為什麼授權

A. 管理者為什麼要授權

為了，減輕自己的壓力，同時好的授權可以使企業的競爭力加強，靈活性加強，信息更容易得到反饋。
但是分權，怎麼分，分給誰就是管理者需要注意的問題

B. 為什麼選擇授權給自己

彼特乘坐的飛機剛到達邁阿密機場時，機場早因面臨即將到來的艾瑞尼颶風而關閉了。彼特踏上了通向旅館的路。他在房間里坐下來，敬畏地看著肆虐的狂風吹彎了高大的棕櫚樹，傾盆大雨砸落在巨大的畫窗上。突然，旅館停電了。彼特點燃了一隻蠟燭，盡情享受著四周這洶涌澎湃的大自然的力量，陷入了沉思。他必須說他發現了一種令人愉快的經歷。他記得那個晚上是一次最令人愉快的旅館之夜。

第二天早晨，暴風雨減小了，旅館的客人匆匆忙忙地整理自己的航程時間表。正當彼特站在大廳的公用電話前時，他聽到他旁邊售貨亭有一位定期航線預訂代理員正對一個人說：「我了解乞丐不是選舉人。」那個人懇求道：「可是您能讓我有機會坐上這趟航班嗎？」

代理員的話在彼特心中引起了很大的反響：乞丐不能做選舉人。這是真的。如果你認為自己是一個乞丐，沒有資格獲得生活中美好的東西，沒有獲得愉快的權利和想去哪裡就去哪裡的資格，你就當然沒有選舉的地位了。但是如果你認為自己你是上帝的創造夥伴，確實能夠代表上帝——他很高興通過你來表達喜悅，那麼，乞求就變得沒有意義了，你本人和與你生來就有的生活方式就會完全改觀。

每天你必須確定自己是一個乞丐還是一個選舉人，因為你將按照你自己設想的身份行動、創造，取得成就。如果你認為你必須靠卑躬屈膝、懇求或掙扎來表明你的夢想，成功之路你是無法征服的，甚至是令你恐懼的。但是如果你能認識到在你面前的每一次決定都是回憶起你是誰和你想要什麼的一次邀請，選擇的過程就會變得令人興奮，實現你的夢想的勇氣就會自然、容易地隨之而來。

選擇就是授權給自己。每當我們對一條路線說「是」，而對另一條路線說「不是」時，生命力就會沖過來支持你的決定。通常你選擇什麼並不重要，而關鍵是你要作出選擇。正如威爾·羅傑指出：「如果你坐在路中間，從任何方向你都可能被車撞。」

一天，當阿峰第一次研究純粹哲學的時候，他和一群精神導向的朋友度過了一天。他們外出去旅行，他們一邊開車向武漢長江大橋走，一邊決定是去看電影還是回家。「你們這群傢伙想干什麼？」司機問道，「我好決定走哪條路！」

「我去哪能都行。」一個同伴宣布。另一個回應：「我沒有異議。」另一個人報告：「我隨便。」他的反應是：「我跟大夥一塊走。」這時，司機腳踩剎車把車開到了路邊上，突然回過頭以一種權威的口氣宣布：「嗨，你們這群新世紀的醉漢，你們只有這一次機會，必須說出你們到底想要到哪裡去——否則我們哪兒也不去。」

他們都怯懦地互相看著。然後，一個同伴說：「我想回家。」「是的，我也是。」另一個說。「我真的不想去看電影。」阿峰承認。「好！讓我們繼續前進！」最後一個同伴喊道。

「謝謝你們，」司機得意地回答，「現在我們能回家噦！」他踩了一下油門。

當他們必須作出肯定的選擇時，他們都選了回家。梭羅說：「安心地沿著你夢想的方向走，過你想像中的生活。」威廉·詹姆士提出了一個對任何重要的人生選擇都可堅持到底的有效原則：（1）大膽；（2）從現在開始；（3）沒有例外。

如果你的新生活可以是什麼的話，它將是你為它做了什麼。你不是通過乞求，而是通過選擇使它高尚。預知未來的最好的方式就是去創造。

C. 為什麼你必須授權如何進行授權

要讓企業經營成功，你必須將你的責任與權力分享給你的員工。 你是否經常感覺需要更長的工作時間？你是否有太多的工作，但是你甚至不確定你是否能夠著手解決？如果這是事實，那麼你就像絕大多數的企業經營者一般整天疲於奔命。但是，這是如何發生的？最常聽到的理由包含了： l 你太過忙碌以至於沒有時間進行授權或是訓練其他人。l 你沒有足夠時間去解釋工作項目內容。l 你本人是最佳或是唯一人選。l 沒有其他人夠資格擔當任務。l 如果你授權了，你將失去權威或是控制力。 結果：你總是被其他重要事項牽絆住，而一些項目老是拖延著。其他人在等著你，甚至他們閑得發慌，他們缺乏夠挑戰的項目來磨練他們的技能。一些希望參與他們有興趣的項目，並且可以從中鍛煉技能，得到成長機會的員工，無法得到滿足。顯然，無可避免的，公司的生產力與獲利能力都受到傷害了。 在這種情況下，你必須進行授權。尤其是當員工覺得他們需要有機會學習新技能，吸取更多知識，並且願意和公司站在一起的時候。你最好不要老是只扔一些無趣的工作給他們。當員工獲得授權，可以為公司抗下重要責任時，他們會感覺受到激勵、鼓舞。受到激勵的員工，通常都能夠發揮高生產力。難道這不是你想要的員工嗎？ 那麼，你應該如何進行授權？ 首先，找到最佳人選。諷刺的是，最佳人選通常並不總是公司內最有經驗或是知識最豐富的人。最佳人選通常來自於最渴望學習，最想要展現他可以擔當重任的人。要發現這樣的人選，你必須經常走入員工圈子裡，去認識他們，去了解他們比較有興趣接受什麼樣的挑戰。 其次，將項目的目標清楚而邏輯的描述清楚，並且定出幾個重要的實施步驟。將這個項目交付給你挑選出來的人來負責，並且確保他明白這些重要的實施步驟。你千萬不要傻呼呼的問他這些問題：【你了解了嗎？】，或是：【你聽到我說什麼了嗎？】這樣的問題，通常會得到的答復一定是：【Yes!】,無論他是否真實聽清楚了。沒有人會希望讓老闆感覺到他是無能的人。正確的作法是，你應該這樣問：【你第一步要做什麼？第二步呢？】，【在那個部分你需要支持？】，【那個部分你覺得比較容易入手？那個部分你覺得比較困難？】，【你預備找那幾個人來分配工作？】，【有哪些你覺得還不夠清楚，我們還需要再討論？】 第三，訂出清楚的查核點，以及要求完成期限。要知道你的員工並沒有像你一般熟練，他通常不能自行管理。你必須訂出一些關鍵實施步驟的查核點、查核方式、以及實施查核的日期，讓獲得授權，負責項目的員工知道在什麼時間應該將他的工作進度與實行結果向你如實報告。如此，你才能確實掌握工作進度與品質，確保項目如期完成。 第四、訂出你可以接受的底線。你必須很明確的畫出紅線，超過紅線，沒得商量。不能讓接受任務指派的員工有試探你的忍受界限，企圖創造模糊灰色地帶的機會。第五、確實的經常給予指導。一些新人需要經常得到正面與負面的指導意見，如此他們才知道該如何改進，並滿足你的期望。如果你沒有在項目發展過程中經常給予查核與提供意見，員工會認為他們正確無誤的在進行著。但是，這不是事實，而你絕對不希望太遲才發現員工犯下的錯誤。 最後，當項目完成後，和你所授權的員工進行檢討。這樣，你的員工會知道哪些是正確的，哪些是錯誤的。他們會因此知道如何做好下個項目。經由這樣的檢討，你自己也會知道如何改進，更重要的，你會知道你所挑選的人，是否具有承擔更大責任的潛力，或是，你下次應該替換一個合適的人。 補充：最近在公司管理中有關授權方面，我有一些教訓，一個是關於我自己的授權不當，另外一個是我屬下一名幹部的過於保守於放手授權給他下屬。我整理了自我檢討的心得。第一、在過去一年裡，我在組織管理上，很敢授權。但是，在一個重大的產品發展項目上，我指派了一名幹部負責，並且給予充分的授權，給予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了訂下必要的查核點，未將規劃的產品細節與業務需求做經常性的檢討，以至於產品過於重視技術細節，系統過於復雜，並且遲遲無法交付用戶進行體驗，給予必要的回饋。這導致項目拖延過久，並且幾乎面臨難以為繼的窘困局面。幸好，我採取了斷然措施，調整了項目領導人，並且自己親自介入，做必要的改進，終於挽回了局面。第二、公司里有名幹部，資歷與經歷都非常豐富，工作勤奮而謹慎，部門的作品品質一直受到客戶的肯定。然而，公司需要發展新的項目，需要他挪出時間來參與新項目的研究創作，並且其下屬也有資深基層員工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下屬員工更大的發展舞台。這也需要這名幹部放手讓資深基層員工參與整個部門的作業管理。然而，這名幹部總是心存疑慮，深怕授權後，他自己可能被架空，沒有安全感。這使得我遲遲無法推動新項目的發展，也無法推動基層資深員工的升級發展。經過將近2個月的反復溝通，總算讓他心裡平復了，接受我的必要調整。

D. 為什麼要學會授權

一直以來，人們總是只相信自己，對其他人多多少少總帶著幾分懷疑，任何事情都自己一手處理，即使自己做得不好也覺得心裏面是踏實的。看看那些老總、經理，要不是這樣，他們又怎麼會淹沒在各種請示、匯報之中呢？

我認識的一位公司經理也曾經這樣，但是一件小事改變了他的做法。一次，公司的一位會計請他批示一份關於下一年內部收支的預算，並請求給出一個具體的計劃方案。但他由於太忙，這件事就給忘了。兩個星期之後，會計來取他的批示和具體的計劃方案時，正在忙碌之中的他隨便說了一句：「我現在沒有時間看這份文件，你自己看一下，然後做出一個具體的計劃，拿來我看一下就行了。」沒過兩天，這個會計就交給他一份報告，讓他沒想到的是，做得十分不錯。

這件事情之後，他深受啟發。慢慢地，他將自己的事情分成兩大類，一類是自己必須處理的事情，另一類是員工自己也能處理的事情。對於第二類事情，他不管自己有沒有時間都不去做，而是選擇自己認為有潛力的人進行培養，然後委以重任。後來，經過一段時間，不僅他變得比以前輕鬆了，而且員工的積極性也提高了，各項工作的效率相應也就提高了。

「人無完人」，你也不可能有全部的才能，因此，你也就不可能一個人做完所有的事情。如果你是一個管理者，一個經理，即使你有再多的精力和才能，也不可能做到事必躬親，你要將一些職權交給下屬，和他們一起來完成，你要做得是告訴他們如何去做，而不是自己親自去做。這樣的話，你自然也就和下屬搞好了關系，激勵了他們的鬥志。那麼，你就不會說「你們趕快抓緊時間工作，完成不了工作就扣掉這個月的獎金」這樣的「狠」話，員工也不會因此就心藏怨恨，找機會消極怠工，在他們那裡，存在的將只有動力。這肘，你還擔心什麼呢？地球都會為你而轉動。

那麼，什麼時候才是授權的最好時機呢？有三種情況可以考慮：

1．當你覺得下屬能夠勝任某件事情時；

2．當你的下屬更適合做某件事情時；

3．當你的下屬比你能更好地辦某件事情時。

當你將權力授予你的下屬之後，你要做的就是用行動來影響你的下屬，有什麼樣的領導就有什麼樣的下屬，就會有什麼樣的公司。戰爭之中不是常常要求將領們要「身先士卒」嗎，俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩」，就是這個道理。

E. 為什麼要授權

你好！授權是為了控制技術、保證產品質量，從根本上來說也是為了獲得最大經濟利益。

F. 為什麼授權要人盡其用

[經典回顧]

如果一個視人才為草芥的管理者是不可能授予下屬很大的權力的，只有充分尊重人才、知道人才價值的主管才會給下屬一片盡情發展的空間。

《天下無賊》中有一句台詞：「二十一世紀最重要的是什麼？人才！」現在各行各業都在高呼：「人才是真正的財富」，就連小偷行業也不例外，這當然是電影中的幽默，但也道出了社會現實。對於企業而言，人才就是舵手，推動企業成功駛向願景的彼岸。沒有人才的企業無疑就是無舵之船，寸步難行，更無力與商海中的洶涌波濤搏鬥。

或許人才的重要性很多管理者都明白，然而能夠充分授權人盡其用的卻並不多，企業里最悲哀的事情，莫過於有人才而不敢用，不會用。要敢用、會用人才，首先你就應該敢於授權，創造機會和舞台讓人盡其才！

[案例分析]

草原興發集團是從內蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中國肉類協會評為全國羊肉生產企業第一名。其集團總裁張振武有一段精彩的比喻：「企業經營是一台戲，老總是導演，人才是主角。這台戲叫不叫座兒，就看你咋用人才。」只有用好人才，讓每個人的才能都發揮出來，整個舞台才會精彩。

總裁張振武從自身做起，只任人唯賢，不任人唯親，大才大用，人盡其才：首先，他批量接收大學畢業生，是草原興發打破家族人際關系的「得意之筆」。十餘年間，先後有1600多名大學畢業生加入草原興發的員工隊伍，這使草原興發的員工隊伍由當地農民組成的「土八路」，迅速成長為整體素質高、技術人才多的「正規軍」；其次，不尚專權，培養一批年輕的管理人才，許多企業在經歷了從創業、發展到壯大的過程之後，便出現了「元老問題」。草原興發對待元老的辦法，被張振武稱之為「政治上安撫，經濟上穩固」。元老們退位後，經濟收入比現任決策層的領導還多，並保留了他們各自能夠勝任的職務，有的還成了受人尊敬的高級顧問。那一次，草原興發風平浪靜地退出了5名元老級董事。隨後，一批精明強乾的年輕人走上了高層領導崗位，公司的決策層一下子充滿了活力。

在草原興發，很多人都有一段奮發向上而後被「知人善用」的故事。副總經理周學軍，1993年大學畢業時「毛遂自薦」到草原興發創業，先後當過技術員、廠長和分公司經理，他對企業用人的感受是「只要肯付出，就會有回報」；總經理助理劉斌，原是赤峰市食品公司的辦公室主任，1997年草原興發兼並該公司時被一同「收編」過來。他對企業用人的感受是「只要有能力，就會受重用」；健康食品廠質量廠長傘麗紅，2000年中專畢業應聘到草原興發，從工人、技術員、車間主任到廠長，只用了兩年多的時間。她認為，只要按照「忠誠、敬業、協作」的企業精神去做，就會有進步。

是龍，就給他一條河讓他翻騰；是鷹，就給他一方天讓他翱翔。這就是草原興發的庸才之道，授權就是為了用人，用人就要用到極限，讓人盡其才！

[巧手點金]

如果你是一個十分善用「授權」藝術的領導人，你一定會百分之百同意比爾·伯恩在《富貴成習》一書中所說的這段話：「授權是一種付出，好的主管才有這種氣度，他們不會貶低他人的重要性來維護和提高自己的地位。我們可以利用邀請所有員工參與工作團隊的方法來授權。比方說，讓他們自由參與企業的體系，分享及承擔責任，並允許員工在犯錯中學習，當員工有成就時，要能告訴他們：『你做到了!』，每個努力工作的人都有權利品嘗成功的滋味，一旦他們嘗到了那種滋味，就會食髓知味。」

那些聰明的扮演領導人角色的企業主管們，他們就不會以管理者、控制者的姿態自居，他們舍棄嚴密的控制，授權給員工，也讓策略、制度、流程等變數自由調整與進化。因為他們明白，唯有「授權」，讓員工放手去做才會發現員工遠比你想像的要盡心、賣力和能幹。

G. 為什麼授權是信任的前提

[經典回顧]

一般的管理者不放心把權力委託給下屬，這是出於「別人誰也不會像我自己做得那麼好」的思想，或者是懼怕下屬濫用權力，實質就是不信任自己的下屬。一個管理者要敢於授權，善於授權，信任是前提。

[案例分析]

本田第二任社長河島決定進入美國辦廠時，企業內預先設立了籌備委員會，聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才乾的人員。做出決策的是河島，而制定具體方案的是員工組織，河島不參加，他認為員工組織會做的比自己做得更好。比如，位於俄亥俄州的廠房基地，河島一次也沒有去看過，這足以證明他充分授權給下屬。當有人問河島為何不赴美實地考察時，他說：「我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道不該相信他的眼光嗎？我又不是房地產商，也不是帳房先生。」

財務和銷售方面的工作河島全權託付給副社長，這種做法繼承了本田一貫的做事風格。1985年9月，在東京青山一棟充滿現代感的大樓落成了，赴日訪問的英國查爾斯王子和黛安娜王妃參觀了這棟大樓，傳播媒體也競相報道，本田技術研究公司的「本田青山大樓」從此揚名世界。實際去規劃這棟總社大樓、提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們，本田宗一郎本人沒有插手此事。成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時，這位開山元老竟沒有發表任何意見，實在難以想像。

第三任社長久米在「城市」車開發中也充分顯現了對下屬的授權原則，「城市」開發小組的成員大多是20多歲的年輕人，有些董事擔心地說：「都交給這幫年輕人，沒問題吧？」「會不會弄出稀奇古怪的車來呢？」但久米對此根本不予理會，年輕的技術人員則平靜地對董事們說：「開這車的不是你們，而是我們這一代人。」

久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼，而本田又會如何對待這一情況呢？他說：「這些年輕人如果說可以那麼做，那就讓他們去做好。」就這樣，這些年輕技術員開發出的新車「城市」，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的「常規」。那些固步自封的董事又說：「這車型太丑了，這樣的汽車能賣得出去嗎？」但年輕人堅信：如今年輕的技術員就是想要這樣的車。果然，「城市」一上市，很快就在年輕人中風靡一時。

本田正是根據每個人的長處充分授權，並大膽使用年輕人，培養他們強烈的工作使命感，從而造就了本田公司輝煌的業績。

[巧手點金]

真正做到授權後，你會發現：當你清清楚楚地告訴員工該怎麼做時，他們照單全收，不多也不少；而讓他們發揮自主性自我管理後，他們做了很多事。你需要用心想一想：我授權的時機對嗎？我是否授權過度了？我真的授權了嗎？? 授權時機：?

恰當的授權的時機是：?

1?當下屬中有人比你還了解這件事情時；?

2?當下屬中有人處理這件事情比你還老到時；?

3?當下屬中有人比你更適合處理這件事情時；?

4?當下屬中有人處理這件事情比你有經驗時；?

5?當下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時。? 最不恰當的授權時機是：在公司剛開始進行大裁員，發生恐慌時，或發生大變革還未穩定下來時。因為那時你的員工的情緒還很不穩定。

負責任的授權?

不負責任地下放職權，不僅不會激發下屬的積極性和創造性，反而會適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務時總是說：「這項工作就拜託你了，開始都由你做主，不必向我請示，只要在月底前告訴我一聲就行了。」這種授權法會讓下屬們感到「無論我怎麼處理，老闆都無所謂，可見對這項工作並不重視。就算最後做好了，也沒什麼意思。老闆把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎」。高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他們以不受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無權。若想成為一名優秀的管理者，就必須深諳其道。? 我真的授權了嗎？? 你也許一天到晚想的是授權，甚至一周開兩次會議來討論授權問題；你也許還上過關於授權的培訓課。但是，我想問的是：當你一直在談論授權時，你是否真的去實行了？? 真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權力，所以才會猛然發現授權是個天外福音。? 事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什麼並且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織既會向其下屬授權，而且領導要傾聽正在發生的看上去不錯的事情。?

H. 為什麼授權很有必要

1915年，正值第一次世界大戰時期，歐洲各國彼此殘殺，規模之大，在人類史上從未有過，美國政府極為驚駭。人們渴望的和平能夠得以實現嗎?沒有人知道這一點，但威爾遜決意嘗試，他要派遣一位私人代表作為和平特使，與歐洲軍方進行磋商。

主張和平的國務卿勃拉恩很想獲得這次機會，他知道這是使自己立功並名垂青史的一個機會。但威爾遜卻委派了另一個人——他的摯友赫斯上校。赫斯上校當然很榮幸，但他還有一個麻煩，他得將這一不受人歡迎的消息告知勃拉恩並且不能激怒他。

赫斯上校在他的日記中寫道：「當聽說我要到歐洲去做和平特使時，勃拉恩顯然很失望，他說他曾打算他自己去干這事。

「我回答說，總統認為任何人正式地去干這事都不大適宜，而派他去則會引起注意，人們會覺得奇怪，為什麼他到那裡去……」

從赫斯上校的話中我們可以看出其中的暗示，赫斯告訴勃拉恩，他太重要了，不適宜這一工作——這樣便使勃拉恩獲得了一種滿意。

赫斯上校十分精明且飽經世故，他在處理這一事情的過程中遵守了人際關系的一個重要准則：永遠使對方樂於做你所提議的事。

我還認識一個人，他必須推辭許多演講邀請，有來自朋友的邀請，或來自情所難卻者的邀請。但他做得巧妙，他既推辭了對方，也令對方滿意。那麼他是怎樣做的呢?他沒有隻是說太忙，太這個或那個，而是在表示對邀請的感謝與不能接受而感到抱歉以後，再提議另一個人去代替他。也就是說，他不給對方時間，對這推辭感到不快，他立刻使對方想到了可以得到另一個演講者。

當拿破崙創立榮譽隊時，共頒發了1500枚十字徽章給他的兵士，提升他的18位將軍為「法國大將」，稱他的部隊為「大軍」，人們也說他孩子氣。

拿破崙被人批評給老練的精兵一些「玩物」，而拿破崙回答說：「人們本來就受著玩物的統治。」

這種給人授銜和權威的辦法對拿破崙有效，對你也同樣有效。

我的一位朋友，紐約斯卡斯戴爾的琴德夫人，我向她提起過孩子們在她的草地上亂跑，踏壞了青草，她為此李煩擾。她試過批評的辦法，也試過利誘的手段。但都沒有效果。後來，她想到了一種絕妙的辦法，她試著給孩子群中最壞的一個人授予一個頭銜，讓他獲得一種權威，叫他做她的「偵探」，讓他管理草坪，不準有人侵入她的草地，誰知這樣問題就解決了。她的「偵探」在後院生了一把火，把一根鐵條燒得紅熱，恫嚇要燙任何踐踏草地的孩子。

獲得權威，這是人類的一種天性，所以如果你想說服他人，第九項原則是：

使對方樂於做你所建議的事。

I. 組織為什麼需要授權如何才能做到有效的授權

組織為什麼需要授權：

隨著現代企業規模的日益擴大，企業各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個人經營一個企業或者一個部門的局面將不再適應企業的運作需要，這時候就必須考慮適當授權。然而，許多企業中的管理者很好地把握授權尺度，或者認為下屬能力不足以勝任，或者擔心下屬的能力得到發揮後將超越自己。如果管理者能充分運用授權的藝術，完全可以避免這些問題的發生。