授權定義

❶ 什麼叫授權廠，什麼叫原廠，兩者可有清晰的官方定義謝謝

原廠就是這個產品的研發廠家
受全廠就是
由原廠提供原始材料
進行加工
說穿了就是一個代加工的意思
OEM就是這樣的
一個方式
A長的生產線不夠用
找B廠幫A生產
那麼A就是原廠
B就是授權廠
也就是俗塵的OEM廠

❷ 怎麼區別特別授權、全權代理、普通授權、一般授權四者的定義分別是什麼

實際上在法律上的授權，就只有二種：一是特別授權（又名全權代理），二是普通授權（或一般代理）。

❸ 簡述授權的定義及有效授權的原則

授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還託付完成該項工作的必要責任。
1．信任
2．評價風險
3．權責利對等
4．授權與控制的平衡
5．職能的重新定義
6．輔導與授能

❹ 管理學中的「授權」的定義什麼

授權,用最簡潔的語言來講，包括某人向另外一個人指派一項特定的任務或項目，以及被指派者對於完成該任務或項目做出承諾。這是成功的經理人員為我們展示的最重要的技能之一，而它又常常被那些"工作狂"式的經理人員所忽視。有成效的授權者會花時間去籌劃工作分派，並以最有可能產生結果的方式去實現業務目標。
當你進行授權時，你不僅把職責傳遞給了另一人，而且也把保持已建立的標準的責任傳遞給了他。

❺ 經濟授權的定義是什麼

在現實經濟中，參與人往往通過合同來規范交易關系，合同中寫明在每一種特定的條件下雙方各自擁有哪些權力。但這份合同可能是無法執行的，因為參與人的努力程度、專用性投資等變數無法寫入合同，即使寫入合同，但由於在事後無法被第三方證實而損害做出專用性投資的一方。換句話說，合同必須建立在可被第三方證實的變數的基礎之上。Grossman and Hart正是從這里找到了權力的來源並在此基礎上定義了產權，他們認為，合同中的權利可能有兩種類型：特定權利和剩餘權利。特定權利就是可以在合同中列明的那些權利，而剩餘權利就是合同無法列明的那部分權利，所有權就是這些剩餘權利。簡單地說，所有權就是剩餘控制權，擁有了所有權就擁有了當合同未預料到的情形出現時的全部控制權。這意味著，只有產權或所有權才是權力的真正來源，只有所有者才能排他性地擁有支配其資產的權力。由於不同的所有權結構(權威配置方式)會影響到合同雙方事前投資激勵，因此，從社會效率的角度看，產權是重要的，產權的合理配置更是重要的，一份有效的合同要明確規定事後的產權分配。
產權也並不是總能夠激勵專用性投資，Rajan and Zingales認為，如果在雙方的關系之外還存在外部選擇機會，擁有產權可能使自己處於被套牢的地位，失去外部選擇的可能。但是這和產權能激勵專用性投資的觀點並不矛盾。現實的情況往往是，在簽約之前，交易雙方都處於競爭性市場中，可以自由選擇交易夥伴，而一旦簽約，尤其是在專用性投資沉澱之後，雙方就處於一種被鎖定的狀態，都可能被對方套牢，在這種情形下，產權能夠激勵專用性投資的觀點仍然是成立的。
盡管所有權就是剩餘控制權，但所有權也可能被分割，例如公司章程中可能會賦予公司董事、總經理、部門經理等以不同的控制權。授權的最常見的形式發生在科層內部的上下級之間。在實際中，決定老闆授權給經理選擇可行項目而不是親自進行項目選擇的最直接的原因是，經理往往擁有更多的關於項目好壞和項目收益的信息。但這只是老闆授權的部分而不是全部理由，甚至是很次要的理由。Aghionand Tirole將權威劃分為正式權威和真實權威。委託人擁有正式權威而代理人沒有正式權威，而真實權威的擁有取決於是否擁有信息，誰擁有信息誰就擁有真實權威。因此我們可以說，董事會具有正式權威，而經理層則具有真實權威。Aghion and Tirole指出了授權的另一種理由，即能激勵代理人的主動�和參與意識。一方面，委託人的反應函數和代理人的反應函數都是向下傾斜的，這表明，委託人獲取信息的努力會越少，代理人的努力就越多，即委託人的努力對代理人的努力有一種擠出效應。另一方面，如果某些行為或者決策對代理人來說更重要，或者委託人違約會嚴重傷害代理人，則將這些決策的決定權授予代理人，會有利於提高代理人的參與意識，使合同關系得以繼續維持。也就是說，無論從激勵的角度還是鼓勵代理人參與的角度來說，授權都是有益於委託人的。
雖然基於產權合同的授權是最可信的，但授權並不僅限於產權合同的形式。例如上一級經理對下一級經理的授權，兩者往往都不擁有企業產權的哪怕一小部分，因此這種授權與產權不直接相關。在這種形式下，授權可能會出現「困境」：一方面，授權能夠激勵代理人的主動性，因此委託人應該進行某種程度的授權。另一方面，由於授權不是直接基於產權分割的，一旦委託人事後發現了新的信息，委託人總有激勵違反先前的授權承諾，因此委託人的承諾是不可信的。實際上，由於所有者的權威是附著在資產的所有權之上的，法律也保護所有者行使其權利，因此委託人的授權承諾是不可信的。例如，上司總是能夠限制下屬的行為，推翻下屬的決定，甚至解僱下屬。如果代理人是理性的，能夠預期到委託人的承諾不可信，委託人的授權就是無效率的。Baker，Gibbons and Murphy在一個無限重復博弈的環境中討論了上述授權的必要性問題，他們認為即使在這種條件下，委託人也有必要授權，而代理人沒有理由不相信委託人的授權。原因很簡單：即使委託人擁有信息，委託人也可以通過承諾不會收回權威而為自己創造一種聲譽，這種聲譽可以促進代理人努力去收集關於項目的信息，尋找好的項目；因此，在一定的條件下，委託人有遵守承諾的激勵，而且代理人也就有理由相信委託人的授權。

❻ 在與律師簽定的委託書中一般授權和特殊授權的具體定義及收費標準是什麼謝謝.

委託書中的一般來授權是源指代為起訴、應訴、答辯、陳述、反駁、舉證、質證、調查取證、參與調解等訴訟程序上的權利。而特殊授權（應為特別授權）除包括一般授權的權利以外，還包括有權對委託人的實體權利進行處分，如承認、放棄和變更訴訟請求等權利，即完全代表委託人的意志，所有的代理行為所產生的結果都對委託人產生法律約束力。至於收費標准，一般不會根據是一般授權還是特別授權來劃分，特殊情況下的另當別論。

❼ 授權性法律規范定義

法律規范不同於其他規范的男一個重要特徵是它的嚴謹性。它有特殊的邏輯構成。構成一個法律的要素有法律原則、法律概念和法律規范。每一個法律規范由行為模式和法律後果兩個部分構成。行為模式是指法律為人們的行為所提供的標准和方向。其中行為模式一般有三種情況：

(1)可以這樣行為，稱為授權性規范；

(2)必須這樣行為，稱為命令性規范；

(3)不許這樣行為，稱為禁止性規范。

❽ 授權和心理授權的定義和區別

你分析一下以下的研究報告吧,對你寫這篇論文有幫助~~~

第一章 前 言
第二章 中國當前飯店業員工高流動率現狀
第三章 造成飯店員工流動率過高的原因
3.1 飯店方面存在的原因
3.2 員工自身方面的原因
3.3 市場方面的原因
3.4 決定員工跳槽動機產生的社會條件
第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響
4.1 員工的流失會影響飯店的服務質量
4.2 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲
4.3 員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩定，人心渙散，管理難度大
4.4 員工的流失可能使飯店業務受損
4.5 員工的流失會極大地影響士氣
第五章 降低中國飯店業員工高流動率的措施探析
5.1 確立以人為本的管理思想
5.2 加快飯店人力資源開發和管理，提高員工的整體素質
5.3 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配製度
5.4 樹立飯店企業精神，培育企業文化，營造員工歸屬感
5.5 注重職業生涯管理
5.6 飯店應改善員工年齡結構
5.7 要做到人盡其職，人盡其才
第六章 結 語

摘 要：任何一家飯店想要立足於社會，並有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因；當然也有決定員工跳槽動機產生的社會條件。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。
因此，本文針對這些原因及其帶來的影響進行了探析，給出了幾個建議性方案。
關鍵詞：中國飯店業；人力資源；員工流動率

第一章 前 言
我曾在某酒店的人力資源部調研2周左右時間，在調研期間發現飯店的員工流動率一直很高，幾乎每幾天就有員工來遞交辭呈，而每周飯店都會從廈門市人才市場招聘新的員工。所以想深入研究下目前中國飯店業的人力資源開發狀況。
任何一家飯店想要立足於社會，並有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源。飯店使用的各種資源中，人力資源是最重要的，可以這樣說，人力資源的使用和管理是飯店最為重要的經營管理活動。
但是，縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高，造成財力、物力、信息等資源使用效率低下，服務質量和商品質量難以得到有效的保證。員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，如今這個問題已經得到了飯店管理層的高度重視。如何解決員工流動率過高的問題，已經成為目前最需要解決的問題。
就此，本文將從調研期間所見所聞為基礎，走訪的幾家飯店人力資源部為例證，並參考國際品牌飯店在此問題上的成功經驗，擬就目前中國飯店業員工流動率高的原因，及其產生的影響和如何解決的措施略陳管見。
第二章 中國當前飯店業員工高流動率現狀
飯店作為勞動密集型產業，人員流動率高於其他行業是正常的。對於飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利於實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。
從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。適當的人員流動能給企業注入新的活力，帶來新的經營理念。但是員工流動率過高會增加人力資源的管理成本，不利於企業凝聚力和企業文化的形成。
一些國際著名的品牌飯店的人員流動率大概在10%-15%之間。而根據中國旅遊協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%。據另一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。其中高學歷人才的流動率最高，此份調查中還提到，上海某高校旅遊專業畢業生分配到飯店的第一年流失率高達50%，三年後只有20%的人還留在飯店業。杭州市有10家飯店近3年招聘了168名大學生，目前已流失111名，流失率達66%。其中不到1年就離開的有81名。
在本人走訪的幾家飯店中發現，每家飯店都不同程度存在著員工流動率過高的狀況，最為嚴重的是一些三星級別的飯店，他們大部分是內資企業，缺乏完善的管理制度，也就造成了幾乎每天都有員工流失，幾乎每周都要招聘一批員工的現象。而作為是國際飯店品牌集團希爾頓與華美達，在員工流失率方面雖然沒有上述那麼嚴重，但也不同程度存在此現象。南京金陵飯店的禮賓部經理告訴我，幾乎每個月他們都要走一批人，有時2-3個，多時也有10來人。
下面將深入分析員工流動率高的原因。
第三章 造成飯店員工流動率過高的原因
造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。
也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。
當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。
詳細來看，主要有以下這幾點：
3.1 飯店方面存在的原因
3.1.1員工工資福利待遇過低
福利待遇是滿足員工工作要求，調動員工工作積極性的最基本條件。飯店首先應滿足員工生理上和生存上的需求，關心和滿足員工的衣、食、住、行等方面的需求。
飯店行業相比其他行業工資是屬於中下水平的，因為其門檻低的特性，導致人不需要有很高的學歷就能從事飯店業，所以其基本工資水平大概在800元上下。在外資企業還好，一般內資企業做到部門主管也不會高於2000元的基本工資。
在工資低的情況下，許多飯店除對員工提供工作餐外，對於住宿一律不安排，這就使許多外地員工不得不自己支付房租，有的因支出與收入相差甚大而不得不流動。
同時，一些飯店臨時工和正式員工之間的工資待遇相差過大，也造成人員的部分流動。據了解，臨時工的月基本工資不足400元人民幣。
本人曾在廈門華美達長升大酒店人力資源部調研，對該飯店基本工資情況比較了解，也走訪了廈門其他酒店，發現飯店普通員工的基本工資均不足800元，這在廈門市的各行各業中是屬於較低水平的。
3.1.2飯店內部管理制度不完善
這里所謂的內部管理制度主要是針對飯店管理層人員的績效考核和晉升考核。考核晉升是否公平得當，將對員工的工作積極性產生影響。如把以往工作表現欠佳，並未給飯店做出貢獻的員工提升到更高或更重要的職位上去，這會引起工作表現好的員工的反感，同時挫傷廣大員工的工作積極性。
飯店業員工大都來自外地（省），他們在本地並沒有親戚朋友，也就沒有了所謂的「關系」，如果飯店每次評選優秀員工時都優先考慮有「關系」的員工，同樣會引起其他員工的憤怒。一些員工在就業機會不多時，只能暫且忍耐，到有好單位時再離開飯店；另一部分員工可能會因此馬上重新擇業。
今年5月，本人通過朋友關系，走訪了南京希爾頓國際大酒店，並且詢問了幾名熟識的員工，他們都不同程度存在著這種心理，一起進來的同事經常請假曠班，卻因為是某某經理的家屬，提升的速度特別快，而且乾的活比別人輕松，待遇卻比別人高。這使其他員工內心很難受。
3.1.3溝通渠道不暢通
領導與員工缺乏溝通，進而導致員工之間關系緊張，上下級之間、同事之間互相猜疑，因過度競爭而引起發出的抗拒感凸現。「教會徒弟，餓死師傅」的觀念增強，團隊精神、合作意識淡化。遇到問題首先把自身的責任推得乾乾凈凈，甚至在賓客面前互相推託、互相指責。減員使酒店處於不安定狀態，員工人心惶惶，整天提心吊膽，沒有將心思放在服務客人上。
許多酒店過分強調個人服從組織，置員工的個人需求不顧。表現比較突出的是，上司在分配工作是不顧員工的性格、愛好 、興趣，對員工心理活動不夠了解，不分析，簡單從事，因此造成一些員工效率低下，反過來還是受到紀律批評或經濟處罰。其實，每個人都有自己的復雜感情和喜怒哀樂，一個員工只有在精神狀態良好、心理因素穩定、情感態度樂觀的情況下，才會有一個好的工作姿態、精神面貌和對待客人的態度。
3.1.4管理者缺乏對人才成長的規劃
中國許多飯店企業對人才規劃都缺乏長遠觀念，對所需員工崗位缺少正確的設計和分析。有些飯店企業盡管每年通過各種招聘會招進了一些高學歷人才，但對這些高學歷人才卻沒有明確的培養與使用目標，抱著一種「使用了再看」的想法，結果要麼是「人才高消費」，招進來的高學歷人才發揮不出應有的作用；要麼因使用不當造成「招進來，留不住」的現象。
3.1.5飯店的工作環境不如意
飯店中工作環境舒適、安全，體力消耗不大的部門（如財務部、前廳部），員工流動相對少。而工作環境惡劣，繁重緊張的部門（如餐飲部、客房部），員工流動相對較大。
在本人走訪的幾家飯店中，餐飲部和客房部是流動率最高的部門，因為他們的工資比其他部門低，就算差不多，所做的工作量也比其他部門來的繁重。尤其是餐飲部，遇有婚宴之類的大型活動時，他們往往要加班從早忙到晚。而同樣，財務部會在餐廳設有收銀處，收銀員的工作強度遠遠低於他們，而工資卻是餐飲部的兩倍左右。
3.1.6飯店的自身形象
飯店自身形象的好壞也是員工選擇工作時考慮的因素之一，員工流動一般傾向於形象較佳的飯店，形象欠佳的飯店員工流動相對較大。像一些國際知名品牌飯店，他們的形象遠遠要好於中國大中型飯店，他們的流動率就遠比中國大中型飯店小得多。
3.2 員工自身方面的原因
3.2.1傳統觀念原因
受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外飯店工作常被理解成一種青春職業，普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。
3.2.2企業與員工自身的價值取向不同
由於工作經驗在飯店行業里是非常被看重的，飯店會把沒有工作經驗或工作經驗較少的員工安排在最基礎的崗位，這些新招聘的員工有一大部分人是大專生、大學生甚至是研究生，他們從「象牙塔的天之驕子」突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；再加上飯店方面與這些人缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業規劃和設計，進而導致高素質人才流失。
3.2.3其他方面的原因
一些員工出於工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之後為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；飯店工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出飯店行業。
3.3 市場方面的原因
飯店雨後春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業內的「互挖牆角」，也導致了一定程度的人才流失。飯店企業之間的激烈競爭，必將促進優秀的人才「擇木而棲」。
人往高處走，水往低處流。同樣都是四星級酒店，廈門華美達長升大酒點在廈門市同行中的薪酬水平並不高，而廈門最佳西方京閩中心酒店的薪酬待遇卻是廈門市飯店業中最高的。在我調研期間就聽很多員工私下交流時都說有機會，就會去京閩工作，因為那的待遇好。而在南京金陵飯店，這種現象卻少得多，極大原因也是因為南京金陵飯店的福利待遇在南京市同行中屬於領先地位的。
3.4 影響員工跳槽動機產生的社會條件
3.4.1社會價值觀念的變化
隨著現代社會的發展和進步，人們的社會價值觀念也在發生變化。在計劃經濟體制下，計劃是調節勞動力的惟一手段。所以許多員工從一而終，在一個企業干一輩子。東北的許多大工廠，父親、兒子、女兒同在一個工廠，現在全下崗。計劃經濟造就的觀念就是工作靠分配、升遷靠安排。
而市場經濟打破了勞動力計劃調節，實現了勞動力市場化。市場調節改變了人們的觀念。人們對於職業、金錢的看法都產生了明顯的差異。中國飯店業市場化，給飯店帶來的一個重要的變化就是飯店業人才流動的頻繁和加劇。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現方式，愈演愈烈。
3.4.2飯店容量是決定人員流動的客觀基礎
如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難。現在全國各地每月都有新飯店開業，並且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。
第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響
適當的員工流動率，從整個社會的角度來看，它有利於實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。
但過高的流動率會帶來不利影響：
4.1 員工的流失會影響飯店的服務質量
員工流動大導致飯店服務質量下降，客源流失，無論是管理層還是操作層的流失都會造成這一後果。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由於對飯店的不滿，出於對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去後，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量。新員工上崗，對本飯店的工作環境、服務程序、規章制度不是很了解，工作中容易出錯。而飯店銷售部、公關部等人員一走，往往可能帶走一大批客源，使飯店的經濟效益急劇下降。流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。
4.2 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲
飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店並注入到其他企業中，飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失後，需要重新選找合適的人選來頂替暫時空缺的職位。員工的不斷流失，飯店不斷向外招聘，而對招徠的員工不管以前是否從事過飯店業工作，都需進行不同程度的培訓。頻繁的招聘和培訓耗費大量人力、物力和財力，致使成本上漲。
4.3 員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩定，人心渙散，管理難度大
飯店員工不斷流失，飯店不斷招聘、培訓，致使管理人員經常面對新手，不能全面了解他們的性格、能力、素質等，導致工作崗位分配不當，員工使用和晉升不當，管理中無法調動員工工作積極性等諸多弊端的產生。
4.4 員工的流失可能使飯店業務受損
飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店後，有可能帶走飯店的商業秘密；飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。
4.5 員工的流失會極大地影響士氣
一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或准備開始尋找新的工作。
第五章 降低中國飯店業員工高流動率的措施探析
員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，為此，針對這些原因及其所帶來的影響，以下進行了深入探析，並給出了幾個建議性方案。
5.1 確立以人為本的管理思想
所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。飯店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決於服務的提供者——各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是飯店業的必然選擇。
飯店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。飯店管理人員須把員工當作渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。
幫助員工制定個人職業發展計劃。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，並考慮飯店發展的需求，使自己的特長及發展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。
飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。
5.2 加快飯店人力資源開發和管理，提高員工的整體素質
管理人員是飯店的核心力量，起著承上啟下的作用。傑出的管理人員深得下屬員工信任，他們以自己良好的管理才能，挖掘使用每個員工的特長，對減少普通員工的流動起著很大的作用。管理人員因其使用價值巨大，所帶來的效益又是輻射性的，因此常是競爭對手注意並千方百計想挖走的對象，具有很大的潛在流動性，所以，飯店首先應留住他們。如果留不住管理人才，這不僅僅的飯店的巨大損失，並且會使飯店競爭對手變得更強大，影響同行之間正常的交往和合作。
留住人才後的飯店還要用好人，用人不當也會留不住人才而造成流動。飯店應盡可能給他們創造施展才能的工作環境，將某些權利下放給他們，給予必要的財力、物力支配權。
目前，全國各大飯店在硬體上具備星級飯店的標准已不少，但在軟體上層次參差不齊，無法和國外各星級飯店相比。其主要原因是員工自身素質與星級要求尚有差距，飯店在員工培訓使用上有短期化傾向。許多飯店為降低勞動成本，招收的員工大部分來自當地的縣（市）區，甚至是外來的打工者。這些人文化素質相對低，勞動使用成本比使用高校旅遊專業畢業生要低得多，但使用的實際效果卻難盡人意。
同時，飯店在員工培訓的思想上也有誤區，只強調動手能力，忽視對員工服務意識的構建，有短期化行為傾向，認為反正同樣是簡單的服務，不必花大力氣去培養、去塑造員工的服務意識、思想面貌等內涵性的東西。
另外，認為勞動力資源豐富，可以隨時替補，在思想上認可員工隨意流動。這樣的後果是顯然的，員工服務意識淡薄，其機械生硬的服務難以為飯店帶來回頭客，更不用說常客。這種情形之下飯店效益自然差，員工所獲得利益也相對減少。這就需要飯店的人事部門改變思想認識，完善培訓制度，把管理人員的管理意識和服務人員的服務意識的培訓放在首位，開展系列化、層次化的訓練。同時制定長遠的員工培訓計劃，以穩定員工隊伍，綜合提高飯店形象。
5.3 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配製度
福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如日本一些公司對員工的住房、醫療、交通補助等都十分重視、關心，使每位員工都感到「公司是他們的家」；又如泰國曼谷東方大酒店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的；再如，廣州白天鵝大酒店管理人員與服務人員的福利相差不大。上述酒店其效益和員工穩定率都是較高的，這與飯店採取高福利的待遇是分不開的。
飯店的聲譽來自每個員工的辛勤付出，高福利待遇可使員工樹立「我以飯店為家」、「我以飯店為榮」的意識，自覺維護飯店這個特殊大家庭的聲譽。
另一方面飯店要完善獎金的勞動密集性企業，服務中需要各崗位員工共同完成，無法以此作為獎金分配標准，所以飯店應制定合理的獎金分配製度。如根據智力付出程度、顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。
在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，飯店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本飯店。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。
5.4 樹立飯店的企業精神，培育企業文化，營造員工歸屬感
飯店的企業精神，是飯店管理者根據飯店的特點，為飯店的生存和發展而樹立的一種精神。飯店的企業精神具有導向的功能，可把員工的努力引導到完成飯店的經營目標上去，進而形成一種共同的價值觀。由此產生的巨大精神力量將推動員工自覺提高服務質量，以優質的服務帶來回頭客，甚至常客，飯店的經濟效益隨之提高，員工福利待遇趨好……，這一連鎖反應最終使員工熱愛飯店，減少流動。
單單靠薪酬留住人才是不夠的，飯店還要抓住員工的心。要營造一種氛圍，使員工的價值取向與飯店的企業精神和價值觀同構。即努力使飯店的宗旨、目標、核心理念得到員工從內心的贊成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，管理者要不斷地對員工進行企業理念的宣傳和灌輸，並通過各種途徑和方式使之固化。培訓是一種常用的手段，而其他一些靈活的方式，諸如知識、技能競賽，文娛活動等等，會使員工在輕松的氛圍中融入企業，與企業產生共鳴，從而逐漸使自己的價值理念與企業相一致。
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