授權體系

㈠ 領導授權與制度有什麼區別

授權與制衡是每位企業領導者在企業發展過程中都會遇到的問題。隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對於企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰。要想保持企業過去高效率的運作機制，實現持續穩定的發展，企業領導層的適度放權是企業發展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。

在筆者曾經咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題。企業在短短的10年間，從一家小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去的以老闆為核心的「兄弟連」發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。對於這一趨勢，企業領導層也是有充分認識和心理准備的，然而在分授權的過程中還是出現了一堆問題：

1. 感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，在企業領導人的心裡，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業領導人往往採取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：「這件事你就直接辦了，不用告訴我」，一旦子公司業績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至採用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老闆來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老闆要管，乾脆我就不要權，事事匯報，反正責任最後也是你老闆來背。這也就帶來了現在很多企業在發展過程中的通病，老闆反復抱怨權力怎麼也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老闆管的太多，沒有發揮的餘地。

2. 分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，於是痛定思痛，乾脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發生，下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。於是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身許可權內進行審批。可不幸的是，後來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內部消化，報喜不報憂。由於集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，於是許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，到最後實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。

3. 加強監管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但並非是企業經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監控，於是領導層創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權加上監控，似乎企業管理應該到位了，但卻不然。企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失。企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再作下去了。

上述三點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業的領導層並非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入「一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心」的被動局面。

從問題的根本來看，企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之後的企業持續穩定發展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事後監察和監控，也自會導致企業管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業領導層而言，在企業發展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：

1. 以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。

通過制度來管理企業是人人都知道的道理，但卻並不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：

一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，並落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

二是將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

2. 以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事後檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對於人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和准確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

3. 通過組織的有效改造來傳達信息。

企業發展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由於信息缺乏驗證，領導者很難實現互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業管理實踐中，往往會採用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式的組織是企業日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將「支部建在連上」，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多。所謂「城門立木，一諾千金」，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376） 參考資料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

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㈡ 商業授權有哪些內容行政授權有哪些內容

商業授權以軟體為例。
商業授權是軟體開發者授權用戶將軟體用於商業用途的憑證（商業使用權利）。
根據軟體使用協議「未獲商業授權之前，不得將MetInfo用於商業用途（包括但不限於企業網站、政府、金融、教育機構、學校、社會團體及其他經營性網站、以營利為目或實現盈利的網站，個人網站永久免費且不限制用途）。 」，如果在未經官方商業授權而將MetInfo企業網站管理系統用於商業用途，則將會被官方視為侵權。

行政授權乃是授權的一種形式，指行政組織內部上級機關把某些權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級能夠在上級的監督下自主的行動和處理行政事務。

涵義
所謂授權是指依法定程序把權力委託給他人或組織代為行使。行政授權是指行政組織內部上級行政機關依法定程序把某些行政權力授予下級行政機關或公務人員行使，下級行政機關或公務人員獲得授權後，就可以在授權范圍內自主地處理有關的行政事務。在行政授權關系中，授權者對被授權者有指揮和監督的權力，被授權者對授權者有按要求完成任務的義務。 授權者與被授權者均應屬合法的行政機關，授權行為一旦發生，在規定的期限內有效[1] 。
行政機關所要處理的行政事務是大量的和復雜的。行政機關要及時有效地處理這些事務，就必須調動行政機關中所有機構和所有人員的力量，僅憑行政機關中某一個機構或某一些人的能力是無法完成繁重復雜的行政管理任務的。尤其是在當代社會，行政機關職能不斷擴張，管理事務不斷增加，行政機關領導人更是不可能包攬一切。於是為有效地履行職責，行政機關就必須進行分權或授權，利用分權或授權而把大量的行政工作安排給下級行政機構或公務人員去做。行政授權既可以減少上級行政機關的負擔，使之有時間處理重大問題，又可以提高下級的工作能力，充分發揮其專長，還可以對下級產生巨大的激勵和推動作用，因此，行政授權的意義是非常重大的。

性質
行政授權就性質而論是上級行政主體將其部分權力分配給下級行政主體的一種管理行為。這一性質包含了三方面的主要內容[1] 。
1、行政授權從本質上講是行政組織內部權力分配的特定方式。它通過上下級行政主體之間在不同層次上的授權與被授權，形成一種權力配置體系，從而不斷適應行政工作的發展變化。
2、行政授權實際上是領導活動的一部分。授權行為一般是上級給下級分配或布置任務，因而是上級對於下級的一種領導或管理行為。所以，行政授權也可以看作是領導方法或者是領導藝術問題。
3、行政授權也是一種行政職權與職責高度統一的管理行為。上級指派任務也就是將一定的職權和責任同時交給下級，下級在行使權力的同時也擔負有相應的責任。這樣，就導致一個權責體系的產生。

條件
行政授權的條件，至少應包括 ：
1、良好的組織和人事基礎。包括管理目標已經確立，方向正確，任務明確；行政組織機構已經建立，組織結構系統完善，要素完整，功能健全；組織內部的人事安排已經大致確定，不再擔心部屬的過分變動；組織文化和工作環境良好，工作人員心情舒暢，忠於職守。
2、適當的時機。首長工作負擔過重時；指揮系統中有人暫時離開或者高層職位缺位時；機關力求開創新局面、解決新問題，首長必須集中精力專注於重點組織工作目標時；當有關工作人員不在一處工作時。
3、工作需要和一定界限。重復性、瑣碎性和經常性工作，過於專業化的工作等都應授權；但授權要堅持例外原則，即上級主管把一般日常慣例性工作授給下級，但自己應保留重大政策決定和重要人事任免權等。

原則
主要有：
①逐級授權原則。授權者一般是對其下屬按級別逐層授權，只有特殊情況下才可越級授權。
②權責一致原則。所授許可權應與其所負責任統一。
③授權適當原則。授權的范圍、內容、人選、方式、期限、工作量等要符合有關法律、政策的規定；要從實際出發，考察被授權者的知識和能力，以利於行政事務的完成。
④授權有限原則。授權者不可將自身不具有的職權或應當自己掌握的重大職權授予下級。
⑤授權監督原則。授權者對被授權者在執行授權事務時進行監督，如被授權者違反授權范圍，觸犯法律、法令時，授權者有權糾正。

方式
（一）根據行政工作內容的重要程度、上級行政主體的管理水平以及下級行政主體的工作能力等綜合情況，可將行政授權分為充分授權、不充分授權、制約授權和彈性授權[1]。
1、充分授權也叫一般授權，是指上級行政主體在給下級分派任務時，允許下級按照自己的思路和想法決定行動方案，發揮自己的積極性和創造性去努力工作，達到目標。以這種方式進行的授權通常是上級向下級發布一般工作指示，而不是要求下級完成特定的任務。絕大多數的行政授權都屬於這一類。
2、不充分授權也叫特定授權或稱剛性授權，是指上級領導對下級的工作范圍、內容、應達到的績效目標，完成工作的具體途徑都有詳細的規定，下級必須嚴格按照上級領導的意圖開展工作，執行上級領導發布的各項指示。這種授權形式通常適用於一些重大的事項或任務。由於事關重大，上級領導不能不負起主要責任，授予下級以有限的開展工作的權力。在不充分授權中，作為被授權者的下級的職務、責任及權力等都是需要考慮的問題，都有明確的要求。
3、制約授權又叫復合授權，是把某項任務的職權，分解授予兩個或多個子系統，使子系統之間產生互相制約的作用，以避免出現疏漏。當工作難度較大，技術性較強而容易疏漏，不宜進行充分授權，或者是領導者本人專業知識不足無法實施不充分授權時可採用制約授權。這種方式的授權通常需要授權者利用助理的幫助和協商。
4、彈性授權也叫動態授權，是指在完成同一項任務的不同階段採取不同的授權方式。這種授權適用於對復雜的任務、或對下級的能力、水平無充分把握的時候的情況，以及環境、條件多變的精況。
（二）根據授權的媒介和方式，可將行政授權分為[2]：
1、書面授權，是上級行政主體以文字形式對下屬工作的職責范圍、目標任務、組織情況、等級規范、分層負責辦法、處理規程等都有明確規定的形式。
2、口頭授權，是上級行政領導對下屬用口頭語言所做的工作交代，或者是上下級之間根據會議所產生的工作分配。
3、根據授權的合法程度，可將授權分為：(1)正式授權，是指行政主體依據法律規定並按照法定程序。 (2)、非正式授權，是指無法律特別規定、或組織體系之外的非程序性授權。

特點
1、行政授權在本質上是行政組織內部權力分配的特定方式[2]。
2、行政授權實際上是行政領導活動過程的一部分。
3、行政授權也是一種權責高度統一的管理行為。
這三個特徵，將行政授權與行政法律關繫上的代理、助理和一般組織分工區別開來：
1、行政授權與行政代理不同。行政代理指的是代理人依法代替某一行政人員執行其任務，並要自負全部責任；而行政授權則是被授權者負責行使其法定的職權，並非代替他人。
2、行政授權與行政助理不同。行政助理是有人來幫助負責者去處理行政事務，接受別人幫助的行政人員仍負有其全部責任，而助理別人的人自己沒有多少責任；在行政授權中，被授權者則負有相當的責任。
3、行政授權與行政分工不同。行政分工是指不同的行政機關或行政工作人員各負其責，彼此之間未必有上下級隸屬關系；而行政授權則包含上下級之間必須具有的監控與報告關系。

步驟
行政授權的一般步驟是：
1、確定授權內容。根據行政任務，行政領導必須確定其工作的內容與范圍，然後對這些工作進行分析比較，確定哪些是自己應該做的，哪些是應交由下級或者下級行政機關去處理的。
2、選擇授權對象。行政授權內容確定後，上級領導便要在下級中選擇適當的授權對象。選擇授權對象時所依據的是指派工作的性質、工作量的大小、工作的重要性以及復雜性的程度等。
3、規定授權目標和責任。行政授權後一般都採取目標管理形式，故上級領導在授予下級權力後要對其工作所應達到的目標、成果，以及完成工作的許可權和所應負的責任等都作出明確的規定。
4、正式授予權力。授權可以採取開會任命的方式，也可以採取發文件、任命書或聘書等方式進行。
5、檢查授權工作結果。上級領導檢查授權工作結果可以要求下級定期填報表格、提出書面報告，或者被授權者定期做述職報告等方式進行。
行政授權並不是單向的行為過程，而是一種權力授予和權力接受之間的雙向行為。作為雙向管理行為的行政授權，如果沒有被授權者的充分理解和明確表示，是很難取得成功的。因而要處理好授受關系。要注意排除授權方面的障礙[2]：行政授權主體要克服心理方面的障礙；行政授權主體要克服能力方面的障礙；行政授權還要克服來自授權客體方面的障礙；行政授權也要克服來自組織方面的障礙；行政授權還必須克服來自環境方面的障礙。

作用
主要表現為：
①實現行政機關的職能，加強行政機關及其公務人員間的分工合作，有效地組織和管理行政事務;
②減輕上級行政機關及其領導者的負擔,使他們有較多時間和精力研究處理重大問題；
③增強所屬行政機關及其公務人員的責任心，充分發揮其主動性和積極性；
④發揮授權者與被授權者各自的專長、知識和技能，相互取長補短，培養行政人才，提高行政效率。

㈢ 管理者如何做授權

在封建時代，統治者為了鞏固自己的統治，利用人們對神靈的畏懼，便稱自己為天子，假借天的名義來實施自己的統治，使自己的統治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你們反抗我就是與天作對，等著挨雷劈吧。人們出於對神靈的信奉和對自然的敬畏，任由統治者擺布。可見自古人們就非常注重權力和授權的作用。 比如我們說，諸葛亮可謂是一代英傑，赤壁之戰等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至「自校簿書」，終因操勞過度而英年早逝，留給後人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢「鞠躬盡瘁，死而後已」，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權於下屬處理，而只專心致力於軍機大事、治國之方，「運籌帷幄，決勝千里」，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城託孤成空，阿斗將偉業毀於一旦? 從諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。但是問題是：集權就能有效解決上述問題嗎?「條條大路通羅馬」，只要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。例如難道只有把許可權控制在自己手中才能避免失控嗎?譚小芳老師認為，事實上，只要保持溝通與協調，採用類似「關鍵會議制度」、「書面匯報制度」、「管理者述職」等手段，失控的可能性其實是很小的。 而如今的企業里，高明的領導者更要注重合理的授權於下屬，提高組織效率。比如，有的旅遊公司剛從夫妻店轉型，領導人的小農意識比較強，要他們放權的痛苦僅次於讓他們發福利漲工資。由於知識和水平有限，有些比較專業的東西還是交給專業人士去操作。不要不懂裝懂，權放了可心卻放不下，放權之後又常常指手畫腳橫加干預，這樣下去必然造成管理混亂。 更有甚者——有人把私營企業老闆辦公室門庭若市的情景形容為「專家門診」，很多人等著匯報、請示、簽字等。一旦老闆一段時間不在企業里，那麼企業的很多工作就會停滯下來，因為沒有老闆同意，沒有老闆簽字，誰也沒有權力去做，也不敢做，怕承擔不了責任。因此，寧願讓工作停下或拖著……我們試想，大到企業的發展戰略，小到企業的一支鉛筆、一株花草，都要老闆們事必躬親，老闆們把全部的精力和時間都耗在這些日常事務中，怎麼又有時間和精力去思考公司的發展戰略?去維護和拓展對外關系呢?去拓展業務市場呢?你比如說——我有好幾次給一家旅遊企業的董事長在溝通事情的時候，中間都會不斷的被打斷，原因就是不斷的有下屬要進來請他簽字審批，其中有一次居然有十多人進來有東西要審批。但是後來據了解，在這些需要審批的報告中，有很多隻是要申請領取一隻筆而已。 所以，企業要想實現戰略目標，實行公司化的正規管理，領導者必須得轉變意識，敢於授權，甘於授權。 傑克

㈣ 如何實現用戶認證授權系統

1、首先打開I電腦桌面，單擊此電腦右鍵選擇屬性按鈕。

㈤ 認證 和授權 的區別

一、認證，是對某種事物是否符合某種標準的評定，比如：ICE8000誠信認證，就是對某家企業是否符合ICE8000國際信用標准體系誠信單位標准，進行評定，評定後認為符合標准，就是通過認證。
二、授權，就是授權人將自己的權利授予他人使用，往往發生於知識產權領域。比如：世界信用組織【WCO】作為ICE8000國際信用標准體系的知識產權所有人，該組織授權一些管理咨詢公司、信用公司，使用ICE8000國際信用標准體系的版權，使用ICE8000國際信用機構的名稱權。再如：一些公司將商標使用權授予子公司或合作者使用。這均屬於授權。