授權與控制

『壹』 簡述授權的定義及有效授權的原則

授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還託付完成該項工作的必要責任。
1．信任
2．評價風險
3．權責利對等
4．授權與控制的平衡
5．職能的重新定義
6．輔導與授能

『貳』 如何對授權實施有效控制

管理者如何有效授權

有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？

1、確定授權的對象和授權的方法

在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。

企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。

2、確定目標是有效授權的靈魂

亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。

當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。

3、不得重復授權

授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。

企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。

授權要信任下屬

「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。

不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？

經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。

4、授權是要將責任和權力一起交給下屬

授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。

下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。

5、進行反饋與控制

作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。

授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。

授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。

『叄』 授權批准控制的情況

授權抄批准控制有一般授權和特襲殊授權兩種情況。一般授權是授予有關人員處理正常范圍內的經濟業務的許可權，特殊授權是授予他們處理超出一般授權范圍的特殊業務的許可權。例如在處理材料采購業務時，企業規定材料采購員對於1萬元以下的材料采購業務有權根據實際情況進行處理，決定是否采購，而對於金額超過1萬元的材料采購業務必須經過主管領導批准方可進行采購。前者即為一般授權的情況，而後者為特殊授權的情況。
在進行授權控制時，應該恰當地確定一般授權和特殊授權的范圍。一般授權的范圍不宜太大，也不可太小，如果一般授權的范圍太大，會使企業領導失去對重要業務的控制，從而冒較大的經營風險。因此，一般授權過大會削弱內部控制制度。反之，如果一般授權范圍過小，凡事需要請示、批准，使一般授權名存實亡，也會削弱管理人員的工作積極性和責任心，對企業經營管理產生不利影響。

『肆』 從財務的角度如何進行授權控制

企業財務內部控制制度體系（以下簡稱「財務內控制度體系」）是企業內部為了有效地進行經營管理而制訂的一系列相互聯系、相互制約、相互監督的制度、措施和方法的總稱。建立健全財務內控制度體系，對於提高企業會計信息質量，保護資產的安全、完整，促進企業規范健康發展，具有十分重要的現實意義。 企業財務內控制度體系應遵循的原則 企業建立財務內控制度體系既要以《會計法》、《公司法》、《會計基礎工作規范》等法律法規作為依據，又要結合企業的具體情況，便於企業有效加強內部監管，防範經營風險，增加企業效益。具體地講，企業財務內控制度體系的建立要符合以下原則。 合法性原則。企業必須以國家的法律法規為准繩，在合法范圍內，制訂本企業切實可行的財務內控制度體系，這是企業建立財務內控制度體系的基礎。 整體性原則。企業財務內控制度體系必須充分涉及到對企業財務會計工作各個方面的控制，它既要符合企業的長期規劃，又要注重企業的短期目標，還要與企業的其他內控制度相互協調。因此，在建立財務內控制度體系時應把握全局，注重企業的整體實施效果。 針對性原則。企業財務內控制度體系的建立要根據企業的實際情況，針對企業財務會計工作中的薄弱環節，針對企業容易出現錯誤的細節，制訂切實有效的財務內控制度，對各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計水平。 一貫性原則。企業財務內控制度體系必須具有連續性和一致性，不能朝令夕改，否則就無法貫徹執行。 適應性原則。適應性可分為兩個方面，一方面是對外部的適應性，也就是企業的財務內控制度體系要適應國家的宏觀經濟發展、產業的發展和對企業競爭對手機制的適應；另一方面是對企業內部的適應，也就是要適應企業本身的戰略規劃、發展規模和企業現狀。企業應把握這兩個方面，構建適時適用的財務內控制度體系，推動企業財務會計水平向更高的目標邁進。 適用性原則。企業財務內控制度體系應便於各部門和職工實際運用，也就是說企業財務內控制度的操作性要強，要切實可行，這是制訂財務內控體系的一個關鍵點。企業財務內控制度體系的適應性可概括為「內容規范、易於理解、便於操作」。 發展性原則。制訂企業財務內控制度體系要充分考慮宏觀政策和企業的發展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發展性或未來著眼點的規章制度。企業財務內控制度體系是企業的一項重要制度，能促進企業財務會計水平的提高。為此，我們要從戰略的高度，不斷健全財務內控制度體系。 企業財務內控制度體系的框架 具體地講，企業財務內控制度體系框架可分為以下五個方面： （一）原則性的財務、會計制度 會計核算制度： （1）會計核算的體制；（2）主要會計政策；（3）會計科目名稱和編號；（4）會計科目使用說明；（5）會計報表種類及其格式；（6）會計報表編制說明。 財務管理制度： （1）企業內部財務管理體制；（2）貨幣資金管理；（3）往來結算管理；（4）存貨管理；（5）短期、長期投資管理；（6）固定資產管理；（7）在建工程管理；（8）無形資產、遞延資產管理；（9）其他資產管理；（10）銷售收入管理；（11）成本費用管理；（12）盈利及分配管理；（13）財務會計報告與財務評價管理。 （二）綜合性管理制度 1.賬務處理程序制度；2.財務預算管理制度；3.會計稽核制度；4.內部牽制制度；5.財產清查制度；6.財務分析制度；7.會計檔案管理辦法；8.會計電算化管理辦法；9.對子（分）公司等所屬單位的財務會計管理辦法。 （三）財務收支審批報告制度 1.財務收支審批管理辦法；2.重大資本性支出審批與授權審批制度；3.重大費用支出審批與授權審批制度；4.財務重大事項報告制度。 （四）財務機構與人員管理制度 1.財務管理分級負責制；2.會計核算組織形式；3.會計人員崗位責任制；4.內部會計人員管理辦法；5.對違反財經紀律及企業財會規章制度事項的處罰規定。 （五）成本費用管理制度 1.費用報銷管理辦法；2.成本核算辦法；3.成本計劃管理辦法；4.成本控制管理辦法；5.成本分析管理辦法；6.成本費用考核管理辦法。 企業財務內控制度體系應達到的目標 企業財務內控制度體系是為企業的經營目標服務的，運用財務內控制度體系，應力爭達到以下目標：一，保證業務活動按照適當的授權進行；二，保證所有交易事項以正確的金額，在恰當的會計期間及時記錄於適當的賬戶，使財務會計報告的編制符合有關財務會計制度和會計准則的要求；三，保證對資產和記錄的接觸、處理均經過適當的授權；四，保證賬面資產和實存資產定期核對相符；五，保證財務會計監督的及時性和准確性。 綜上所述，企業財務內控制度體系是一個相互聯系、相互制約的體系，它涵蓋企業經營管理的多個方面，就煙草企業來講，制訂財務內控制度時，不僅要考慮企業本身的情況，還要緊密結合企業的組織結構特點及經營管理方式，充分考慮資產產權關系和節點。只有這樣，才能真正建立起一套符合企業發展和管理需要的控制機制。

『伍』 何為制授權審批控制

貨幣資金的主要控制制度 一、授權批准及崗位分工控制制度
（一）貨幣資金的授權批准制度
貨幣資金的授權批准制度要求：
1．明確審批人對貨幣資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施。
2．規定經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。
3．對於重要的貨幣資金支付業務，應當實行集體決策和審批，並建立責任追究制度。
4．嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。（二）貨幣資金的崗位分工制度
崗位分工的前提是建立崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責許可權，確保不相容崗位相互分離、制約和監督。貨幣資金崗位分工制度設計的宗旨是不得由一人辦理貨幣資金業務的全過程，既包括企業財會部門內部的出納崗位與會計崗位的分工，也包括與貨幣資金運行有關的業務崗位分工和貨幣資金審批的領導崗位分工等。因此，貨幣資金的崗位分工制度是溶於企業各級領導的崗位分工、各業務部門的崗位分工、各管理職能部門的崗位分工和財會部門內部的出納崗位與會計崗位分工等一系列崗位責任制度中的。貨幣資金的崗位分工制度要求建立出納人員、審批的領導、專用印章保管人員、會計人員、稽核人員、會計檔案保管人員及貨幣資金清查人員的責任制度。
在這一系列崗位責任制度中，涉及貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督制度主要體現在以下幾個方面：
1．貨幣資金的收付及保管應由被授權批準的專職出納人員負責，其他人員不得接觸。
由被授權批準的專職出納人員負責貨幣資金的收付及保管，不允許其他人員接觸。其目的是保證責任到人，使貨幣資金收付、保管的權責清晰，防止由越權、串崗等行為的發生而引發的一種責任多人承擔，而誰也有理由不承擔的現象，讓出納人員切實承擔起貨幣資金安全的責任。
2．出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。
由出納的崗位責任所決定，出納人員在收付貨幣資金的同時，應登記現金、銀行存款日記賬和其他貨幣資金明細賬，如果有授權還可同時編制記賬憑證，這是為便於工作和提高工作效率。由總分類賬控制日記賬和明細賬的功能所決定，出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。否則，出納人員工作中發生的錯誤、舞弊就無法被及時發現，總賬也就失去了它應有的控製作用。
3．出納人員不能同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作。
一般而言，每一筆貨幣資金收付業務的發生，一方面使貨幣資金發生增、減（借、貸）變動，另一方面會使相對應的非貨幣資金賬戶發生相應金額的反方向（貸、借）變動。這正是復式記賬法中賬戶對應關系的內涵。利用復式記賬法中的這種賬戶對應關系可以清楚地看出貨幣資金的來龍去脈，可以從非貨幣資金賬戶的一個側面監督貨幣資金的收付是否正確，如果出納人員同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作，就失去了這種監督，就有可能掩蓋出納人員的舞弊行為。
4．出納人員應與貨幣資金審批人員相分離，實施嚴格的審批制度。
出納人員是貨幣資金收付業務的執行者，其執行依據是經濟業務發生的證據（原始憑證）和有被授權的領導批准。這是對貨幣資金收支實施的兩項監督，如果審批人員與執行人員合一，自然就失去了一項監督，就會給舞弊創造條件。
5．貨幣資金的收付和控制貨幣資金收支的專用印章不得由一人兼管。
控制貨幣資金支出的每一個專用印章代表著一道控製程序，再加上業務經手、各級被授權領導的批准、出納的審核職責等，這多重控制構成了貨幣資金的監管防線。如果貨幣資金的收付和控制貨幣資金收付的專用印章由一人兼管（往往是出納人員），有幾道防線就會形同虛設。設想一下，如果出納人員同時兼管幾枚印章，一定會方便貨幣資金的支付，可謂是「一站式」服務。但同時意味著出納員是這個世界上最有錢的人，因為他想拿走多少錢，只有企業有，他又想拿，那就是舉手之勞了。
6．出納人員應與貨幣資金的稽核人員、會計檔案保管人員相分離。
按設計崗位職責的一般規定，出納人員負責貨幣資金的收付，稽核人員負責會計、出納業務的稽核，檔案保管人員負責會計檔案的保管。這是三個典型的不相容職務。如果三者不相分離，那麼出納人員的舞弊就不能在稽核中發現，如果被懷疑有作弊行為，他最後的一招就是篡改、銷毀原始記錄。從這個角度看，稽核崗位和會計檔案保管崗位是對出納崗位的制約與監督。7．出納人員應與負責現金的清查盤點人員和負責與銀行對賬的人員相分離。
出納人員就是貨幣資金的保管員，他和倉庫保管員有什麼區別？如果一定要說彼此有什麼不同，那就是一個管錢一個管物。那麼財產清查中倉庫保管員能夠自己盤點嗎？現金的清查盤點和銀行對賬單的核對與此有什麼不同？所以，一定要有專門的清查盤點人員負責對出納人員經管的現金、銀行存款乃至其他貨幣資金進行定期與不定期相結合的清查盤點。
二、貨幣資金收入的內部控制制度
（一）貨幣資金收入的控製程序
企業的貨幣資金收入主要兩種情形：一種是來源於當期的營業收入和收回以前各期的應收款項；另一種是不經常發生的貨幣資金收入，如：借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產、無形資產等。一般而言，因出售商品、提供勞務、出售原材料等營業收入是貨幣資金收入的主要來源，其業務運行也最為復雜。對這些營業收入，企業必須根據自身經營業務的特點制定相應的貨幣資金收入控製程序，以便於各職能部分相互協調，共同遵守。一般企業貨幣資金收入的控製程序如圖5-1所示。
對於營業收入以外的貨幣資金收入，如對借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產和無形資產、收取租金、押金、賠款等，也同樣應建立嚴格的控製程序，保證收入的貨幣資金安全、完整。
（二）貨幣資金收入的其他控制制度
企業除了制定貨幣資金收入的控製程序外，還必須對與貨幣資金收入相關的方面進行控制。主要有：
1．嚴格控制收款日期和收款金額，保證應得的收入及時收取，不缺不漏並及時送存銀行。
2．所有收款收據和發票都必須連續編號，並建立一套嚴格詳細的領用和回收制度。
3．建立現金、支票、匯票等貨幣資金收入的防偽檢驗制度。三、貨幣資金支出的控制制度
（一）貨幣資金支出的控製程序
企業的貨幣資金支出業務涉及的范圍非常廣泛，主要有對外支付進貨款、有關費用、上繳稅金、還款和對內支付工資等有關勞務費用等業務事項。其支付方式主要有現金支出和銀行轉賬支出兩種方式，無論是現金支出還是通過銀行轉賬支出，都必須根據企業支付業務的特點制定相應的貨幣資金支出控製程序，以便於各職能部門相互協調，共同遵守。
貨幣資金支出的控製程序設計一般包括以下四個環節：
1．支付申請
單位有關部門或個人用款時，應提前向審批人提交貨幣資金支付申請，註明款項的用途、金額、預算、支付方式等內容，並附有經濟合同或相關證明。
2．支付審批
審批人根據其職責、許可權和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批准。
3．支付復核
復核人應當對批准後的貨幣資金支付申請進行復核，包括貨幣資金支付申請的批准范圍、許可權、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備，金額計算是否准確，是否超出預算范圍或標准，支付方式、支付單位是否妥當等。復核無誤後，交由出納人員辦理支付手續。
4．辦理支付
出納人員應當根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，並及時登記現金和銀行存款日記賬。
一般企業最主要、最經常、也是運行環節最復雜的貨幣資金支出是物資采購，其具體控製程序如圖5-2所示。
以上程序既適用於對外支付的貨款、費用，也同樣適用於對內支付的工資、獎金和職工報銷費用等

『陸』 為何說管理是授權與控制的藝術古代帝王之術誰最強

作為一個領導者每天所面臨的事情都是非常繁多的，就拿古代皇帝來說，整個國家數以千萬計的黎民百姓，他們所有的事物從封建制度來講，都是皇帝需要解決的，但是一個人全天不睡覺也處理不了全國所有大小的事物，於是就有了替皇帝管理地方的各級大小官員，比如：知縣、知府、巡撫、總督等，但完全放權皇帝又不放心，為了控制這些官員，又將制度細化令他們相互制約，再後來就有了監視官員的御史和比較神秘的特務機構。而皇帝則主要制定王朝的發展戰略，而具體的事物則只需選好官員去實施就行了。不過既要授權又要控制，這二者之間微妙的平衡很不好掌握。

我們綜合來看魏文侯和漢武帝的帝王之術，就會很好地理解他們高超的授權與控制的藝術，他們是古代國家的統治者，但他們的方法很值得現在企業的領導者學習和運用，只有掌握這二者之間的平衡，才能更好地管理自己團隊，完成自己的目標。

『柒』 為什麼有效授權與合理控制相結合

[經典回顧]

《韓非子》里有一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說：「君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心懷鬼胎，但表面上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。」陽虎的這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。它跑到齊國，齊王也對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，封他為相。近臣向趙王勸諫：「聽說陽虎私心頗重，怎能用這種人料理朝政？」趙王答道：「陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，只要我擁有不至於被臣子謀權的力量，他豈能如願？」趙王在一定程度上控制著陽虎，使他不敢有所逾越；陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終於使趙國威震四方，稱霸於諸侯。

由上面我們可以得出結論，領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控制。沒有控制的授權會取得什麼樣的結果？會有許多的可能結果，但授權者預想的結果肯定是實現幾率最小的結果。

[案例分析]

宏基公司總裁施振榮從1984年4月任命劉英武為宏基執行總裁開始，就讓自己陷入了爭吵和痛苦之中。劉英武是美國電腦界最有聲望、職務最高的華人。施振榮將他招入公司，幾乎沒加思索就把公司所有的經營決策權交給了他。劉英武一上任，就採用高度集權的管理方式，放棄了公司長期實行的「快樂管理」，獨斷專行，不允許下屬發表過多意見。他做了一系列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動。施振榮無奈，只有重掌帥旗，整頓公司。 聲名赫赫的劉英武到給宏基帶來了災難。為什麼呢？就是因為施振榮的授權是一種沒有控制的授權。劉英武的管理理念與宏基公司不同，以他的理念管理公司，當然會導致公司人心浮動。他又不接受下屬的監督和建議，不了解市場情況，所以導致收購決策失敗。 如果施振榮能在劉英武上任之前，對他的權力做出限制，讓他了解組織中哪些東西可以改變，哪些不能，對他的決策權力進行一定的控制，並建立錯誤糾正機制，就可以避免失敗的結果。 [巧手點金]

為了確保授權工作沿著正常的軌道發展，實現管理者的授權意圖，管理者必須對授權工作進行監督和控制。但是，授權則意味著決策權力的下放，管理者不能隨意介入或干涉下屬的工作，這又是一個矛盾。解決這一矛盾的最有效辦法就是預先建立一個雙方都能接受的監督控製程序及標准，有效授權與合理控制相結合。

1．確定授權目標與成果評價方法

對授權進行控制的最基礎的手段就是預先規定目標與成果。這是現在廣泛流行的「目標管理」的一項內容。所謂預先，是根據數學模型計算出授權工作應達到的成果，根據組織需要和條件限制預測應實現的目標，這個預先確立的成果和目標，就是對受權者工作的整體性規定。 （1）控制目標成果。授權工作並不僅僅是為了完成任務，完成任務可能只是目標之一。在授權工作開始之前，管理者應該與將要授之以權的下屬共同確定授權的總體目標。 目標一旦確定之後，不單是對受權者的約束，因為受權者參與了目標的制定，所以確定目標也是對受權者的激勵。對於管理者來說，這也是一種約束，因為目標一旦確定，管理者就應根據目標要求向受權者提供協助，約束自己的權力。目標控制也因此成為雙向的有效控制手段。 （2）預先確立成果評價途徑與原則。對成果進行評價，是不可或缺的控制手段。但是成果評價應有專門的方式並遵循確定的原則，這樣才能保證評價結果公正客觀，既方便管理者檢查監督，又不會對受權者工作造成太多的干擾和破壞。

2．預先制定標准與計劃

要進行目標控制和成果測評，在授權工作還未正式開始之前，就應該由受權者提交工作計劃，以便授受雙方能達成一致；而檢測所依據的評價標准也應該預先就確定下來，不然的話很可能因為依據標准不同，造成測評結果無法比較，出現不必要的麻煩。 計劃反映了以後的工作進程，審查授權工作的計劃，可以了解受權者的工作安排和進度，可以及早發現可能會出現的問題，以便及早做出調整，這是一種極為有效的預先控制措施，能防患於未然。 3．預先制定監督控制的程序

形式的公平能確保實質的公平。其實大多數情況下，實質的公平是很難實現的。授權的監督控制尤其如此。一方是掌握著決定權、評價權和獎懲權的管理者，另一方是接受任務、為實現目標而不能犯錯的受權者，從地位上來講就不平等。如果管理者要做出什麼妨礙授權的決定，或者行使監督控制權力的方式不當，下屬是很少有對抗手段的。 為了使管理者的監督控制工作能做到盡可能的公正，能被下屬樂意接受，在授權工作開始之前，雙方就應該對監督控制的程序達成一致意見，比如說管理者檢查的范圍、評估方式等。

『捌』 領導授權與制度有什麼區別

授權與制衡是每位企業領導者在企業發展過程中都會遇到的問題。隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對於企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰。要想保持企業過去高效率的運作機制，實現持續穩定的發展，企業領導層的適度放權是企業發展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。

在筆者曾經咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題。企業在短短的10年間，從一家小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去的以老闆為核心的「兄弟連」發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。對於這一趨勢，企業領導層也是有充分認識和心理准備的，然而在分授權的過程中還是出現了一堆問題：

1. 感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，在企業領導人的心裡，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業領導人往往採取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：「這件事你就直接辦了，不用告訴我」，一旦子公司業績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至採用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老闆來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老闆要管，乾脆我就不要權，事事匯報，反正責任最後也是你老闆來背。這也就帶來了現在很多企業在發展過程中的通病，老闆反復抱怨權力怎麼也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老闆管的太多，沒有發揮的餘地。

2. 分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，於是痛定思痛，乾脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發生，下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。於是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身許可權內進行審批。可不幸的是，後來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內部消化，報喜不報憂。由於集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，於是許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，到最後實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。

3. 加強監管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但並非是企業經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監控，於是領導層創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權加上監控，似乎企業管理應該到位了，但卻不然。企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失。企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再作下去了。

上述三點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業的領導層並非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入「一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心」的被動局面。

從問題的根本來看，企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之後的企業持續穩定發展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事後監察和監控，也自會導致企業管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業領導層而言，在企業發展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：

1. 以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。

通過制度來管理企業是人人都知道的道理，但卻並不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：

一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，並落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

二是將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

2. 以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事後檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對於人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和准確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

3. 通過組織的有效改造來傳達信息。

企業發展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由於信息缺乏驗證，領導者很難實現互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業管理實踐中，往往會採用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式的組織是企業日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將「支部建在連上」，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多。所謂「城門立木，一諾千金」，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376） 參考資料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

要想了解更多,請照參考資料.

『玖』 管理學中授權與分權的關系

管理學中授權與分權的關系：所謂制度分權是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特徵，在工作分析、部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和許可權。而授權則是擔任一定管理職務的領導者為利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個下屬。

兩者的聯系是：組織設計中的權力分配（制度分權）與主管人員在工作中的授權都屬於權力的分散化，其結果是使較低層次的管理人員行使較多的決策權。

(9)授權與控制擴展閱讀：

各種企業迅速的成立並發展起來，可以說企業的發展對我國經濟的發展起著積其重要的作用。我們都知道，企業的發展離不開良好的管理，而分權與授權是企業管理中兩個重要的部分，本文筆者就分權與授權的內涵、分權與授權的關系、分權與授權在企業管理中的作用三個方面來分析分權與授權，以幫助大家理解分權與授權、增強在管理中適當分權與合理授權的意識。

『拾』 授權批准控制的形式通常分為

授權批准方式
授權批准按其形式可分為「一般授權」和「特殊授權」。
一般授權
一般授權是對辦理常規經濟業務權力、條件和有關責任者的規定，時效性較長。一般授權通常是在管理部門中採用崗位責任制或管理文件的授權形式，或在經濟業務中以規定其辦理條件、范圍和對該業務管理人員任命的形式予以反映的。例如，管理部門規定某些賒銷政策，那麼當符合這些政策的顧客申請賒銷時，業務人員就可按這些政策的授權辦理賒銷業務。
特殊授權
與一般授權不同，特殊授權只涉及特定的經濟業務處理的具體條件及有關具體人員。例如董事會決定向某一財團借款高達數百萬美元，額度遠遠超過財務部門的許可權，對於這筆借款業務，必須作為特殊授權。可見，這樣的授權時效較短。