授權下屬

❶ 授權是最好的管理方式嗎

曾經和一個公司的老闆聊天，他的公司成立時間不長，大概一年左右的時間，他原來是超級大SELES，自己的時間排的非常滿，成立公司後，很多員工遇到問題就問他，本來自己的時間就不夠用，這下更忙的不得了。他經常和員工說，我充分授權，你們自己決定就行了，可是員工還是一遇到問題就給他打電話，這些問題又不能不解決，於是他又成了超級救火隊員。他特別想改善這種狀況，但事與願違。
也經常聽到一些公司的中層經理說，「我對下屬已經充分授權了，可是為什麼他們不能給我想要的結果呢？」氣憤之餘顯然帶著一絲無奈；問問他的下屬，則會委屈的說：「我按照他說的做了，費了九牛二虎之力，經理卻說這不是他想要的結果，非常不滿意，這工作怎麼干呀？」，無奈之餘顯然帶著一絲氣憤。
不授權有問題，授權也有問題，究竟應該怎麼做呢？問題出現在哪裡？很多員工都希望自己的主動權更大一些，這樣才能更好地發揮主觀能動性，那麼授權是最好的管理方式嗎？
那麼，首先我們需要明確什麼是授權！
這里不去翻詞典找它的標準定義，也不去上BAIDU找它的內涵外延，只想簡單地談談自己的看法。授權，其實就是讓下屬在某件事情上有做決定的權利，即有一定的決策權。也許有人會認為，如果有了決策權，會增加下屬的自主性，於是會增加積極性，對員工更好地發揮主觀能動性有好處，自然也對工作的績效有促進。
果真如此嗎？未必。因為這只是良好的願望和一廂情願的假設。
既然授權是授予決策的權利，那麼首先需要做的事情是判斷下屬是否具備做決策的能力。如果下屬是新員工，或者是下屬從來沒有做過這件事，自然就會缺乏做決策的能力。授權的結果很可能是下屬不知道該怎麼做，或者是下屬做了但和上級要的結果不一致。所以說，有一句話說的特別好——「不能把新任務授權給沒有經過培訓的員工」。在授權之前，必須了解授權的內容和對象是否具備授權的條件，如果不具備則需要教他如何做，需要什麼資源，然後提供支持，並讓其他相關人也提供幫助。
對於有相關工作經驗的人，是不是就可以授權了呢？是的，對於一個有工作經驗的人來說，手把手地教他對於你來說也許是謹慎，對於他來說要麼是不信任，要麼是一種侮辱。但是如果授權的話，一定要明白一件事，一般情況下經理授權是不能授責的，如果下屬做錯了事，責任還是要上級來承擔的，因為上級需要對結果負責。假如你把事情的責任都推到下屬身上（其實有很多經理是這么乾的，以後會在「經理的影響力如何建立」一文中詳細闡述），你的上級會怎麼看你，你的下屬還會支持你嗎，你的威信和領導力如何還能建立起來，還有人願意和你共事嗎？……錯誤是下屬犯的，責任卻要上級來承擔，這件事情乍看起來好像不公平，實則不然，要知道，授權不是放任不管，授權是要和控制緊密結合的。既然經理要對結果負責，而又不能全程跟蹤所有的過程（如果跟蹤所有的過程還是授權嗎？），那麼應該怎麼辦呢？必須設立一個個關鍵的里程碑點，在這些點上進行檢查，如果發現問題及時修正，以免最後結果與當初的目標相差太遠。而在所有事情的授權中，有兩點需要格外注意，就是關於「人」和「財」的授權，控制的力度一定要更謹慎一些，人主要體現在任用上，財主要體現在預算上。
所以說，授權是不是最好的管理方式，要取決於具體的事情和具體的人，授權得當事半功倍，授權不當功虧一簣。

❷ 授權授給下屬的是行動權和什麼權決策權嗎

要想明白授權授給下屬什麼權力，必須知道什麼是授權：

授權（Delegation of Authority）:是上專級委派給下屬一屬定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。

授權實質上是將權力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬作出決策，也就是說，將決定的權力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即由組織中較高的層級向較低的層級轉移或轉交。

授權帶給現代組織的是一種全方位 的轉變，已成為一股不可阻擋的潮流。因此，管理者必須向下屬授予相當的自主權和行動權。

❸ 如何授權給下屬

任何一個項目都不可能一個人去完成，任何一個公司也不可能靠一個人去運轉。那麼領導者如何高效率的帶領著

自己的下屬去完成任務呢?適當的授權就是一個很重要的方面。領導者該如何授權呢?筆者認為可以從以下幾個方

面去考慮。
任何一個項目都不可能一個人去完成，任何一個公司也不可能靠一個人去運轉。那麼領導者如何高效率的帶領著

自己的下屬去完成任務呢?適當的授權就是一個很重要的方面。領導者該如何授權呢?筆者認為可以從以下幾個方

面去考慮。

一、選好對象

選擇一個正確的授權對象是授權的關鍵一步，領導者應該將權力授予那些品德好、有能力的人。這就要求領導者

在授權之前要對被授權對象進行細致的考察，包括被授權員工的特點、強項、弱勢等在內的都應該了如指掌。

二、明確目標

領導者在授權的過程中，一定要讓被授權對象明確了解自己所期望達到的目標。具體到如何達成目標以及用什麼

樣的方法達成目標，領導者不需要去嚴格監督，更不需要用自己的方式去影響被授權者，除非員工主動提出要求

，當然在必要時還是需要領導者給予指導的。

三、授權不授責

被授權的員工在完成任務的過程中，領導者必須給予他一定的權利，包括資源、經費、人員以及了解信息等方面

。但是領導者要清楚，當你把權力授予下屬時，並不意味著任務完成的成敗與你無關，領導者永遠都是最終的責

任者。

領導者要分清並不是什麼事情都可以授權給下屬的，不可授權的事情一定不能讓別人去代勞。比如，績效考核、

人事調整、制定預算以及一些機密的工作等。當你自己就不清楚的事情也不要去授權給別人。

不同的企業、不同的情況下，授權的方式可能不同，這里筆者主要是談了下最一般的授權原則。

❹ 領導對下屬的授權書怎麼寫

賦予的任務，需遵守的規定，完成的時間，要注意的事項，必禁止的行為，達成的目標和戰略方向，帶給集體的利益前途。

❺ 如果你要授權給你的下屬一個工作安排,你會考慮哪些因素

第一是個人能力，是否在具有完成這項任務的能力或潛力。
第二是執行能力，是專否能夠把屬我布置的任務執行到底，是否遇到狀況或困難就選擇退縮。
第三是情商情況，有的人有能力，但是情商不夠，因為有很多是不可以公開的工作，具體看個人理解。
第四是社交范圍，有的工作本人或者單位是不能夠勝任的，但是考慮個人的社會關系，有些任務領導是會指派特定的人去執行。
具體因素還有很多，但一般來講，主要是這些，希望可以幫到你。

❻ 管理者授權給下屬時,應該遵循哪些原則

我也是搞管理的，現在正看《點燃員工的熱情》的書，我摘抄了一部分內容給你，希望能對你有所幫助:
管理者不僅要敢於授權、願意授權，更要善於授權。因為，把握原則的正確授權能提高工作效率，更好地完成工作，反之，則會將事情弄得一團糟，只能事倍功半。所以，管理者在授權時，一定要遵循以下原則:

(1)視能授權的原則

管理者要力求將權力和責任授予最合適的人來承擔。授權前，要對被授權者進行認真的考察，要選擇有知識、有才能、守紀律的人授予權力。

(2)責權統一的原則

管理者授權時，必須對被授權人明確其責任和權力范圍，使被授權人有一定的職、權、責。授權時，管理者必須向員工明確交代所授權事項的責任范圍、完成標准和權力范圍，讓他們清楚地知道自己有什麼樣的權力，有多大的權力，同時要承擔什麼樣的責任。在一開始，就讓員工明白自己權力和責任的限度。

(3)統一指揮原則

授權後，管理者要縱觀全局，掌握大方向，對被授權人進行監督、指導，對整個組織系統實行統一的協調和控制，及時糾正局部存在的問題，確保整體目標的實現。

(4)職能界限原則

被授權者只能在其職權范圍內行使權力，不得越界；而在其職能范圍內的問題不得上推下卸。管理者對被授權者的工作不得過多干涉。

(5)分等級原則。管理者不可將不屬於自己權力范圍內的職權授予員工，也不可越級授權，只能對直接員工授權。否則會造成機構混亂，爭權奪利的現象。

(6)目標明確原則

授權本身要體現明確的目標。分派職責時要同時明確員工要做的工作是什麼，達到的目的標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權，才能使員工明確自己所承擔的責任，盲目授權必然帶來混亂不清。

(7)量力原則

主要指管理者向員工授權，應當視自己的權力范圍和員工的承受力而定，既不可超越自己的權力范圍，又不能不顧及員工的承受能力。

(8)授權內容明晰原則

管理者要確定員工已經了解了授權的內容、任務(包括事情的重要性及急迫程度)，並明確告誡員工他們可能會遇到的問題(例如，機密信息可能難以取得等)。還要向員工說明之所以授權的原因和自己對授權工作的結果的要求等，幫助員工全面地了解授權工作的意義，避免員工只是單純接受任務。

告知員工授權工作內容後，管理者應該要求員工復述一遍，以確認他對授權工作了解到何種程度。只是詢問員工是否了解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正了解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於管理者親自執行，因而管理者必須有這方面的心理准備。

(9)支持原則

例如，告知員工，當他們有問題時，可以向誰求助，並且提供他們需要的工具或場所。當管理者把自己的工作分配給員工時，也要把完成該項工作的權力一起轉交。例如，告訴合作對象，自己已經授權給某位員工負責分析市場現況，請他以後直接給予該名員工協助，事先為員工的成功鋪平道路。此外，還要讓員工了解，他們日後還是可以尋求管理者的意見和支持。

(10)定時追蹤原則

成功的授權並非在交代完員工工作任務的時候便結束了，需要定時追蹤員工的工作進度，給予員工應得的贊賞與具有建設性的反饋，並且不時表示出關心，必要時提供員工需要的協助和指導。管理者可以和員工一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標准、雙方定期碰面討淪的時間及項目等，並且確定執行這些追蹤檢討。即使定期的會面只是短短的20分鍾，管理者與員工也可以一起檢查當初所設定的目標，預防執行任務可能出現的問題。

(11)真正授權原則

作為一名管理者，應該相信員工能夠做出正確決定，給予員工完成任務所需的彈性和自由，不要處處插手。員工是不同於管理者的個體，所以不要要求員工會採用和自己一模一樣的做事方式。有些時候，已經決定的事情開始有進展時，又提出面談，結果—切都要等管理者裁決之後才能工作，口頭上放權了，而實際上決定權仍在你手上。所以，管理者一定不要干涉工作上的細節，只注重結果和做到有效監督就行了。

❼ 作為一名領導者，要懂得如何授權與分權給下屬，請聯系

管理者的分權與授權

完善的分權體系是企業的一種追求，而內部授權也是企業的現實需要。內部授權一般發生在分權體系本身不盡合理，職務權利擁有者因某些情況而不能有效行使職權，完成一些臨時性工作，處理突發事件等。雖然企業內部授權在一定情況和條件下有存在的必要，但與穩定的分權體系相比其弊端是很明顯的。

所謂分權，就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關系全局利益和重大問題的決策權。分權管理通常適用於規模較大、產品品種多、市場變化快、地區分布較分散的產業。
如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高。
組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高。
組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。
分權管理企業將一定的日常管理決策權下放給下屬單位。在分權管理條件下，企業把生產經營決策權在不同層次的管理人員之間進行適當的劃分，並將決策權隨同相應的經濟責任下放給不同層次的管理人員，使其能對日常的經營活動及時作出有效的決策，以迅速適應市場變化的需求。職責確定了，規劃了，那下面就要授權了。但是在授權之前我們首先要了解彼此之間的關系：
權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權。
制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區別的。
制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特徵，在工作分析、崗位形成和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和許可權。
而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。「授權」比「命令」更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

有效的授權，對於企業有有以下兩點好處：
1、通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生「四兩撥千斤」的巨大力量和「九牛爬坡，個個出力」的協作精神。
2、通過有效授權，企業減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。

❽ 管理者如何合理授權讓下屬分擔工作

作為管理者，你覺得自己面對的最大的壓力是什麼？我覺得是時間的壓力！管理者經常會接收到來自上層領導、其他部門、外界市場、溝通客戶以及團隊下屬等等各方面的種種影響，迫使我們不得不花費一些時間，甚至是花費很多的時間在這些事情上，而讓我們自己忙成一個陀螺，不停地周旋在各方之間，甚至都無法集中精力在一些重要的事情上。

我在前面的文章（《當「官」了，你能適應嗎？》）當中曾和大家聊到，當初作為新任管理者的我，本以為時間、工作安排會更為自由一些，結果是自己的時間完全被擠佔了，每天都有干不完的工作，還不得不把許多工作帶回家繼續完成。

後來呢，我開始剖析自己的工作內容和時間安排，為什麼我總是感覺時間不夠，為什麼我總有那麼多要做的事情。這時，我才深刻的意識到自己最大的一個問題就是沒有學會合理授權，沒有把許多可以不用由我來做的工作交接給下屬，讓他們來幫我分擔這部分工作。

我想很多管理者都曾出現過類似的情況吧，可能還有很多管理者還在經歷著這樣的過程，那麼你就很有必要來了解一下我接下來要分享的內容。

首先，我們來考慮一下，是什麼原因導致了「授權不足」的情況出現呢？作為新任管理者，沒有學會如何授權可以作為其中一個原因，就像當初的我。

而除此之外，我覺得主要有以下幾個方面的原因：

一是擔心屬下會犯錯，辦錯事；二是擔心屬下做的不夠好，從而引起不良後果。這也是我在前面的文章（《你存在領導力缺口嗎？》）中講到的導致領導力缺口的原因之一。

三是擔心屬下不聽自己的話，不按自己交代辦事。

可能還有一種情況是一些管理者喜歡手裡抓著的事情，享受自己做事的權力，而不給下屬鍛煉、成長的機會。我想這種管理者應該是極少的！同時我認為這樣做的管理者，他的事業可能也就到此為止了，甚至可能會因為他帶來的一些不良影響而斷送自己的職業生涯。

針對第一和第二種情況，我們首先要明確的告訴自己，你一個人是干不完所有事情的，你需要把工作合理的分配到團隊的每一個成員身上。對於下屬能力不足的，就應該從小的、簡單的、而且風險度比較低的任務開始進行授權，如有有必要，你也可以去教授他們如何來完成任務，然後再由他去執行。

要知道，作為一名管理者，你可以給公司帶來的主要貢獻之一就是給公司不斷培養出更為優秀的人才；而且，從長期來看，投資在人身上的回報率才是最高的！

針對第三種情況，作為領導者的我們首先要有比較開闊的胸襟，去接受下屬不同的意見或者想法。必須要有這樣的意識：「我的方法不見得是唯一的或者最有效的方法」，而這種認識到自己局限性的思維往往是最難得的。

而且作為管理者的我們，應該堅持一個原則，那就是「用人不疑」，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你就要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常富有吸引力的事情，它會極大地激發員工的工作積極性。而不被信任，則會使員工感到不舒服，甚至感到自己被忽略和輕視，從而產生憤怒、厭煩、抵制等不良情緒。

松下幸之助曾說過：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當管理者給下屬授權時應當充分信任下屬能擔當此任。

同時，我們要認識到，人總有一種傾向性，高估自己在某項工作中作用或地位的重要性，認為許多事非躬親不可，其實不然，管理者必須要學會大膽授權，減少自己的工作，把精力放到更重要的事情上。

現在，就請你也來分析一下自己的時間分配及工作安排，看看有哪些事是可以由別人代勞的，然後就去學會授權吧！

❾ 公司高層外出，如何授權給下屬

一般公司高層高抄管外出襲或者休假，如果無法直接將工作交與自己的副手代為處置，就需要將自己職責范圍內的一些許可權授權給適當的下屬，代為執行，以便讓工作得以持續和正常運行。
授權的方式，一般採用的是會議宣布加書面授權的方式進行。
需授權的如果是公司的領導，就需要召開公司高層會議，如果是條線的領導，就召開部門會議。
一，當眾宣布授權的具體人選和事宜；
二，出具正式的授權書；
三，授權書內容，內容包含但不僅限於：具體授權事項、職責范圍、交接的重要物品、具體授權的時間等內容。
四，會議紀要和授權書都需將原件交予被授予權人和公司具體的管理部門保管，一般為辦公室或法律合規部門。

❿ 為什麼真正的授權是大膽讓下屬去做

[經典回顧]

在企業中，管理者的職責是引導而非身體力行，大膽地把下屬能乾的工作交給他去干，這不僅能夠減輕你的負擔，還能夠激發員工的工作熱情。在現代企業管理中，成功的管理者都知道充分的授權是調動下屬的積極性、提高工作效率的最有效方法。他們不但自己有獨到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下屬的本領。這樣不但在自己的管理中，不必事必躬親，而且還省出時間和精力做更重要的事情。

一個成功的管理者應該做到：大權獨攬，小權分散；絕不可權力集中，事必躬親。現代領導成功的一項管理要素就是，管理者適時授予下屬權力，善於分配工作，並進行有效的指導和控制，使下屬有相當的自主權、自決權和行動權。

[案例分析]

戈登·貝休恩在接任大陸航空公司的總裁之初，不論是旅客，還是員工和股東們，都對他不屑一顧。然而，從那時起到現在，公司的收益連續12個季度突破紀錄，公司的股票市值大約上升了1700%。

在戈登·貝休恩看來，航空公司做運送乘客的生意的關鍵所在，就是保證乘客安全、及時抵達目的地，並確保乘客的行李完好無損，對公司產生信任感。讓員工明白公司的意圖就是他自己所要做的。因為在管理者退居一旁，讓員工放手干，不再對他們的工作指手畫腳、百般阻撓之後，員工會很興奮，他們會很快向公司證實他們的能力。此時，作為公司的管理者，就要相時而動，對員工的業績予以獎勵，只有這樣才能進一步激發員工的潛能，而這種才能恰恰正是公司所期待的。

但是，僅僅獎給員工一點獎金，只能夠解決所有問題的一部分。於是，大陸航空開始做的事情中有一件是取消從前的員工守則，這可是所做的最重要的事情之一，對公司的准點和可靠性產生了深遠的影響。

在陳舊的管理模式之下，公司員工在各方面都受到了限制。大陸航空改變了這種狀況，廢除了舊的守則，成立了一個委員會，負責組織和重新編寫新的員工指導方針。新指導方針的目的是幫助員工們解決問題——讓他們在碰到困難時，盡自己的許可權去處理問題。但是，在履行職責的整個過程中，公司要求他們去開動腦筋，發揮積極性。比如，指導方針規定，如果乘客持的是贈票或特價票，員工應該在航班發生變動的情況下設法讓他們乘坐本公司的下一個班次。不過，如果遇到的情況很復雜，很特別，極難解決，那麼，就應該自己開動腦筋，盡力把問題處理得最妥善。也就是說，對乘客、對公司都要做到盡善盡美，而不能只顧及一方的利益。剛開始實施這一方針時，一些管理者十分擔心以後不管出現什麼問題，員工們都會用錢去解決——向乘客白送機票。這種擔心不無道理。試想，當機場上生氣的乘客沖著公司員工大聲叫嚷時，處理問題的員工很可能會對這些乘客讓步，並投其所好以便平息事端，讓他們不要再叫嚷，因為公司領導也說過不要讓乘客在機場叫嚷。但是，貝休恩認為，大約只有5%的公司員工會胡亂行事，利用這個方針隨便辦事；但其餘95%的員工可能會很高興，這樣就有機會做好工作，妥善地處理好公司和乘客雙方的利益。因此，可讓公司整個的管理層去對付5%的那部分員工，因為95%的員工基本上可以做到自我約束。

貝休恩這一想法的正確性在大陸航空的成功中得到很好的證明。給員工以處理問題的自由，對他們的工作成績進行獎勵，兩者結合起來就是產生奇跡的好辦法。

[巧手點金]

真正有效的授權者絕不會插手控制很多具體事情，把太多的責任攬在自己身上。如何才能確保不過度管理呢？這需要管理者明確以下三點。

首先，盡量減少管理。如果你管理得太多了，請搞清楚原因何在：是下屬們能力不夠，所以你不能完全相信他們？還是因為你是一個事必躬親的強迫性太重的人？直面現實，然後採取矯正行動。

其次，培養更多的管理者。讓下屬全都看著你行事，別讓他們無所事事。你不可能事事親力親為，領導的關鍵在於發展和培養更多的管理者。

再次，眼睛時刻盯緊目標。為了達到目標，你應當經常想一想你到底還有什麼需要做。 觀察一下你會發現，能夠在競爭激烈的市場環境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何發揮授權功效的人。這些人比一般人更了解授權是一種激勵下屬的良好手段，並認識到這是一條成功的定律。