能力和授權

Ⅰ 如何提升管理的授權能力

目標一：授權的相關概念和授權的益處

授權的概念，什麼是授權？

所謂授權，是指管理者把由他全權負責的一項或多項任務委派給下屬員工，使下屬擁有相當的自主權和行動權，它是現在企業的一種管理方法。

授權的任務范圍很廣，可以大到一項重要的業務項目，小到公司的日常工作。要學會授權，首先我們要先正確理解授權。下面要糾正一些管理者對授權存在的誤解。

管理者對授權的一些誤解

授權的益處，為什麼授權？

因為有效的授權是一個一石三鳥的策略，其益處已經得到廣泛的認可。通過授權，企業可以實現管理者、下屬、整個團隊三方面的共贏，讓企業高效地運作。接下來我們看看對這三方面的益處。

那麼如何才能實現有效授權呢？有效授權中的5個必備要素可以為你授權提供備忘 ，讓你在授權之路上少走彎路。他們分別是：

有效授權必備5要素

開放

有效授權的第一個要素，克服阻礙授權的心理因素，以開放的心態來對待授權。通常可以通過2個方面調整心態。

通過發展下屬來提升自己

很多管理者不願授權，很大原因是害怕下屬超越。對於管理者成功的秘訣是，以誠相待，甚至願意栽培別人來取代自己，其實擅長授權的管理者，對自己的能力與在公司的地位充滿信心，認為授權的目的是預備讓下屬將來能成為管理者，同時也能讓自己有更高的發展。

重視內部人才選拔

一般來講，企業管理者可以到三個地方尋找有用之才。

部門內部

其它部門或公司

專業人才培訓機構

大多數企業都會選擇第一種部門內部選拔人才，其原因為：

部門內的人才比較熟悉組織情況，容易投入工作

從部門內部選拔人才可以起到激勵組織成員的作用

信任

授權的第二個要素：顯示對下屬的信任。

既授之，則信之。管理者要做到用人不疑，並擁有一個容忍下屬犯錯的寬廣胸懷。只有這樣才能使下屬在心理上、感情和行動上，與管理者建立起交融與共的協作關系。

管理者應該通過哪些行為，來顯示對下屬的信任，進而提高其效率呢？

別在下屬面前嘮叨他們的錯誤，必要時施以援手

不要暗中監視下屬

不要保留有用的信息

支持

有效授權的第三個要素：授權之後，不忘為下屬提供支持，表明管理者積極配合的態度。尤其是下屬需要跨部門需要支持的時候，在完成任務過程中，各部門難免會遇到資源難以分配的爭端和糾紛，管理者相對更容易獲得資源，為下屬提供資源能體現管理者對下屬的支持。西方管理學家為資源提供者設計了一個四句式問話，目的是使下屬感受到來自管理者的關懷。

四句式問話

你的工作需要什麼資源

你將你所需要的東西詳細列出一個清單交給我

我這里有些什麼資源

我這里有你需要的，你可以隨時調用

激勵

有效授權的第四個要素：採取有效激勵下屬的措施。

每個人的需要和追求不同，並且有明顯的層次性差別。要想有效地激發一個人的工作熱情與潛力，最好的方法是識別出下屬真正需要什麼，提供滿足其所需要的無知或精神鼓勵。

這里介紹一下馬斯洛需求層次理論，他把人類的需求從低到高分成了

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我實現需求

五個層次。其中，前兩者屬於物質性價值需求，後三者屬於精神性價值需求。

馬斯洛需求層次理論

反饋

有效授權的最後一個要素：無論是在任務進行中還是完成後，都要給下屬提供及時的反饋。

管理者給予下屬的反饋包括三方面內容：

獎勵或認同

敘述客觀事實

完成任務後的總結

Ⅱ 主管對於有意願而且有能力的員工應當採取怎樣的授權

當然要區別對待，跟根不同性格的員工可採取不同的方法。管理者可分為四類內員工一樣可分為四類人才容，第一類是有思想又有能力的人這類人是員工當中的精品應該好好培養，多給予鼓勵可達到水到渠成的效果；二類是有思想沒能力的人， 這類人屬半成品，在工作過程中對其所做的工作可多給予指點更正，對其思想上可以省去教育時間，指日也可達到一類人才水平；三類員工是沒思想有能力的人，這類員工屬於腳踏實地型的是歪材，多注意思想教育在工作中將是一個得力的助手，可以讓自己少操心的類型。四類是沒思想又沒能力的人，這類員工只能算是廢品

Ⅲ 授權為何要授給有能力的下屬

西方管理界有句話說：「有責無權活地獄。」你把權力授予負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是卓有成效的管理者。所以，西方管理學者卡尼奇曾經說過：「當一個人體會到請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多，他便在管理下屬中邁進了一大步。」

現代許多管理者都不願意授權，他們更喜歡用人惟親。在他們看來親人是最可靠的助手，為此，不少管理者付出了代價，福特公司的例子就是其中最有名的。

福特汽車的沉浮，其主要原因就在於公司用人方面。如果福特家族獨裁，那麼公司就開始走下坡路；而如果重用人才，讓有能力的人干，公司就會繁榮中興。

福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，１９０３年，亨利·福特在經歷了兩次失敗之後，與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任CEO，第三次辦起了福特汽車公司。

庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下採取了三項重大的措施，即市場預測，產品價廉物美，建立銷售網路。就這樣，在不到七年的時間里，福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司。福特本人也因此而獲得了「汽車大王」的稱號。然而，福特公司取得發展之後，福特一世的頭腦開始發熱，在１９１５年辭退了庫茲恩斯，實行他個人的獨裁，退回了家族式的管理體制中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理制，公司的高級管理人員在一定程度上成了他的「私人秘書」，公司里的一切決定、一切人事安排、一切生產和銷售事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種體製造成公司管理的極度混亂。在用人上任人惟親，在公司擔任高級職員的５００多人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局面加速了福特公司的虧損。同時，老福特一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為「眼中釘」，因而使一些能乾的人紛紛離去。而且，福特公司的車型非常單一，這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司能取而代之，實際上是一種必然。

老福特眼見情況不妙，在１９４３年「福特二世」因病去世後，將在海軍任職的孫子小福特招回，但任公司副總裁。「福特三世」於１９４５擔任公司總裁。小福特上台後很快使每月虧損900多萬美元的福特公司獲得中興。

小福特的革新措施是：

（１）打破家族統治的傳統，重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權；由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力做出各種必要的決定，公司從此走上了復興之路。

（２）對管理體制進行了改革，由原來的集權制改為分權制。把公司分成１５個部門，各部門的經理全權負責本部門的工作。

（３）開發了國外市場。２０世紀初福特汽車公司是世界上最大的汽車公司，業務步步登高，呈現了一派繁榮景象。

但是，２０年後福特公司在美國的地位逐漸讓位於美國通用汽車公司。福特公司的這種頹勢是如何造成的呢？

小福特剛上任的前幾年，奉行「選賢任能」的政策，使公司的業務扭虧為盈。可過了幾年之後，他認為自己已經「畢業」，先後辭退了康德森、米勒、艾柯卡等公司總裁，又掌握了公司的全權。小福特又重犯了祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背管理體制的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。到了１９８３年，福特公司不再是福特家族的私有企業了。

一個管理者在用人上正確與否，決定了一個企業的成敗。只有打破用人惟親的觀念，用人惟賢，把住這一關口，企業才會有所發展。其實，讓有能力的人干也是管理好下屬的關鍵之所在。

Ⅳ 法人是被授權人還是授權人

要看在什麼情況下，法人作為公司的主體資格，對於該公司所做的公司事務或者職工行為來說，法人是授權人；但對於代理商等形式存在的公司來說，法人又是被授權人。要看授權時授什麼權。

授權人是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程，我們把這種領導稱為授權人。授權是領導者智慧和能力的擴展和延伸，必須遵循客觀規律和原則，授權過程是科學化和藝術化的過程。

被授權人是指擁有行政職權，但其行政職權並不因組織的成立而形成，而來自於單行法授權的主體，也被稱為「法律、法規授權的組織」或「被授權組織」。在中國行政法學上，被授權人和行政機關一起被稱為行政主體。

根據《中華人民共和國民法總則》第五十七條的規定，法人是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。法人制度是世界各國規范經濟秩序以及整個社會秩序的一項重要法律制度。

(4)能力和授權擴展閱讀：

《民法總則》第五十七條法人是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

第五十九條法人的民事權利能力和民事行為能力，從法人成立時產生，到法人終止時消滅。

第六十條法人以其全部財產獨立承擔民事責任。

第六十一條依照法律或者法人章程的規定，代表法人從事民事活動的負責人，為法人的法定代表人。

法定代表人以法人名義從事的民事活動，其法律後果由法人承受。

法人章程或者法人權力機構對法定代表人代表權的限制，不得對抗善意相對人。

Ⅳ 授權對領導工作的意義是什麼

提高決策的謀略能力
深謀遠慮屬於謀略策劃范疇，是對全局工作的長遠規劃。做到這一點要集思廣益，注重調查，精通業務，提高對長遠目標和近期目標的設計能力。

提高凝聚能力
凝聚力針對整個管理階層的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響，可以有效提高決策效率。

工作創新能力
制定方案的目的是改變現狀，這是一項創造性的活動，從這個意義上講沒有創新意識領導者無法制定最為科學的方案。
領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：
引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。
團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。
目標：涉及到的戰略目標的制定和決策。
實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。
因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。
影響別人也接受別人影響
而領導力又是什麼？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處於組織變化和活動的核心地位，並努力實現願景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，並運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。
領導行為是一個過程。
領導包含著相互影響。
領導在組織中發生。
與目標追求密切相關
所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
系統是否正常取決於各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在於領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。
成為領導他人的人

Ⅵ 怎樣提高授權能力

正如樓上所說這是一個長期的經驗積累，先給一些經驗和理論以供參考。

一、為什麼要進行授權管理

權力的本質是責任、資源和服務，授權就是把這些權利轉移出去，讓他人共擔， 實 現更大的管理效益。面對快速發展的社會，其價值多元化、發展取向多元化、分工細化、競 爭的激烈化，使得一個企業家必須通過授權，體現企業以人為本的文化氛圍，各負其責，才 能應對時代的要求。通過授權管理，能達到三個目的：
1．把領導變成員工，使領導跟群體配合到一起。
2．把員工變成領導，使企業將戰略目標和員工捆綁在一起。
3．讓領導騰出時間，考慮長遠目標。
在中國，每天有幾百家企業倒閉，很多企業忙於掙錢，只掙眼前的錢，不做研發，不了 解員工的心理需求，也不總結成功的規律，不重視流程，也沒有科技含量，那麼企業遲早要 被社會淘汰。
作為企業家，必須不斷地保持激情，追求創新，描繪企業願景，創建企業文化，同時不 斷地進行系統思考，反思經營模式。

二、授權的五項原則

1．自我授權。給別人授權以前，先明白自己的目標使命，確認自己的信念及理想，明 確自身的責任范圍。
2．目標和挑戰。對被授權人設定其挑戰性目標，共同規劃，把大的目標細化分解，使 授權人充分明了自己的許可權、責任，激發他的熱情和使命感。
3．支持和關心。對被授權人過程給予支持，用心關愛，使之發揮潛力，並提供 適當的交流培訓機會，使之在其崗位上具有更多的知識，激發其創造性。
4．開放和信任。經常組織會議也是授權的一種方式，開會能使大家更明白高層 的意圖，統一思想、行動、觀念、追尋過程，讓被授權者參與政策制定，鼓勵其自主決策， 不斷地鼓勵被授權者提出合理建議並放手讓其行動。
5．指導和培訓。在被授權者實施目標計劃時要進行方向性指導，在其實施任務 、管理過程中要注意反饋意見，同時適當調整其偏差，修訂其不足。

三、授權的流程

步驟一，挑選合適的被授權人。
1.選擇被授權的標准，一是看其品德，是否做人誠信，有愛心、有正義感，具有強烈的 責任心；二是看其是否有遠大的志向、夢想的目標、工作的熱情；三是看其是否有發現問題 、解決問題的能力。
2.被授權人是否具備擔當完成任務所要求的知識和技能。
3.被授權人是否有帶領、組織、凝聚團隊的領導能力，有否相關經驗。
4.定期對被授權人進行考核、考驗，看其是否按時完成其承諾。
5.對被授權人進行崗位培訓。
步驟二，授權的四大邊界。
1．資源：對被授權人要給人力、財務等適當的許可權資源。
2．結果：結果就是目標，苦勞不等於功勞，要不停地問被授權人結果還差多少未實現。
3．時間：限定期限是一種標准，也是一種壓力。
4．限制：對被授權人逾越制度的行為要堅決制止。
步驟三，組織監控。
1．例會制度，讓授權者敘述工作計劃，執行進度，出現的問題及解決方案。
2．內部審計、考核。
3．外部客戶反饋、考核。
4．定期述職。
步驟四，授權的調整。
1．分析：成功和失敗都要總結、分析內因、外因。
2．調整：根據被授權者表現給予升職、降職，按自然淘汰法則優勝劣汰。
3．設立評價委員會。

四、授權的誤區

1．授權變成棄權，自己不願做的事交給別人做，正所謂「己所不欲，勿施於人」，放 任不管，做甩手掌櫃，部下不能完全領會領導的意圖，這是授權的重大錯誤。
2．授權沒有取得承諾。授權人對被授權人沒有承諾，使得被授權人缺乏激情的動力。 被授權人對授權人沒有承諾，使得任務、目標完成沒有可靠性和可衡量性。
3．授權太濫，流於形式。多授權等於沒授權，責任不明確。
4．授權者權力欲過重。授權者把責任轉交出去，但實質性的資源調配又不放手，會逐 漸消磨被授權人的積極性。
5．授權後信息反饋的缺失。 授權後不對被授權人執行過程進行跟蹤、調研，會使授權 管理偏於形式。
6．重復授權和越級授權 。重復授權和越級授權會使被授權人無法正常履行職責，而且 任務不能完成時，被授權人會推卸責任。
7．有些事情必須親自做，不宜授權。⑴人事或機密的事；⑵關於制定政策的事；⑶危 機問題；⑷下屬的培養問題；⑸上級分配給你親自做的事。
總之，授權管理是企業成長發展過程中管理者必須優先掌握的一項管理技能，當企業發 展到一定規模和階段，目標任務的完成必定是一個團隊的事情，了解掌握授權的重要性，分 析了解授權的基本原則，並合理地運用必能使團隊更有效地工作，使企業健康持續發展。

Ⅶ 組織協調能力的授權能力

通過他人的努力來完成工作，是現代管理過程中常採用的基本做法。無疑，這就是授權的概念，授權並不意味著放棄自己的職責。有效的授權是領導的一項基本職責，授權意味著准許並鼓勵他人來完成工作，達到預期的效果；同時，領導者也自始至終對工作的執行負有責任，有效的授權可以使領導者：
(1)通過他人的努力來完成任務。
(2)與下屬相處融洽，獲得工作上的支持。
有效的授權是一個雙向的過程，包括准備授權的管理者和准備承擔此項工作的下屬，當雙方能就下列方面達成一致意見時，有效的授權就實現了：A.任務所涉及的特性和范圍。B.期望所達成的結果。C.用來評價工作執行的方法。D.時間方面的要求。E.工作執行所需要的相應權力。
(3)如何才能提高授權能力呢?
A.尋找合適的人選，可根據潛能、態度、人格等方面來挑選屬下。
B.先與被授權者磋商。
C.先行授權。不要等問題發生後再授權，而應先行授權。
D.委派整個任務時，盡可能將整個任務委派給員工，而不是僅委派任務的一小部分，以表明你十分信任他。
E.表明對結果的期望值。在授權時，應明確向下屬講清對該任務結果的期望是什麼。
F.授權後應對下屬予以充分的信任，一旦已授權，就要充分信任下屬能做好工作。讓下屬自己開展工作，由他們自己決定是否需要接受你的幫助和指導。
G組織協調相輔相成，是一個集體，不可拆分。