什麼工作授權
㈠ 銀行的授權人員，或者授權崗是什麼工作，是不是就是櫃員
授權崗一般都是兼任的，只是級別要比一般櫃員高一些。
初級授權崗一般由營業經內理或事中容監督人員兼任；
中級授權崗一般由營業機構負責人兼任。
高級授權崗一般由上一級的營運跳線業務人員兼任，大金額業務或許可權要求特別高的業務甚至需要總行主管行長授權。
㈡ 哪些工作可以授權
1、日常每天來必須要做的事情自可以授權 這些工作已經做了一遍又一遍，對它非常了解，並且知道這些工作所存在的問題，所具有的獨特性以及具體操作細節。當這些工作授權給下屬去完成時，你就可以控制事情何時完成以及下屬在工作中可能遇到的問題與困難。因此，你也不必擔心會不會影響你的整個工作進程。 2、專業性強的事情可以授權 任何人都有其優勢及不足。因此，只要將授權的事情與授權人員的技能相符就可以了，利用他們的才華去完成你不可能快速完成的事情，而你就可以把時間用在處理其他事情上。 3、不需要親手做的事情可以授權 這些比較簡單或瑣碎的事情，而且你的任何一個下屬都可以把它做好。這樣的事情，你就可以大膽、放心地授權給下屬去完成，而你就可以把省下的時間用在刀刃上。 4、有利於下屬發展機會的事情可以授權 作為一個管理者，首要的職責是讓你的員工有發展的機會，達到這一目標最好的方法是將恰當的任務分配給恰當的人去完成。這樣不但可以減輕自身的工作，而且還能培訓下屬的工作能力和創造一種團結進取、不斷攀升、適才發展的學習型單位，同時也可以給你的管理工作帶來諸多便利。陳鵬助理：林玲
㈢ 什麼是工作授權系統
保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執行 。工作授權系統包括發布工作授權所需的步驟、文件、跟蹤系統以及審批層次。 在老版的PMBOK中，這是作為項目計劃實施的工具與技術出現的：3. 工作授權系統 （Work authorization system） 工作授權系統：為確保工作按規定時間與順序進行而採取的一套項目工作正式審批程序。其主要機制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核准書。 工作授權系統的設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡利弊。例如，對許多較小型項目而言，口頭核准一般就已經足夠了。 這是事業環境因素的一部分，起重要作用就是， 保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執行。
㈣ 行政授權有哪幾種方式其過程是什麼
行政授權乃是授權的一種形式，指行政組織內部上級機關把某些權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級能夠在上級的監督下自主的行動和處理行政事務。
（一）根據行政工作內容的重要程度、上級行政主體的管理水平以及下級行政主體的工作能力等綜合情況，可將行政授權分為充分授權、不充分授權、制約授權和彈性授權[1]。
1、充分授權也叫一般授權，是指上級行政主體在給下級分派任務時，允許下級按照自己的思路和想法決定行動方案，發揮自己的積極性和創造性去努力工作，達到目標。以這種方式進行的授權通常是上級向下級發布一般工作指示，而不是要求下級完成特定的任務。絕大多數的行政授權都屬於這一類。
2、不充分授權也叫特定授權或稱剛性授權，是指上級領導對下級的工作范圍、內容、應達到的績效目標，完成工作的具體途徑都有詳細的規定，下級必須嚴格按照上級領導的意圖開展工作，執行上級領導發布的各項指示。這種授權形式通常適用於一些重大的事項或任務。由於事關重大，上級領導不能不負起主要責任，授予下級以有限的開展工作的權力。在不充分授權中，作為被授權者的下級的職務、責任及權力等都是需要考慮的問題，都有明確的要求。
3、制約授權又叫復合授權，是把某項任務的職權，分解授予兩個或多個子系統，使子系統之間產生互相制約的作用，以避免出現疏漏。當工作難度較大，技術性較強而容易疏漏，不宜進行充分授權，或者是領導者本人專業知識不足無法實施不充分授權時可採用制約授權。這種方式的授權通常需要授權者利用助理的幫助和協商。
4、彈性授權也叫動態授權，是指在完成同一項任務的不同階段採取不同的授權方式。這種授權適用於對復雜的任務、或對下級的能力、水平無充分把握的時候的情況，以及環境、條件多變的精況。
（二）根據授權的媒介和方式，可將行政授權分為[2]：
1、書面授權，是上級行政主體以文字形式對下屬工作的職責范圍、目標任務、組織情況、等級規范、分層負責辦法、處理規程等都有明確規定的形式。
2、口頭授權，是上級行政領導對下屬用口頭語言所做的工作交代，或者是上下級之間根據會議所產生的工作分配。
3、根據授權的合法程度，可將授權分為：(1)正式授權，是指行政主體依據法律規定並按照法定程序。 (2)、非正式授權，是指無法律特別規定、或組織體系之外的非程序性授權。
行政授權的一般步驟是：
1、確定授權內容。根據行政任務，行政領導必須確定其工作的內容與范圍，然後對這些工作進行分析比較，確定哪些是自己應該做的，哪些是應交由下級或者下級行政機關去處理的。
2、選擇授權對象。行政授權內容確定後，上級領導便要在下級中選擇適當的授權對象。選擇授權對象時所依據的是指派工作的性質、工作量的大小、工作的重要性以及復雜性的程度等。
3、規定授權目標和責任。行政授權後一般都採取目標管理形式，故上級領導在授予下級權力後要對其工作所應達到的目標、成果，以及完成工作的許可權和所應負的責任等都作出明確的規定。
4、正式授予權力。授權可以採取開會任命的方式，也可以採取發文件、任命書或聘書等方式進行。
5、檢查授權工作結果。上級領導檢查授權工作結果可以要求下級定期填報表格、提出書面報告，或者被授權者定期做述職報告等方式進行。
行政授權並不是單向的行為過程，而是一種權力授予和權力接受之間的雙向行為。作為雙向管理行為的行政授權，如果沒有被授權者的充分理解和明確表示，是很難取得成功的。因而要處理好授受關系。要注意排除授權方面的障礙[2]：行政授權主體要克服心理方面的障礙；行政授權主體要克服能力方面的障礙；行政授權還要克服來自授權客體方面的障礙；行政授權也要克服來自組織方面的障礙；行政授權還必須克服來自環境方面的障礙。
㈤ 簡述管理者如何授權
即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
(一)對下屬的授權應當分工明確
管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確的，不能有重疊的部分。這樣才能增強他們的責任感。如果你進行授權，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然後確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經有一個合適的人選，你的下一步工作是明確地告訴他你授予他怎樣的權力，你希望得到什麼樣的結果，以及你在時間上的要求。
(二)不要對完成任務的方法提出要求
除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當只授權結果。也就是說，只告訴員工你要求做什麼和達到怎樣的結果，而下屬採用何種方法則由他們自己去決定。著眼於目標，並給下屬完全的自由，這才是真正的授權。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇和判斷，這樣可以增進你與員工之間的相互依賴關系，激勵員工的工作熱情。(三)允許下屬參與授權的決策
每一項權力都應當與限制相伴隨管理者在授權的時候只是下放用於完成某項工作的權力，而不是無限的權力。怎樣來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向於擴張自己的權力使其超出必要的范圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，與完成任務無關的權力不應該下放給員工。
(四)使其他人知道授權已經發生
(五)對接受授權員工進行監督和控制
沒有制約的權力是不可想像的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的許可權。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過渡，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
(六)做好出現錯誤的思想准備
管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的困難，並及時地加以幫助。只要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛煉的機會。只要下屬得到的鍛煉多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。
㈥ 銀行里的授權是做什麼工作的
授權是指商業銀行對其所屬業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位開展業務許可權的具體規定。
具體是指櫃員在對法定經營范圍內的特殊業務，包括創新業務、特殊融資項目以及超過基本授權范圍的業務所規定的許可權的時候，需要由另外一個櫃員或者專門的授權監督崗位人員進行監督認證的程序。
授權監督崗是需要專門人員、不得兼職的。這個崗位把過去銀行的「事後監督」變成了「事前監督」，主要是為了防止銀行內部人員利用電子工具的特點進行非法活動，同時也可以盡量減少業務出錯的幾率。
(6)什麼工作授權擴展閱讀：
商業銀行對其業務職能部門和分支機構授權應遵循以下原則：
（一）應在法定經營范圍內，對其業務職能部門和分支機構實行逐級有限授權。
（二）應根據各業務職能部門和分支機構的經營管理水平、風險控制能力、主要負責人業績等，實行區別授權。
（三）應根據各業務職能部門和分支機構的經營管理業績、風險狀況、授權制度執行情況及主要負責人任職情況，及時調整授權。
（四）業務職能部門和分支機構超越授權，應視越權行為性質和所造成的經濟損失，追究主要負責人及直接責任人相應的責任。要實現權責一致。主要負責人離開現職時，必須要有上級部門做出的離任審計報告。
㈦ 在工作和生活中要學會授權。
個人認為：在工作中身為領導，學會授權：就是在充分了解下屬的人格、能力、水平後，將可以分解的工作分解給下屬，並且信任他們；生活中如是，最重要的一點就是要去學會相信他人，不需要事事親力親為！
㈧ 如何有效授權
有效授權的七個步驟
1、選擇你要授權的工作。挑選一些別人做得跟你一樣好的非優先工作，將這些事情授權出去。專心在你的優先工作上，將妨礙你專心的任何工作授權他人。因為缺乏必要的技巧或專業知識，所以無法自己做的事情，就授權他人。因為沒有興趣或是佔用太多時間的工作，就不必自己做，也交給他人去做。
2、挑選最好的人授權。你授權給他人，而他們做得很好，你要學習他們的特點、價值觀與特質。交代工作時，注意是否有人提出問題。仔細聆聽並且觀察。
3、信任你授權的人。除了信任，你還要給他機會，讓他以自己的方式去做。大多數的工作都有很多可行的方式，但是你有權要求要做得正確妥善。赫斯特（Hearst）報業前任執行長鮑伯‧但澤（Bob Danzig）強調信任是有效率授權的關鍵，他說：一開始就要信任。我十幾歲就從事分類廣告銷售員，我將廣告交出去，就信任印刷工的排版，也信任廣告部門。後來成為同一家報社的發行人，我還是以信任感對待我們九百七十八位同事。在我成為赫斯特報業集團的全國執行長之後，我對各城市的主管與六千名同事都很放心。有些人可能說這就是授權，我比較喜歡信任的概念。
4、給予明確的任務與指令。跟其他人解釋某件事情，其實沒那麼簡單。有些人喜歡用過度簡化的名詞解釋，讓聽者有受到侮辱的感覺。有些人卻是說得模糊不完整，讓人很難抓住他要什麼。聽者害怕提出疑問，以免顯得愚蠢或是沒有專心聽，狀況就變得更加復雜。不要過度解釋，也不要說得不夠，對於你想要解釋的東西，想想如果你不了解如何做，應該要知道什麼。
5、訂定明確的完成日期以及一套追蹤的制度。計劃開始時就要建立明確的期限，包括幾個小期限。這樣才能跟得上，並且查核工作的進度，而不是坐等最後期限。如果你授權執行這計劃的人，技術水平還不是讓你很放心的話，這點就更加重要。
6、給予嘉獎。稱贊別人的成就，可以激勵他的忠誠與服務的熱忱。給予嘉獎很簡單，就是讓大家知道這個人對你的幫助。嘉獎也可以用書面方式，在報告書的前面或是年度會議計劃的空白處寫上致謝辭。每個星期、每個月、或是年度績效評估，都可以對你所授權的人給予嘉獎。
7、授權工作的職責，而不只是委託工作。
㈨ 領導的授權的四種方法是哪些
授權的四種類型
一）、 必須授權的工作
1.授權的風險低授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。
2.經常重復日常工作中，很多人經常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。屬於經常重復的工作，職業經理必須授權給下屬。
3.下屬可以做得更好的工作，如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。
4.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經驗，而且很專業，人力資源部的任經理就將初次面試的工作授權給小周去做。
凡是具備這四個特徵的工作，職業經理必須授權，絕對不能把它放在自己手裡。
誤區（1）必須授權的工作沒有授權。
（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以後不去授權。
二）、 應該授權的工作
1.下屬已經具備能力公司新來了一位市場產品經理。產品經理就是負責某一產品的市場調研規劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。但是半年以後，他的調研報告還是由他部門的職業經理來寫。這種狀況是不合理的。新員工進入企業幾個月後，他對工作已經了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業經理應該授權。如果員工依然不能完成工作，職業經理就要想一想，是你沒有培養他，還是沒有給他鍛煉的機會。總之，對這類工作，要盡快地授權。
2.有挑戰性，但是風險不大如寫一份產品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰性，因為他原來沒有寫過。但這種挑戰風險並不大，因為這個文案還要職業經理，還要更高的上司來把關，風險可以不斷降低。對這種工作要授權。
3.有風險，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經常可以控制。
比如：讓招聘主管去完成職業經理的招聘工作。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業經理，從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現問題，會得到及時控制和糾正。
如果是新設的部門，非常前沿，可能在整個產業當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什麼，有時候也不一定清楚。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上並沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明，結果一時不清楚的工作，屬於應該授權的工作。
三）、 可以授權的工作
有一類工作，可以由職業經理來做，也可以授權讓下屬來做。授權給下屬，主要是為了培養下屬在工作當中的能力。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權。
這屬於可以授權的工作。它完全符合三個特徵：辦事處出事，這是需要經理去處理的事，這是第一個特徵；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特徵；授權給下屬，可以極大地激發下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權。而參加全國訂貨會的基本是企業老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。
四）、 不應授權的工作
作為一個職業經理，總有一些工作是無法授權給別人來完成的。主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權讓別人來做。
如參加訂貨會的一般是老總，或者是銷售的副總，至少也是銷售部的經理出面，大家都是類似的身份，企業也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權給別人，因為這是要顯示身份的工作。
（2）要制定標準的職業經理要為下屬制訂很多的標准，比如績效標准、一些工作的規則，還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權。
（3）重大的決策重大的獎懲決策不能授權給別人。
對辦事處出現的問題，可以授權給別人去處理，但只能是調查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權給別人去做。這就屬於重大決策，必須掌握在管理者手裡，不能授權。
（4）簽字權不能授權比如，公司會授予銷售部經理與客戶簽署多大額度的單子的權力，這種簽字的權力不能隨便授權給下屬。
財務支出的簽字權也不能授權給別人。
還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關於人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權的。
㈩ 如何按工作需要進行授權
有一天動物園的管理員們發現袋鼠從籠子里跑出來了，於是開會討論，一致認為是籠子
的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？」長頸鹿問。「很難說……」袋鼠說：「如果他們再繼續忘記關門的話！」「解讀」事有「本末」、「輕重」、「緩急」，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。管理是什麼？管理是抓事情的「本末」、「輕重」、「緩急」。在任何單位的工作中，不僅有著各項重大任務，而且有許多事務性工作。有些事情非常緊急，迫在眉睫，必須當機立斷，及時去辦；有些事情忽然來到，不辦不行，必須妥善安排；有些事情必須上下結合，共同去辦。作為管理者，不可能也沒有能力去總攬。授權也是一樣，必須按照急緩程度把工作交由下屬去辦。除此之外，還應明確清晰授權對象和內容。
1、在確定授權對象
權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象願不願意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，並非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予願意接受權力的人。
2、明確授權內容
一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監督和協調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬於職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。
3、授權的五種方法
任何企業或組織都有自身的發展目標，這些目標的實現絕不是管理者個人所能完成的。管理者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，並相應地賦予他們一定的責任和權力。才能使下屬齊心協力，共同奮斗，努力實現組織的總目標。那麼，管理者應該按照何種方法進行授權，才可以避免授權的盲目性和授權失當的現象發生呢？
A、充分授權法
管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，並將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，並且允許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管不必要的工作負擔。
B、不充分授權法
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應採用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級的選擇審核後，批准執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。
採用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性和反饋性。
C、彈性授權法
管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時， 採用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期後，權力即刻收回。
D、制約授權法
管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可採用制約授權的方法。制約授權是在授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若幹部分並分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
E、逐漸授權法
管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應採取見機行事、逐步授權的方法。如先用「勘理」、「代理」職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
「提示」按照何種方法授權，取決於當時的綜合情況和工作的急緩程度及其重次，這需要管理者因時因地的考慮。但無論何種情況，管理者授權出去後，同樣要對授權承擔最終責任。