惰性授權

⑴ 土木學生大四了，即將畢業在地產公司里做項目管理，應該是甲方吧，想知道具體會做些什麼需要哪些知識

項目管理的十大原則
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正則言不順，言不順則事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事預則立，不預則廢；
5 磨刀不誤砍柴功；
6 統籌兼顧；
7 無以規矩不成方圓；
8 欲速則不達；
9 眾人拾柴火焰高；
10 不知言，無以知人也。
項目管理的注意事項
1、項目組成立
成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領導組，執行組，時間表等。項目組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。
第一，項目領導組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協助人。
第二，項目執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這里要知道，雖然是部門負責人負責項目組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。
2、注意企業風向
一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司「風向」變了。
原來企業高層對項目很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，項目負責人必須有高度敏感。
企業風向可以從企業每個月度的工作例會上了解一二，下個月的重點工作是什麼，一般在高層工作通報的文件中。作為項目負責人的呢，要明白哪些是項目組需要加大力度做的，哪些是已經完成的，不能再繼續的。不能等到高層直接電話你，讓項目做什麼，你才知道「風向」已經變了。
3、項目規劃與激勵
一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規劃與激勵。項目組規劃包括時間內容規劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中，通知什麼時間發文，物料什麼時候到位，工作例會什麼時間開始，市場部該做什麼，渠道部該做什麼，這些都要明確。
項目激勵不能少，許多企業管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什麼激勵。
作者不認同這個觀點，項目畢竟是員工「額外」的工作，必須有激勵來刺激。作者認為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。
有時候來看，部分部門負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵？作者認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。
4、嚴格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。作者認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發、進度通報等。
項目組負責人要學會一些「向上管理」的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。
項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促後進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。
5、勤於溝通
勤於溝通、敢於溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。
首先是對上，一定要與項目領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤於匯報工作，特別是在項目初期，高層領導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇於表達自己，表明你的立場：我能。
項目進入正常軌道後，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，他們心中有底。
對下溝通，要大膽「騷擾」別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。
6、工作魅力
最後一點，也是作者認為很重要的一點，憑什麼讓相同級別的同事「替「你做事，作者認為，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項目組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。
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項目管理詳細內容

項目管理工作內容
1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。
2、對項目進行分析和需求策劃。
3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統設計。
4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。
5、制定項目執行和控制的基本計劃。
6、建立項目管理的信息系統。
7、項目進程式控制制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。
8、跟蹤和分析成本。
9、記錄並向上級管理層傳達項目信息。
10、管理項目中的問題、風險和變化。
11、項目團隊建設。
12、各部門、各項目組之間的協調並組織項目培訓工作。
13、項目及項目經理考核。
14、理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。
項目管理的應用
項目管理是基於被接受的管理原則的一套技術方法，這些技術或方法用於計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據規范達到理想的最終效果。
項目管理內容：
1、 項目范圍管理
是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規劃，范圍的調整等。
2、 項目時間管理
是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 項目成本管理
是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。
4、 項目質量管理
是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。
5、 人力資源管理
是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。
6、 項目溝通管理
是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。
7、 項目風險管理
涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。
8、 項目采購管理
是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。
9、 項目集成管理
是指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。
項目管理的運作流程
只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發展，首先要關注十個關鍵的流程。
一、生命周期與方法論
項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。
生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標准和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。
與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標准、技術文檔管理、系統開發的各個方面。
項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。採用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
二、項目定義
清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何並為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。
項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：
·項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）
·項目回報（包括商業案例或投資分析的回報）
·使用中的信息或客戶需求
·對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果
·成本和時間預算目標
·重大困難和假設
·描述該項目對其他項目的依賴
·高風險、所需的新技術、項目中的重大問題
努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
三、合同與采購管理
不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。
建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標准、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。
四、項目規劃、執行、跟蹤
作為項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。
讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從「他們的項目」變成「我們的項目」。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。
五、變化管理
技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。
解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，並且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅局限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。
最後，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。
六、風險管理
風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。
風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴於某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。
七、質量管理
質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標准分兩類：行業內實行的全球質量標准，公司或項目獨有的質量標准。
如果你的公司實行或接受了質量標准，要注意該標准對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標准會包括ISO 9000標准或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標准比你的臨時要求更有效。
質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯系起來。不管你說什麼，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。
八、問題管理
項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特徵或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。
處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。
九、決策
項目管理時時有決策，快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。
項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。
盡早和你的項目組一起設立決策流程，或採用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：
·清楚地陳述必須解決的問題。
·吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。
·與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。
·針對決策標准（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標准。
·與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。
·設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。
·開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。
·通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。
·理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標准。
·根據評估和權重標准，將這些選項進行排序。
·考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。
·將決策寫入文件，並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。
十、信息管理
項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網路伺服器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，並提供電子郵件等服務。
不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。
原文經許可，摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesn』t Report to You一書。該書由美國國際管理協會分支機構AMACOM出版，Calvert T. Kendrick 2006年登記版權。艾芮譯。Tom Kendrick是一名項目經理，著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等書。
項目管理的步驟方法
通常來說,現在的項目管理有兩種方法：傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法，項目被看作一些相對小的任務，而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標准、審核、文檔、報告、會議和許可。
在傳統的項目管理方法中，項目的開發被分成5個階段:
1.項目啟動：啟動項目，包括發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。
2.項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。
3.項目執行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執行。
4.項目監測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。
5.項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。
不是每個項目都必須經過以上每一個階段，因為有些項目可能會在達到完成階段之前被停止。有些項目不需要策劃或者監測。有的項目需要重復多次階段2，3，4。
許多工業也使用這些階段的變種。例如在磚混結構的設計中，項目通常包含以下步驟：預計劃、概念設計、初步設計、深化設計、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業中階段的名稱不同，實際的階段通常是一些問題解決的基本步驟:定義問題、權衡選項、選擇路徑、實現和評估。
項目管理試圖獲得對5個變數的控制：
時間成本質量范圍風險
有三個變數可以由內部或者外部的客戶提供。其餘的變數則由項目經理，理想地基於一些可靠的估計技術來設定。這些變數的最終的值還需要在項目管理人員與客戶的協商過程確定。通常，時間、成本、質量和范圍將以合同的方式固定下來。
為了從項目開始到自然結束的整個過程中保持控制。項目經理需要使用各種不同的技術：如項目策劃、凈值管理、風險管理、進度計劃和過程改進等等。
項目控制概念的進一步發展是融合了基於過程的管理。這個領域由成熟度模型的使用而得以發展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-軟體過程改進和能力決斷)。這兩種模式已經被世界范圍內的組織成功地應用，以更好地管理項目。為了提高估計的緊缺度，降低成本和預防缺陷，CMMI被廣泛用於美國和澳大利亞的國防工業及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長。
現代項目管理工具方法
項目管理模式內容包括功能、結構、溝通和控制模式、項目過程和運行模式、資源管理模式、外部的動態聯盟模式以及評價指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現了多學科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標體系、項目財務評價、國民經濟評價法、不確定性分析、環境影響評價、項目融資、模擬技術、里程碑計劃、工作分解結構、責任矩陣、網路計劃技術、甘特圖、資源費用曲線、質量技術文件、並行工程、數理統計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法，隨著計算機技術的不斷發展，項目管理軟體技術進步很快，項目管理工具方法體系更直接地體現在具體的項目管理軟體當中。
項目管理工具的優勢
1、共享方便，易於使用
2、對項目的進程和文檔資料能夠系統化管理
3、費用較低
4、適用於分散辦公和遠程辦公 可以免費試用
5、對中小企業非常適合，一些版本可免費供小項目和有限數量的用戶使用
6、提供了一個突破空間和時間限制的協同工作管理平台
在線項目管理工具資源
目前國內外供各個行業所使用的在線項目管理軟體有：MyToDoList PHP 、百會PM、Zoho PM、Google Spreadsheets等。而在線免費（試用）項目管理軟體則有：Basecamp、Comindwoork、GoPlan、趣客、易度（SaaS型）、TeamOffice（SaaS型）等。
其中MyToDoList PHP、百會PM、Zoho PM、TeamOffice（SaaS型）.對中小企業和項目團隊非常適合。
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項目管理認證體系

目前國際上比較認可的項目管理認證體系主要有IPMP和PMP兩大類。
IPMP即國際項目管理專業資質認證(International Project Management Professional )的簡稱，是國際項目管理協會（International Project Management Association，簡稱IPMA）在全球推行的四級項目管理專業資質認證體系的總稱。
PMP即由美國項目管理協會Project Management Institute(PMI)發起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統一的行業標准。1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證,從而成為全球最權威的認證考試。。目前，美國項目管理協會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）已在全世界130多個國家和地區設立了認證考試機構。
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專業資格

開辦學校
1.北京大學 2.上海財經大學 3.上海交通大學 4.遼寧大學 5.山東經濟學院 6.山東農業大學
7.山西財經大學 8.廣東工業大學華立學院 9.蘇州科技學院天平學院 10.中央財經大學
11.內蒙古財經學院 12.大連理工大學城市學院
專業認證
一、PMP認證介紹
PMP認證是由美國項目管理學會(PMI)在全球范圍內推出的針對項目經理的資格認證體系，通過該認證的項目經理叫"PMP"，即Project Management Professional（項目管理專業人員）。
自從1984年以來，美國項目管理協會（PMI）就一直致力於全面發展，並保持一種嚴格的、以考試為依據的專家資質認證項目，以便推進項目管理行業和確認個人在項目管理方面所取得的成就。國內自1999年開始推行PMP認證，由PMI授權國家外國專家局培訓中心負責在國內進行PMP認證的報名和考試組織。該認證的通過兩種方式對報名申請者進行考核，以決定是否頒發給PMP申請者PMP證書。
目前，PMP認證在全球185個國家獲得認可，全球有50餘萬會員，是全球最權威的項目管理認證。截止2009年，在中國有70餘萬人參與過PMP培訓，其中7萬餘人參加PMP認證考試，4萬餘人獲得PMP認證資格。

圖書信息1

圖書
項目管理書 名: 項目管理
作者：柴彭頤
出版社：中國人民大學出版社
出版時間： 2009-10-1
ISBN: 9787300112954
開本： 16開
定價: 23.00元
內容簡介
本書既使學生了解項目管理的主要內容及基礎理論，也使學生學習並掌握項目管理的基本方法，特別是通過實際模擬，使學生掌握項目管理組織及溝通的有關知識與技能，並學會用Project 2003軟體進行項目管理。
本書遵循「理論夠用，技能實用」的原則，強調知識與技能的可掌握性和可考核性，圍繞項目管理常用技能設計內容，確保學生能夠扎實掌握基本理念和實用技能；採用開放式的教學理念，在內容編排上設置「課堂討論」版塊，引導學生運用理論知識解決實際問題。
圖書目錄
第1章項目與項目管理
第2章項目管理的基本方法
第3章項目投資前管理
第4章項目計劃管理與變更
第5章項目進度安排與控制
第6章項目費用管理與掙值分析
第7章項目團隊與溝通
第8章Project 2003基礎
第9章應用Project 2003完成項目管理計劃文本

⑵ 制約企業發展的因素是什麼

影響企業發展的因素很多，總體來看主要有以下幾方面：
（一）管理理念的滯後性。
國有企業向現代企業制度轉變時，許多企業十分重視自身組織結構的轉變，汲取和借鑒國內外先進經驗，改變了計劃經濟條件下的科層管理體制，大部分企業採取的扁平化管理體制，首席執行官、執行總裁、董事長、總經理、事業部等領導體制迅速構建，對促進領導作風的改變、保證科學決策和政令暢通等都起到了重要作用。 但是，在實際管理中卻暴露出新舊體制轉換中的沖擊與碰撞。其中最重要的是管理理念的滯後，沒有根本上從″以制度為本″轉變到「以人為本」的理念上來。許多人受計劃經濟的影響，習慣於過去的行政命令的管理方式，從管理原則、管理方法、管理手段，甚至在管理跨度和管理縱深上還明顯帶有不適應的狀況。有些部門和個人經驗主義、形式主義、事務主義的傾向依然存在；無章可循，有章不循等隨意性管理也較為嚴重。
從根本上說，這是一種重形式輕內容，重表面輕實質，重口號輕落實所造成的局面，使企業的總體戰略和模式在運作中走樣，嚴重地影響了企業的凝聚力和誠信度。
（二）人員素質的反差性。
市場競爭歸根到底是人才的競爭，是人的素質的競爭，這一道理已成為許多企業的共識，但人的綜合素質的提高是一個長期積累的過程，不能也不是一蹴而就的。
當前，一些領導幹部、管理幹部和員工對照現代企業制度的要求，在思想素質、專業技能、科學文化知識、技術水平、心理狀態、社會交際等各方面都存在著不同程度的差距，有的差距還十分明顯。
造成這些差距的原因有主客觀兩個方面。客觀上是企業尚沒有健全和完善的培訓教育機制。主觀上的原因則是主要方面。一些人隨著地位的提高沒有及時地學習；一些人隨著改革調整中機構的自然升格，仍然停留在原來的水平上，沒有質的改變；一些人則是長期放鬆對自己的要求，只注意對上級領導和具體事務的應付，並沒有著力提高自己的能力；一些人滿足於尚能完成基本任務而缺少較高的責任心，等等。因此，人員素質與職務、崗位的反差使工作缺乏創造性、主動性和創新精神，容易產生滿足現狀，因循守舊，人浮於事，效率低下的狀況，嚴重地影響著企業綜合競爭力的提高。
（三）現代意識缺位性。
改革開放以來，廣大員工對轉變觀念、勇於創新的重要性的認識有了一定的提高。但在執行黨的解放思想，實事求是的思想路線上，還缺乏主觀能動性，一些幹部和員工停留在上級抓一抓，下邊動一動的狀態。特別是在形象意識、公眾意識、溝通意識、互惠意識、信譽意識、戰略意識、科學意識和創新意識等現代意識上，只知其然，不只其所以然；只停留在口頭上而缺乏實踐性。更不要說對「三個代表」重要思想的科學實質、理論意義、戰略地位和指導意義的深刻理解了。
究其原因，主要在於一些人主觀上對人生觀、價值觀和世界觀改造的淡化與忽視；思想政治工作的削弱和自身的脆弱；激勵中對物質和金錢的強化與偏頗；管理中的懲罰多於獎勵；經營中的風險尚未真正傳遞到每一個人，致使工作缺乏前瞻性、預見性和先進性。
（四）員工行為的習慣性。
企業體制發生變革以後，廣大員工開始逐步接受新的管理機制。但是，由於長期受計劃經濟的影響，當前，部分員工中還存在著幾個帶有濃重的計劃經濟色彩的傾向性的問題。
一是「鐵飯碗」意識衍生出的僱傭行為。「不患寡而患不均」思想還在部分員工中存在，分配製度中實際存在的大鍋飯的弊端還沒有徹底根除，給多少錢就干多少活的現象比較普遍。
二是官商作風滋生出的惰性行為。等靠要的思想比較嚴重，小富即安，不思進取、等客上門，得過且過的傾向依然存在。
三是從眾意識衍化出的散漫行為。不冒尖、不搶先；當一天和尚撞一天鍾；稍有不如意就怨天尤人、滿腹牢騷。
個別管理幹部對上報喜不報憂、對下和事佬；有問題推上怨下、有成績誇誇其談；不願負責、不敢負責的現象較為嚴重地阻隔了領導與群眾的聯系。
這些思想和行為是與社會主義市場經濟的客觀要求格格不入的，是與中新公司騰飛計劃極不適應的。

⑶ 什麼是剛性授權什麼是柔性授權謝謝！

剛性授權，領導者授予下屬的權力清晰，即下級明確自己可以行使何種權力和不可以行使何種權力。
柔性授權，在事情復雜多變、被授權人精明能幹、而領導者又對情況不太熟悉時最適宜採用柔性授權。

⑷ 惰性授權

惰性授權,即領導者把自己不願處理的紛亂繁瑣事務交託給下屬處理.

⑸ 如何培養堅強的意志，做有毅力的人

很多人的目標和想法都死在落實、執行的半路上，其主要的原因在於沒有堅毅的品質和能力。如下是培養自己堅毅品質和能力的幾個方法

1、培養熱情。興趣都是做出來的，只有先去嘗試、去做，做著做著興趣就出來了。等興趣濃厚之後，你就會主動的去深入、去拓展你的興趣，從而培養出熱情來。

比如我自己，本來是沒有讀書、寫字的興趣，但因為工作需要慢慢的開始讀書，為了更好的理解和記憶書本中的知識，開始寫讀書筆記、寫心得體會。讀書解決我工作上的一些問題之後，我的興趣就增加了一分；為了讀更多的書，又找到了「精英特速讀訓練軟體」訓練掌握了快速閱讀的能力，讀書效率提高之後，興趣又再一次增多了一些。把讀書之後的一些筆記、整理分享出來之後，受到網友的一些肯定和喜愛，增添了我書寫的興趣；為了能分享一些好的觀點和內容，又促使我去多讀書。這樣從培養興趣，到進一步深入興趣，我對讀書和寫作的熱情也就培養出來了。所以，不管你有沒有熱情，只要你想、你願意，就能夠不斷地培養出自己的熱情。

2、管理自己的目標。可以找一個時間，好好的捋一捋自己的目標，把自己想要達成的目標一個一個的寫下來，然後用恰當的方法去管理。

比如「OKR工作法」就是一個目標管理的好方法。其中的「O」指的是Objective（目標）；「KR」是Key Results（關鍵結果）。具體方法就是：設置1個方向明確、有挑戰性、有期限的目標，然後通過設置3-5個具體的關鍵結果來保證目標達成。這個方法不僅能用在工作中，平時的生活學習中都可以拿來運用。

3、學會自我調節。自我調節，調節的是我們的時間、精力、意志力等。具體的方法有很多，比如：①學會授權，如果自己不懂的東西，找個懂的人來做也許更加簡單（比如劉邦）；自己沒必要做的事情，就交給他人去做。你只需要管好授權做的人就好了。②要事第一。每個人都有一大堆事情等著做，你要勇於去拒絕那些無關緊要的，只有拒絕那些事情，你才能騰出時間，專心在重要的事情上。③鍛煉自己的意志力。

4、培養耐心。為了避免做事三分鍾熱度，培養耐心很重要。具體的方法也不少，比如釣魚、下棋、做家務、排隊、參觀博物館、看藝術品等都是培養耐心的好方法。

5、學會堅持。對很多人來說，堅持都是一件很難的事情。想要做到堅持，可以參考這些方法：①每天記錄自己今天做的三件難事（不太想做、讓你感到有壓力的事情）；②收集一些堅毅的故事講給自己或別人聽、也講給自己聽；③找個搭檔一起做（比如約個朋友和你一起讀書、健身）；④跟自己打賭（我今天一定要做xx，做不到我就......）；⑤假裝一個角色，模仿他的行為；⑥主動地去結交堅毅的人們（近朱者赤）。

⑹ 進行項目管理團隊建設的方法有哪幾個

以下資料僅供參考，希望對您有幫助;

通過溝通使團隊高效運行的措施團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產品及營銷具有競爭力；二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創新和施展自己的才能；三是團隊成員樂於合作，並勇於參與團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括：

(一)雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務達成共識。團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員「我們的業務（任務）是什麼？」和「我們要成為什麼？」同時聽取成員對任務和目標的意見、建議後，及時進行研究，並將原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善後，再次對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。

(二)跨部門溝通,激勵部門間、團隊間緊密合作。通過目標激勵，將企業預期目標的「不確定性」變為團隊及成員任務的確定性，把企業的目標細分給團隊和成員，使團隊的每個崗位成員都意識到，實現本部門和本崗位的目標，與團隊的共同目標是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實現團隊確定的共同目標作貢獻。這樣，就會激勵每個團隊和崗位員工為實現企業目標而密切合作。

(三)多樣化溝通,增強團隊員工的凝聚力。團隊的凝聚力是企業的重要財富。凝聚力強，表明團隊對成員的吸引力強，讓成員感受到「團隊是我的，我是團隊的」。增強團隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應該實現等距離溝通，即團隊領導對成員要保持一視同仁的態度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產生相當多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時，其餘的成員便產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發生矛盾、產生意見是常有的事，關鍵是採取何種態度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點主動與對方交流。第三，採用群體思維的決策方法。在團隊的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將「不滿」說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎，團隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團隊領導者在企業內營造誠信的氛圍。團隊所作的上述溝通努力，貫穿於團隊上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團隊高效運轉.

⑺ 管理者的授權分為哪四類

管理者授權分為四類
（1）剛性授權 （2）柔性授權 （3）惰性授權 （4）模糊授權

⑻ 行政領導授權的類型有哪些

行政領導授權的類型包括四種：
（1）剛性授權。即對所授權力、責專任、完成任務的要則、時間均屬有明確規定與交代，被授權人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。
（2）柔性授權。只指示一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。
（3）惰性授權。領導者將自己不願也不比處理的繁雜事務，交由下屬處理，其中包括領導者本人也不知道如何處理的事務。
（4）模糊授權。給予被授權人的權力限度和權力容量比較模糊。

⑼ 如何看待惰性授權

惰性授權,即領導者把自己不願處理的紛亂繁瑣事務交託給下屬處理這個可以增強下屬的工作能力但也真加重了下屬的壓力

⑽ 如何推行精益生產

如何才能有效地推進精益生產

企業導入推行精益生產很容易，通過一定的培訓、體系的搭建，但精益生產的管理難在堅持，難在將精益生產和企業運營管理相融合，形成適合企業自身的精益文化，而這一過程不是一件一蹴而就的事情，需要企業高層的認同，持之以恆的堅持，最終為企業鑄就一條可持續發展之路。精益生產在企業落地，一般應重點考慮以下幾個方面：
1、需要公司高層持之以恆的重視。按照以往的經驗，企業推行精益一般需要自上而下推行，因為精益的推行是需要協調各種資源、需要各方面力量的投入，如果公司高層不重視或者只是一時心血來潮，即使推行了精益，也不能長期持續下去，更談不上精益文化的形成。
2、對精益生產的重視與推行需要自上而下，落地執行需要自下而上。公司高層重視，投入了相應的資源，有了推行的動力，那接下來就需要從基層開始，逐漸開展精益改善，從基層員工開始所有人學會精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉變意識，實現精益管理的落地。在內部落地阻力比較大時，可以考慮引入外部資源，但最終還是取決於高層對精益推行的重視程度。
3、有了高層領導的重視，從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識，並掌握了具體精益工具方法的使用，接下來就需要從頂層設計，建立與公司發展戰略相匹配的精益體系，如公司精益改善體系、精益人才培養體系、以及和人才培養相配套的精益人才職業規劃及晉升等。只有將精益管理和企業的發展、人員管理相融合，才能形成適合公司的精益文化，最終建立適合企業自身的精益管理體系