管理者為什麼要授權
『壹』 對於管理者來說，進行授權的直接原因是什麼
作為企業管理者來說，會授權是一個必要的管理手段，主要有以下原因：
1、既然是管理者，那麼應該站在更高的高度去考慮公司的發展，對於一些日常繁瑣的，不影響企業核心的事項，適當合理的授權，可以讓自己從繁雜的事務中解放出來，花更多的時間去考慮企業發展戰略問題；
2、合理和適當的授權，可以提升員工的責任感，提高他們的基礎管理能力，對企業的發展也是有益的；
3、為企業儲備基層管理人員做准備。
『貳』 簡述管理者如何授權
即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
(一)對下屬的授權應當分工明確
管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確的，不能有重疊的部分。這樣才能增強他們的責任感。如果你進行授權，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然後確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經有一個合適的人選，你的下一步工作是明確地告訴他你授予他怎樣的權力，你希望得到什麼樣的結果，以及你在時間上的要求。
(二)不要對完成任務的方法提出要求
除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當只授權結果。也就是說，只告訴員工你要求做什麼和達到怎樣的結果，而下屬採用何種方法則由他們自己去決定。著眼於目標，並給下屬完全的自由，這才是真正的授權。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇和判斷，這樣可以增進你與員工之間的相互依賴關系，激勵員工的工作熱情。(三)允許下屬參與授權的決策
每一項權力都應當與限制相伴隨管理者在授權的時候只是下放用於完成某項工作的權力，而不是無限的權力。怎樣來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向於擴張自己的權力使其超出必要的范圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，與完成任務無關的權力不應該下放給員工。
(四)使其他人知道授權已經發生
(五)對接受授權員工進行監督和控制
沒有制約的權力是不可想像的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的許可權。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過渡，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
(六)做好出現錯誤的思想准備
管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的困難，並及時地加以幫助。只要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛煉的機會。只要下屬得到的鍛煉多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。
『叄』 為什麼管理者們不能有效授權
在經濟日益發展的今天，授權對企業的管理者來說是一個極其充滿希望但同時又令人困惑不解的商業概念。盡管大家都知道授權有種種好處，但是，為什麼至今大多數企業的管理者仍然很難進行真正意義上的授權呢？ （1）「都讓他們做了，還要我干嗎？」 企業中的管理者們已經習慣了擁有決策制定權，而授權需要管理者放棄一定的決策制定權並把權力下放到普通的員工手中，他們會因此而擔心失去控制權。往往管理者會感覺到他們的地位受到了威脅，甚至可能會感覺到他們即將失去工作。 馬華是廣東某知名電子製造業公司的市場總監，也是公司的元老之一。他為公司成立兩年便佔領國內該電子產品領域25%的市場份額立下了汗馬功勞。隨著公司的業務規模越來越大，馬華的工作量也越來越大。為了減輕馬華的壓力，公司老總特意通過獵頭挖來了一名「海歸」MBA小王，作馬華的總監助理。起初，小王只是幫助馬華做一些內部管理工作，但一段時間之後，小王要求參與一些諸如重要客戶談判此類的核心工作時，馬華開始有些擔心了：「小王的工作能力是不容質疑的，如果他過多的接觸一些核心工作，而且又做得比我出色，會不會有一天他會取代我的位置？不行，我還是得注意一下，少讓他接觸核心的工作。」 針對像馬華這樣的管理者，著名領導力專家、上海希典管理咨詢有限公司董事總經理梁開廣博士認為：「作為領導，應該親自去做那些有戰略意義、不能完全授權的事，比如重要客戶、公司長期發展戰略、接班人問題、財務、融資、長期激勵機制、公司運營機制等這些決定公司成功的關鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會受到影響，反而會更加牢固。」 （2）「與其讓他們做又做不好，還不如我全做了!」 有些管理者寧可自己做得那麼辛苦，也不願意把工作內容給部下。上海某軟體公司的項目經理林強認為：「教會部下怎麼做，得花上好幾個小時；自己做的話，不到半小時就做好了。有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。」 三個月前，林強剛接手了一個新項目，項目團隊里新招了幾個程序員。程序員小李因為剛畢業不久，一些工作不是很熟悉。眼下項目快到收尾階段了，但小李卻因為一個小問題耽誤了一些時間。林強教了小李兩次小李都沒做好，林強有些煩了，索性代替小李三下兩下就將問題解決了。「看來以後有好些工作還是得自己做，否則工作速度實在難以保證。」林強有些郁悶。 北京同方電子科技有限公司HR總監劉亞玲女士根據自己的親身體會建議林強：作為管理者，我確實可以做很多事，但我不可能把所有的事情都自己做了。盡管現在自己親自動手可以做得比別人好，但是如果能夠教會下屬，你會發現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤幾個小時來教他們幹活，但以後他們會為你節省幾十、幾百個小時，讓你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。 （3）「他們總是難以理解我的要求，我怕他們拿著權力做錯事！」 企業中的許多管理者認為，由於信息的不對稱，往往員工很難真正理解他們被授權後所要達到的工作目標，在這種情況下，他們將做出的決策會對企業的成本和利潤產生很大的影響。 北京某通信公司售後服務部經理張雲就有過這方面的教訓。有一次，張雲在深圳出差，而北京這邊一個客戶的問題急需解決，他就授權一名下屬去處理。由於這名下屬平時工作比較出色，做事很讓人放心，所以他只是通過電話與下屬溝通了兩次就沒怎麼過問。直到有一天，客戶氣洶洶打電話來將張雲大罵了一通，張雲才感到事情的嚴重性。當他再次與下屬聯系時，才發現原來下屬當初並沒有完全明白張雲的意思，以至於該為客戶解決的事情沒解決，時間都花在一些客戶原來沒有要求的問題上。耽誤了時間，客戶當然很不高興。此事之後，張雲再也不敢輕易授權了。 「以前我也碰到過類似的問題，但只要多溝通，這種情況完全可以避免。同時，這也提醒我們，在下屬不是很清楚授權之後要達成的目標時，我們不能輕易授權。在授權的過程中，我們需要及時與下屬溝通，及時發現他們的問題並幫助他們解決。」劉亞玲女士說。 （4）「在他們各方面能力還沒完全達到時，我總有點不放心。」 管理者還可能擔心員工並不具有完全地自由運用權力和制定正確的決策權的能力，一旦對員工授權，被授權的員工的行為將不再受到以往的規范和制度的限制，他們可能會感到不知所措。 對此，北京曉通網路科技有限公司HR總監李紅偉女士認為：有效授權的前提是授權對象要有能力，但不需要等到對方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，這樣才能鍛煉人員，給他們學習的機會。信任下屬，哪怕他們在開始時只達到你的期望的一半。你得說服自己相信他們有能力達到另一半。要認識到你如果不會向下授權，你將最終不會被上面授權。 （5）「員工怕得到授權後萬一做不好被炒魷魚，所以還是無『責』一身輕。」 中國企業中的大多員工已經習慣了在傳統的命令——控制的模式下工作，大部分的權力和責任往往是管理者才能擁有和所需承擔的。一旦員工需要為自己的行為結果承擔責任時，他們就可能會擔心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔責任。而一旦他們犯了較大的錯誤，他們擔心會被責罵或甚至可能會失去工作。一旦員工的這種觀念和行為模式根深蒂固便很難改變。不是人人都喜歡對自己的觀念和行為模式進行改變，往往大多數人都不太願意，特別是當這種改變需要進行地比較徹底，改變得同以往的觀念和行為模式完全不同時。 （6）「企業環境阻礙了我的授權！」 「授權」並不是適合於任何類型的企業，許多企業環境因素都會影響管理者授權的順利實施，比如企業並不支持團隊工作；企業中仍然存在舊的僱傭關系；傳統的官僚組織結構依然存在，以及缺乏適當的反饋和激勵機制等等，都會影響管理者的授權。只有當企業同時滿足了其內部和外部的需要，當企業中的人、制度、文化都願意或者能夠進行改變時，「授權」才能發揮作用。所以，一個相互信任和包容、鼓勵員工適當冒險的環境對管理者的授權很重要。 企業文化也是影響管理者授權成功的關鍵因素。梁開廣博士認為，支持授權的企業需要具有獨特的管理哲學。幫助性的企業文化（即以人為本、員工相互鼓勵以及有自我實現的信念）和參與性的企業文化（即員工的知識、創新和變革要求受到重視），都有助於員工對授權的正確理解，因為個體在企業環境是自由民主和不受限制時才能感覺到真正被授權。授權的企業文化可以培養員工的主人翁意識和自豪感以及創造性、適應性等價值觀，以便於授權的有效實施。
『肆』 辯析:管理者的領導力來自於組織的授權
轉載以下資料供參考
如何提升領導力
1、
分清「決」和「策」的關系
企業的發展好壞最關鍵的一點在於企業家的領導力。領導力有兩大要素：一是決策，就是我們到哪兒去干什麼項目或者說在矛盾、沖突中做出選擇。另一個則是影響力，影響力的重點對象是人。
決策重在選擇，即在矛盾中、沖突中做出選擇。如果有人問我，哪一類人的領導力最強，我肯定會回答是企業家，全世界都這樣。那企業家又該如何 選擇呢？孟子說：魚我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能則舍魚而取熊掌。也就是說，你要學會根據重要性或者偏好來排序取捨。
而企業家精神就是果斷的取捨，天下永遠沒有最優決策，只有相對優的決策。我認為，企業在做出選擇時，要把握重點，有取有舍，這樣才能持續發展。
值得一提的是，決策的「策」跟「決」是不同的，一定要把策與決分開，然後再來決策。「策」是指出主意，它本身就是一個言，獻言獻策，讕言讕 策，這個言這個策可以是企業家本人，也可以是別人，比如你的家人、職員甚至是朋友，出主意不是老闆的專利，更多的主意是別人給你出的。「決」是指選主意， 這才是企業家應該關注的重點。出主意的過程要慢慢地進行，你慢一點就有人給你補充，給你完善，跟你爭論辯論，慢還能獲得更多的信息、機會、資源、時間、精 力。
所以，策要慢，而決則要快，一旦確定了想法，就要馬上付之於行動，這樣才能搶佔先機。當然，我們的決策首先要符合法治，符合法律，繼而再綜合考慮技術、人員、資金、時機等問題。同時，企業家要做到多策少決，這是原則。
普通的經理人一個星期做八個決策，你呢？三個星期才做一個決策，決策少，你才能集中精力做出高質量的判斷，如果老闆一天到晚做決策、講話，則很容易導致越講越不值錢。所以，我們一定要少做決斷，真正到了決斷的時候，也要減少參與人數，以便減少扯皮，提高效率。
當然，企業家要提升領導力還重在提升影響力。一些企業家的決策力可能是80分，甚至85分，但他的影響力卻只有10多分，這樣的企業家也是不合格的。
2、
做決策的關鍵在於常識和通識
做決策第一需要常識，不是書本的知識。比如說你的產品質量好，那麼大家自然就信任你，我認為，產品的質量真正上去，成本高了依然還會有人 買，或者說會有更多人來買，所以這個常識，包括你的良心、信用度等。第二個是通識，有些商人的膽識是一流的，但在通識方面相對比較弱。
在企業家的知識結構中，還有一項很重要，就是「器識」，也就是容人之度。在你的手下，有搞技術、有搞營銷的、 也有財務專家，老闆可能喜歡冒險，但你的員工可能小心翼翼、性格內向，或者說，你的手下有男有女，可能在計算上，女的不一定比男的強，可是對人、對企業、 對做事的深刻性把握，女性可能會高於男性。面對這些差異化的性格、人才，企業家不能要求大家的思維都跟自己一樣，而應該打開眼界、打開心胸，去容忍差異， 那麼，我覺得你離成功也不遠了。
3、
企業家要修煉好「三德」
領導力的「領」字有四層含義：第一是領隊伍，要有人跟著你干，追隨你；第二是把控好方向，你要明確給下級指出是去哪裡？也就是企業發展的方 向；第三是企業家要夠「剛」，也就是一定要有權威性，你一旦作出決定，下級就要跟上；第四是最重要的，這個「領」一定要明，明明白白你的心、你的目標、你 的意圖、你的戰略，反之，你說的不明白，下級就不知道往哪兒去。
「導」字同樣有四層含義：第一層含義是引導。現在的員工，不是領導叫他幹啥他就幹啥，現在民智大開，硬管反而行不通，所以我覺得要以引導的方式朝遠景目標前進；第二層含義是輔導，輔導下級是老闆的重要職責，只有輔導好了員工，才能做好企業整體團隊建設，帶來實實在在的業務；第三層含義是監督，領導事後一定要對下級進行督導，沒有督導就沒有績效，不監督會讓下級產生偷懶行為，不利於員工責任感的培養；第四層含義就是人才的培養，所以，領導力的關鍵就在於，先在前面引導，事後督導，旁邊就近要輔導，還有一個重要的事那就是培養好人才。
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
『伍』 管理者授權給下屬時,應該遵循哪些原則
我也是搞管理的，現在正看《點燃員工的熱情》的書，我摘抄了一部分內容給你，希望能對你有所幫助:
管理者不僅要敢於授權、願意授權，更要善於授權。因為，把握原則的正確授權能提高工作效率，更好地完成工作，反之，則會將事情弄得一團糟，只能事倍功半。所以，管理者在授權時，一定要遵循以下原則:
(1)視能授權的原則
管理者要力求將權力和責任授予最合適的人來承擔。授權前，要對被授權者進行認真的考察，要選擇有知識、有才能、守紀律的人授予權力。
(2)責權統一的原則
管理者授權時，必須對被授權人明確其責任和權力范圍，使被授權人有一定的職、權、責。授權時，管理者必須向員工明確交代所授權事項的責任范圍、完成標准和權力范圍，讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力，有多大的權力，同時要承擔什麼樣的責任。在一開始，就讓員工明白自己權力和責任的限度。
(3)統一指揮原則
授權後，管理者要縱觀全局，掌握大方向，對被授權人進行監督、指導，對整個組織系統實行統一的協調和控制，及時糾正局部存在的問題，確保整體目標的實現。
(4)職能界限原則
被授權者只能在其職權范圍內行使權力，不得越界；而在其職能范圍內的問題不得上推下卸。管理者對被授權者的工作不得過多干涉。
(5)分等級原則。管理者不可將不屬於自己權力范圍內的職權授予員工，也不可越級授權，只能對直接員工授權。否則會造成機構混亂，爭權奪利的現象。
(6)目標明確原則
授權本身要體現明確的目標。分派職責時要同時明確員工要做的工作是什麼，達到的目的標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權，才能使員工明確自己所承擔的責任，盲目授權必然帶來混亂不清。
(7)量力原則
主要指管理者向員工授權，應當視自己的權力范圍和員工的承受力而定，既不可超越自己的權力范圍，又不能不顧及員工的承受能力。
(8)授權內容明晰原則
管理者要確定員工已經了解了授權的內容、任務(包括事情的重要性及急迫程度)，並明確告誡員工他們可能會遇到的問題(例如，機密信息可能難以取得等)。還要向員工說明之所以授權的原因和自己對授權工作的結果的要求等，幫助員工全面地了解授權工作的意義，避免員工只是單純接受任務。
告知員工授權工作內容後，管理者應該要求員工復述一遍，以確認他對授權工作了解到何種程度。只是詢問員工是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於管理者親自執行，因而管理者必須有這方面的心理准備。
(9)支持原則
例如，告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當管理者把自己的工作分配給員工時，也要把完成該項工作的權力一起轉交。例如，告訴合作對象，自己已經授權給某位員工負責分析市場現況，請他以後直接給予該名員工協助，事先為員工的成功鋪平道路。此外，還要讓員工了解，他們日後還是可以尋求管理者的意見和支持。
(10)定時追蹤原則
成功的授權並非在交代完員工工作任務的時候便結束了，需要定時追蹤員工的工作進度，給予員工應得的贊賞與具有建設性的反饋，並且不時表示出關心，必要時提供員工需要的協助和指導。管理者可以和員工一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標准、雙方定期碰面討淪的時間及項目等，並且確定執行這些追蹤檢討。即使定期的會面只是短短的20分鍾，管理者與員工也可以一起檢查當初所設定的目標，預防執行任務可能出現的問題。
(11)真正授權原則
作為一名管理者，應該相信員工能夠做出正確決定，給予員工完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。員工是不同於管理者的個體，所以不要要求員工會採用和自己一模一樣的做事方式。有些時候，已經決定的事情開始有進展時，又提出面談，結果—切都要等管理者裁決之後才能工作，口頭上放權了，而實際上決定權仍在你手上。所以，管理者一定不要干涉工作上的細節，只注重結果和做到有效監督就行了。
『陸』 管理者如何有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
『柒』 管理者如何做授權
在封建時代，統治者為了鞏固自己的統治，利用人們對神靈的畏懼，便稱自己為天子，假借天的名義來實施自己的統治，使自己的統治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的，你們反抗我就是與天作對，等著挨雷劈吧。人們出於對神靈的信奉和對自然的敬畏，任由統治者擺布。可見自古人們就非常注重權力和授權的作用。 比如我們說，諸葛亮可謂是一代英傑，赤壁之戰等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至「自校簿書」，終因操勞過度而英年早逝，留給後人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢「鞠躬盡瘁，死而後已」，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權於下屬處理，而只專心致力於軍機大事、治國之方，「運籌帷幄，決勝千里」，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城託孤成空，阿斗將偉業毀於一旦? 從諸葛亮身上，我們可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。但是問題是：集權就能有效解決上述問題嗎?「條條大路通羅馬」，只要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法。例如難道只有把許可權控制在自己手中才能避免失控嗎?譚小芳老師認為，事實上，只要保持溝通與協調，採用類似「關鍵會議制度」、「書面匯報制度」、「管理者述職」等手段，失控的可能性其實是很小的。 而如今的企業里，高明的領導者更要注重合理的授權於下屬，提高組織效率。比如，有的旅遊公司剛從夫妻店轉型，領導人的小農意識比較強，要他們放權的痛苦僅次於讓他們發福利漲工資。由於知識和水平有限，有些比較專業的東西還是交給專業人士去操作。不要不懂裝懂，權放了可心卻放不下，放權之後又常常指手畫腳橫加干預，這樣下去必然造成管理混亂。 更有甚者——有人把私營企業老闆辦公室門庭若市的情景形容為「專家門診」，很多人等著匯報、請示、簽字等。一旦老闆一段時間不在企業里，那麼企業的很多工作就會停滯下來，因為沒有老闆同意，沒有老闆簽字，誰也沒有權力去做，也不敢做，怕承擔不了責任。因此，寧願讓工作停下或拖著……我們試想，大到企業的發展戰略，小到企業的一支鉛筆、一株花草，都要老闆們事必躬親，老闆們把全部的精力和時間都耗在這些日常事務中，怎麼又有時間和精力去思考公司的發展戰略?去維護和拓展對外關系呢?去拓展業務市場呢?你比如說——我有好幾次給一家旅遊企業的董事長在溝通事情的時候，中間都會不斷的被打斷，原因就是不斷的有下屬要進來請他簽字審批，其中有一次居然有十多人進來有東西要審批。但是後來據了解，在這些需要審批的報告中，有很多隻是要申請領取一隻筆而已。 所以，企業要想實現戰略目標，實行公司化的正規管理，領導者必須得轉變意識，敢於授權，甘於授權。 傑克
『捌』 管理學什麼是授權管理者如何做好授權
授權指主管將職權或職責授給某位部屬負擔，並責令其負責管理性或事務性工作。授權是一門管理的藝術，充分合理的授權能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業發展上，以及如何引領下屬更好地運營企業。
授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：
1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。
2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。
3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和許可權范圍。
4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可採取：
單項 授權。即只授予決策或處理某一問題的 權力，問題解決後，權力即行收回；
條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，許可權也應隨之改變；
定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。