體
Ⅵ 20.影響領導者授權的障礙主要有哪些
Ⅶ 關於授權障礙的案例分析，哪位大蝦幫幫忙~~
天呀````這個不是我們的作業嘛！
我覺得李老闆的主要障礙是李老闆對劉先生的不信任，沒有給足夠的管理權利劉先生````
Ⅷ 影響領導者授權的障礙主要有哪些
管理者以自我為中心，對有效溝通的作用不認可：面對這種具有較強等級回觀念的專制型答風格的管理者，下屬或員工出於自身利益的考慮，向管理者傳遞的信息更傾向於附和管理者的願望。
管理者接受了這種信息後更進一步強化了其自身的思維方法，這樣就陷入了一種管理者固守於自身的思維，被管理者熱衷於傳遞失實的信息這樣一種惡性循環之中。
缺乏信息反饋：反饋是信息接受者接收到信息後，根據用戶理解做出一定的反應，將自己的意見編碼，向發出者傳送過去，從而構成一個循環。
(8)授權得障礙擴展閱讀：
注意事項：
柔性授權：領導者對被授權者不作具體工作的指派，僅指示一個大綱或者輪廓，被授權者有很大的餘地進行創造性的工作。
模糊授權：這種授權有明確的工作事項與職權范圍，領導者再必須達到的使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現目標並為作出要求，被授權者在實現的手段方面有很大的自由發展和創造餘地。
特定授權：領導者對被授權者的職務，責任及權力均有明確的指定，下屬必須嚴格遵守，不得瀆職。
Ⅸ 1 李老闆在授權商的主要障礙是什麼 2 這種障礙產生的原因可能是什麼
要麼資金不夠要麼就是不同意他的做法怕拒絕了劉先生會沒了面子用人不疑疑人不用
Ⅹ 管理學！~！授權的障礙問題~~~急急急急急急急~！~！
1、李老闆授權的障礙是沒有充分的授權，授權後也沒有進行必要的監督和指導。回 2、這種障礙的原因是他並答不想將權力下放，對授權沒有真正理解。 李老闆應對劉經理充分授權，放手讓他去干，對劉的改革給予支持和指導。