制度類授權

㈠ 麻醉醫師資格分級授權管理相關制度

（一）麻醉的分級與分類

1．參照美國麻醉醫師協會（ASA）病情分級標准：I～Ⅵ級

ASA分級標准：

Ⅰ級：體格健康，各器官功能正常，無精神疾病等。

Ⅱ級：除外科疾病外，有輕度系統性病（如輕度哮喘），功能代償健全。

Ⅲ級：有明顯或嚴重的系統性疾病（如充血性心力衰竭），體力活動受限，但尚能應付日常活動。

Ⅳ級：嚴重的系統性疾病，喪失日常活動能力，經常面臨生命威脅。

Ⅴ級：無論手術與否，生命難以維持24小時的瀕死病人

Ⅵ級：確證為腦死亡，其器官擬用於器官移植手術

急診手術加「E」表示

2．麻醉分類標准

麻醉分類分為一至四類，詳情參考《湖南省病歷書寫規范與管理規定及病例（案）醫療質量評定標准》。

3．特殊手術的麻醉

心臟、大血管手術麻醉，顱內動脈瘤手術麻醉、巨大腦膜瘤手術麻醉，腦干手術麻醉，腎上腺手術麻醉，多發嚴重創傷手術麻醉，休克病人麻醉，高位頸髓手術麻醉，器官移植手術麻醉，高齡病人麻醉，新生兒麻醉，控制性降壓，低溫麻醉，心肺腦復甦等。

4．新開展的項目、科研手術的麻醉。

（二）麻醉醫師級別

依據其衛生技術資格、受聘技術職務及從事相應技術崗位工作的年限等，規范麻醉醫師的級別。所有麻醉醫師均應依法取得執業醫師資格。

依據其衛生技術資格、受聘技術職務及從事相應技術崗位工作的年限等，規范麻醉醫師的級別。所有麻醉醫師均應依法取得執業醫師資格。

1．住院醫師

（1）低年資住院醫師：從事住院醫師崗位工作3年以內，或獲得碩士學位、曾從事住院醫師崗位工作2年以內者。

（2）高年資住院醫師：從事住院醫師崗位工作3年以上，或獲得碩士學位、取得執業醫師資格、並曾從事住院醫師崗位任務2年以上者。

2．主治醫師

（1）低年資主治醫師：從事主治醫師崗位工作3年以內，或獲得臨床博士學位、從事主治醫師崗位工作2年以內者。

（2）高年資主治醫師：從事主治醫師崗位工作3年以上，或獲得臨床博士學位、從事主治醫師崗位工作2年以上者。

3．副主任醫師：

（1）低年資副主任醫師：從事副主任醫師崗位任務3年以內。

（2）高年資副主任醫師：從事副主任醫師崗位任務3年以上者。

4．主任醫師:受聘主任醫師崗位任務者。

（三）各級麻醉醫師許可權

1．低年資住院醫師

在上級醫師指導下可展開ASA分級Ⅰ～Ⅲ級病人的麻醉，一、二級手術的麻醉，部分能力突出的低年資住院醫師可在上級醫師指導下可展開ASA分級Ⅳ級、或三級手術的麻醉。

2．高年資住院醫師

在上級醫師指導下可展開ASA分級Ⅰ-Ⅵ級病人的麻醉、一至四級手術麻醉、初步熟悉心臟、大血管手術麻醉，顱內動脈瘤手術麻醉、巨大腦膜瘤手術麻醉，腦干手術麻醉，腎上腺手術麻醉，多發嚴重創傷手術麻醉，休克病人麻醉，高位頸髓手術麻醉，器官移植手術麻醉，高齡病人麻醉，新生兒麻醉，支氣管內麻醉，控制性降壓，低溫麻醉，心肺腦復甦等。

3．低年資主治醫師

可獨立展開ASA分級Ⅰ-Ⅳ級手術病人的麻醉、一至四級手術麻醉、初步掌握並可獨立開展心臟、大血管手術麻醉，顱內動脈瘤手術麻醉、龐大腦膜瘤手術麻醉，腦干手術麻醉，腎上腺手術麻醉，多發嚴重創傷手術麻醉，休克病人麻醉，高位頸髓手術麻醉，腎移植手術麻醉，高齡病人麻醉，新生兒麻醉，支氣管內麻醉，控制性降壓，低溫麻醉，心肺腦復甦等，並可開展疼痛門診和麻醉門診。

4．高年資主治醫師

可獨立展開ASA分級Ⅰ-Ⅵ級手術病人的麻醉、一至四級手術麻醉、熟練掌握心臟、大血管手術麻醉，顱內動脈瘤手術麻醉、巨大腦膜瘤手術麻醉，腦干手術麻醉，腎上腺手術麻醉，多發嚴重創傷手術麻醉，休克病人麻醉，高位頸髓手術麻醉，肝、腎移植手術麻醉，高齡病人麻醉，新生兒麻醉，支氣管內麻醉，控制性降壓，控制性降溫麻醉，心肺腦復甦等，並開展疼痛門診和麻醉門診。

5．低年資副主任醫師

可獨立展開ASA分級Ⅰ～Ⅵ級病人的麻醉、四級手術的麻醉，輪轉疼痛門診。

6．高年資副主任醫師

指導下級醫師實施疑難病人的麻醉及處置下級醫師導致的麻醉意外、疼痛門診疑難病人的診治等。

7．主任醫師

指導各級醫師實施疑難病人的麻醉及處置各級醫師麻醉操作意外、疼痛門診疑難病人診治，展開新項目、極高風險手術麻醉等。

（四）麻醉排班安排

1．每日擇期手術派班由科主任完成，按醫師級別確定每例手術的麻醉醫師名單，需要全科會診的，至少提前2天交科主任組織全科會診並審批。

2．急診手術、夜班及節假日手術由科主任安排、協調。

3．病人選擇麻醉醫師時，應以執行麻醉醫師分級的制度為前提。

（五）特殊麻醉的審批許可權

1．資格准入麻醉與疼痛的診治

資格准入麻醉與鎮痛是指市級或市級以上衛生行政主管部門按規定，專項資格認證或授權的麻醉與鎮痛。由市級或市級以上衛生行政主管部門或其認可的專業機構向醫院以及醫師頒發專項麻醉與鎮痛資格准入證書或授權證明。已取得某種類別麻醉與鎮痛資格准入的麻醉醫師才具有主持相應的麻醉與鎮痛的許可權。

2．高風險麻醉

高風險麻醉須經科內討論，科主任簽字同意後報醫務科，由醫務科決議自行審批或提交業務副院長審批，獲准後，由指定的主任醫師或高年資副主任醫師負責實施。

3．急診手術麻醉

預期手術的麻醉級別在值班醫師麻醉許可權級別內時，可施行麻醉。若屬高風險或預期麻醉超出自己麻醉許可權級別時，應緊急報告二線值班，必要時向科主任上報。但在需緊急搶救生命的狀況下，在上級醫師暫時不能到場主持手術麻醉時期，值班醫師在不違背醫療原則的前提下，有權、也必需按詳細狀況主持其以為合理的搶救，不得延誤搶救時機。

4．新技術、新項目

1）一般的新技術、新項目須經科內討論，同時按照相關程序進行審批備案。

2）高風險的新技術、新項目須經科內由醫院上報省級衛生主管部門審批。必要時由省級衛生主管部門委託指定的學術團體論證，並經專家委員會評審同意後方能在醫院實施。

（六）麻醉醫師資格分級授權程序

科室成立麻醉授權管理小組負責本科室醫師的麻醉許可權管理，管理小組由科主任及（或）2-3名副主任醫師以上職稱人員組成，科主任任組長，為本科室麻醉許可權管理的第一責任人。授權管理小組定期對本科室的麻醉醫師進行麻醉許可權評估工作，結合每位麻醉醫師的實際工作水平與能力明確其具體的麻醉許可權。

1．麻醉醫師可獨立承擔麻醉時，或麻醉醫師根據前述有關條款需晉級承擔高一級的麻醉時，應當根據自己的資歷、實際技術水平和操作能力等情況，填寫「麻醉醫師資格准入申請表」，交本科室主任；

2．凡申報高年資經治或低年資經治級別的，科主任根據科室晉級考核指標簽批，科內公示。

3．凡申報低年資主治級別或以上的，符合科室晉級考核指標，科主任組織科內專家小組對其技術能力討論評價後，提交醫務科簽批，醫務科備案，院內公示。

（七）監督管理

1．醫務科履行管理、監督、檢查職責；

2．按照本制度與程序對麻醉醫師資格分級授權進行准入和動態管理；

3．不定期檢查執行情況，其檢查結果將納入醫療質量考核項目中；

4．對違反本規范超許可權麻醉的一經查實，將追究科室負責人的責任，並按照醫院的相關規定處理，由此引發的醫療糾紛，違規人員個人承擔相應的法律和經濟賠償責任。

㈡ 什麼是授權批准制度，它的主要內容是什麼

第一講 貨幣資金的主要控制制度 一、授權批准及崗位分工控制制度
（一）貨幣資金的授權批准制度
貨幣資金的授權批准制度要求：
1．明確審批人對貨幣資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施。
2．規定經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。
3．對於重要的貨幣資金支付業務，應當實行集體決策和審批，並建立責任追究制度。
4．嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。（二）貨幣資金的崗位分工制度
崗位分工的前提是建立崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責許可權，確保不相容崗位相互分離、制約和監督。貨幣資金崗位分工制度設計的宗旨是不得由一人辦理貨幣資金業務的全過程，既包括企業財會部門內部的出納崗位與會計崗位的分工，也包括與貨幣資金運行有關的業務崗位分工和貨幣資金審批的領導崗位分工等。因此，貨幣資金的崗位分工制度是溶於企業各級領導的崗位分工、各業務部門的崗位分工、各管理職能部門的崗位分工和財會部門內部的出納崗位與會計崗位分工等一系列崗位責任制度中的。貨幣資金的崗位分工制度要求建立出納人員、審批的領導、專用印章保管人員、會計人員、稽核人員、會計檔案保管人員及貨幣資金清查人員的責任制度。
在這一系列崗位責任制度中，涉及貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督制度主要體現在以下幾個方面：
1．貨幣資金的收付及保管應由被授權批準的專職出納人員負責，其他人員不得接觸。
由被授權批準的專職出納人員負責貨幣資金的收付及保管，不允許其他人員接觸。其目的是保證責任到人，使貨幣資金收付、保管的權責清晰，防止由越權、串崗等行為的發生而引發的一種責任多人承擔，而誰也有理由不承擔的現象，讓出納人員切實承擔起貨幣資金安全的責任。
2．出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。
由出納的崗位責任所決定，出納人員在收付貨幣資金的同時，應登記現金、銀行存款日記賬和其他貨幣資金明細賬，如果有授權還可同時編制記賬憑證，這是為便於工作和提高工作效率。由總分類賬控制日記賬和明細賬的功能所決定，出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。否則，出納人員工作中發生的錯誤、舞弊就無法被及時發現，總賬也就失去了它應有的控製作用。
3．出納人員不能同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作。
一般而言，每一筆貨幣資金收付業務的發生，一方面使貨幣資金發生增、減（借、貸）變動，另一方面會使相對應的非貨幣資金賬戶發生相應金額的反方向（貸、借）變動。這正是復式記賬法中賬戶對應關系的內涵。利用復式記賬法中的這種賬戶對應關系可以清楚地看出貨幣資金的來龍去脈，可以從非貨幣資金賬戶的一個側面監督貨幣資金的收付是否正確，如果出納人員同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作，就失去了這種監督，就有可能掩蓋出納人員的舞弊行為。
4．出納人員應與貨幣資金審批人員相分離，實施嚴格的審批制度。
出納人員是貨幣資金收付業務的執行者，其執行依據是經濟業務發生的證據（原始憑證）和有被授權的領導批准。這是對貨幣資金收支實施的兩項監督，如果審批人員與執行人員合一，自然就失去了一項監督，就會給舞弊創造條件。
5．貨幣資金的收付和控制貨幣資金收支的專用印章不得由一人兼管。
控制貨幣資金支出的每一個專用印章代表著一道控製程序，再加上業務經手、各級被授權領導的批准、出納的審核職責等，這多重控制構成了貨幣資金的監管防線。如果貨幣資金的收付和控制貨幣資金收付的專用印章由一人兼管（往往是出納人員），有幾道防線就會形同虛設。設想一下，如果出納人員同時兼管幾枚印章，一定會方便貨幣資金的支付，可謂是「一站式」服務。但同時意味著出納員是這個世界上最有錢的人，因為他想拿走多少錢，只有企業有，他又想拿，那就是舉手之勞了。
6．出納人員應與貨幣資金的稽核人員、會計檔案保管人員相分離。
按設計崗位職責的一般規定，出納人員負責貨幣資金的收付，稽核人員負責會計、出納業務的稽核，檔案保管人員負責會計檔案的保管。這是三個典型的不相容職務。如果三者不相分離，那麼出納人員的舞弊就不能在稽核中發現，如果被懷疑有作弊行為，他最後的一招就是篡改、銷毀原始記錄。從這個角度看，稽核崗位和會計檔案保管崗位是對出納崗位的制約與監督。7．出納人員應與負責現金的清查盤點人員和負責與銀行對賬的人員相分離。
出納人員就是貨幣資金的保管員，他和倉庫保管員有什麼區別？如果一定要說彼此有什麼不同，那就是一個管錢一個管物。那麼財產清查中倉庫保管員能夠自己盤點嗎？現金的清查盤點和銀行對賬單的核對與此有什麼不同？所以，一定要有專門的清查盤點人員負責對出納人員經管的現金、銀行存款乃至其他貨幣資金進行定期與不定期相結合的清查盤點。
二、貨幣資金收入的內部控制制度
（一）貨幣資金收入的控製程序
企業的貨幣資金收入主要兩種情形：一種是來源於當期的營業收入和收回以前各期的應收款項；另一種是不經常發生的貨幣資金收入，如：借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產、無形資產等。一般而言，因出售商品、提供勞務、出售原材料等營業收入是貨幣資金收入的主要來源，其業務運行也最為復雜。對這些營業收入，企業必須根據自身經營業務的特點制定相應的貨幣資金收入控製程序，以便於各職能部分相互協調，共同遵守。一般企業貨幣資金收入的控製程序如圖5-1所示。
對於營業收入以外的貨幣資金收入，如對借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產和無形資產、收取租金、押金、賠款等，也同樣應建立嚴格的控製程序，保證收入的貨幣資金安全、完整。
（二）貨幣資金收入的其他控制制度
企業除了制定貨幣資金收入的控製程序外，還必須對與貨幣資金收入相關的方面進行控制。主要有：
1．嚴格控制收款日期和收款金額，保證應得的收入及時收取，不缺不漏並及時送存銀行。
2．所有收款收據和發票都必須連續編號，並建立一套嚴格詳細的領用和回收制度。
3．建立現金、支票、匯票等貨幣資金收入的防偽檢驗制度。三、貨幣資金支出的控制制度
（一）貨幣資金支出的控製程序
企業的貨幣資金支出業務涉及的范圍非常廣泛，主要有對外支付進貨款、有關費用、上繳稅金、還款和對內支付工資等有關勞務費用等業務事項。其支付方式主要有現金支出和銀行轉賬支出兩種方式，無論是現金支出還是通過銀行轉賬支出，都必須根據企業支付業務的特點制定相應的貨幣資金支出控製程序，以便於各職能部門相互協調，共同遵守。
貨幣資金支出的控製程序設計一般包括以下四個環節：
1．支付申請
單位有關部門或個人用款時，應提前向審批人提交貨幣資金支付申請，註明款項的用途、金額、預算、支付方式等內容，並附有經濟合同或相關證明。
2．支付審批
審批人根據其職責、許可權和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批准。
3．支付復核
復核人應當對批准後的貨幣資金支付申請進行復核，包括貨幣資金支付申請的批准范圍、許可權、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備，金額計算是否准確，是否超出預算范圍或標准，支付方式、支付單位是否妥當等。復核無誤後，交由出納人員辦理支付手續。
4．辦理支付
出納人員應當根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，並及時登記現金和銀行存款日記賬。
一般企業最主要、最經常、也是運行環節最復雜的貨幣資金支出是物資采購，其具體控製程序如圖5-2所示。
以上程序既適用於對外支付的貨款、費用，也同樣適用於對內支付的工資、獎金和職工報銷費用等。

㈢ 什麼是「 資本授權制度 」

所謂授權來資本制是指公司設源立時，雖然要在公司章程中確定注冊資本總額，但發起人只需認購部分股份，公司就可正式成立，其餘的股份，授權董事會根據公司生產經營情況和證券市場行情再隨時發行的公司資本制度。根據授權資本制的要求，首先，公司章程既要載明公司的注冊資本又要載明公司成立之前第一次發行的股份資本。其次，在授權資本制下，注冊資本、發行資本、實繳資本、授權資本同時存在，但各不相同。最後，發起人只需認購並足額繳納章程所規定的第一次應發行的股份數，公司即可正式成立。客觀來講，授權資本制並非十全十美，同法定資本制一樣，也有其明顯的優缺點。授權資本制的立法意圖主要在於刺激人們的投資熱情和簡化公司的設立程序，更多地體現了「個人本位」的價值觀念。

㈣ 領導授權與制度有什麼區別

授權與制衡是每位企業領導者在企業發展過程中都會遇到的問題。隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對於企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰。要想保持企業過去高效率的運作機制，實現持續穩定的發展，企業領導層的適度放權是企業發展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。

在筆者曾經咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題。企業在短短的10年間，從一家小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去的以老闆為核心的「兄弟連」發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。對於這一趨勢，企業領導層也是有充分認識和心理准備的，然而在分授權的過程中還是出現了一堆問題：

1. 感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，在企業領導人的心裡，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業領導人往往採取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：「這件事你就直接辦了，不用告訴我」，一旦子公司業績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至採用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老闆來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老闆要管，乾脆我就不要權，事事匯報，反正責任最後也是你老闆來背。這也就帶來了現在很多企業在發展過程中的通病，老闆反復抱怨權力怎麼也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老闆管的太多，沒有發揮的餘地。

2. 分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，於是痛定思痛，乾脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發生，下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。於是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身許可權內進行審批。可不幸的是，後來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內部消化，報喜不報憂。由於集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，於是許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，到最後實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。

3. 加強監管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但並非是企業經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監控，於是領導層創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權加上監控，似乎企業管理應該到位了，但卻不然。企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失。企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再作下去了。

上述三點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業的領導層並非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入「一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心」的被動局面。

從問題的根本來看，企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之後的企業持續穩定發展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事後監察和監控，也自會導致企業管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業領導層而言，在企業發展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：

1. 以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。

通過制度來管理企業是人人都知道的道理，但卻並不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：

一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，並落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

二是將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

2. 以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事後檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對於人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和准確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

3. 通過組織的有效改造來傳達信息。

企業發展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由於信息缺乏驗證，領導者很難實現互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業管理實踐中，往往會採用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式的組織是企業日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將「支部建在連上」，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多。所謂「城門立木，一諾千金」，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376） 參考資料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

要想了解更多,請照參考資料.

㈤ 銀行授權制度包括哪些

包括直接授權和轉授權。
直接授權，系指農業銀行總行對轄屬分支機構或職能部門授權。專
轉授屬權，系指根據農業銀行總行或上級行的授權並在本行受權范圍內，省級分行（含直屬分行，下同）對轄屬分支機構或職能部門、二級分行對轄屬分支機構或職能部門、縣（市）支行對轄屬分支機構或職能部門授權。
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㈥ 企業授權管理制度

______________公司授權管理制度

第一章 總 則
第一條、為完善__________公司（以下簡稱「公司」）的治理結構，強化公司對各部門及分子公司（以下統稱為各部門）的統一管理，達到集中決策與適當分權的合理平衡，以滿足公司管理及經營的需要，依據《中華人民共和國公司法》、公司章程及相關決議等的規定，制定本制度。
第二條、本制度所稱的授權，是指由公司董事會代表公司向各部門授權，部門負責人代表其部門接受授權，各部門必須在公司授權范圍內依法進行經營管理活動。
第三條、各部門行使授權許可權時，必須接受公司的統一領導，遵守公司的各項規章制度。
第二章 授權的范圍、類別和形式
第四條、公司授權分為基本授權及特別授權兩個類別：
1、基本授權是指對各部門基本業務、財務管理及人事管理的授權，經基本授權產生被授權部門的基本許可權。基本授權的期限為 1 年。
2、特別授權是指對超出基本授權范圍的某一特定事項或某項特殊業務的臨時性授權。經特別授權產生被授權部門的特別許可權。特別授權的期限在特別授權書中註明，也可為不定期，但無論定期與否最長不得超過 1 年。
第五條、公司董事會根據經營需要向各部門進行基本授權，除非對該部門的授權管理規定有特殊規定，接受公司基本授權的部門不得再向其所轄機構或個人轉授權。
第六條、公司董事會根據經營需要可向各部門進行特別授權，接受特別授權的部門不得再向其所轄機構或其他個人轉授權。
第七條、授權的基本形式為：
1、基本授權：由公司董事長代表董事會向各部門簽發《_______ 公司對XXX 部門授權管理規定》（「XXX」為被授權部門名稱，下同），被授權人為各部門負責人。
2、部門特別授權：由公司董事長代表董事會向該部門簽發《_______公司對 XXX 部門特別授權書》，被授權人為各部門負責人。
3、專項事務授權：其規定詳見本制度第四章第十九條的規定。
第三章 基本授權的制訂、管理和變更程序
第八條、公司基本授權的范圍包括：人事授權、財務授權和業務授權，分別產生被授權部門的人事許可權、財務許可權和業務許可權。
第九條、人事授權的具體內容包括：
1、人事任免(財務部長除外)；
2、人員考評、獎懲；
3、組織架構及定崗定編；
4、員工薪酬、福利的確定；
5、人事管理制度的制訂。
第十條、財務授權的具體內容包括：
1、預算編制及調整；
2、預算外支出的審批；
3、投融資業務；
4、合同付款計劃的制訂及審批；
5、財務管理制度的制訂。
第十一條、業務授權的具體內容包括：
1、主要經營業務相關經營決策的制訂；
2、對外合同的簽訂。
第十二條、基本授權須經公司董事會批准通過。
第十三條、基本授權草案應在每個授權期間開始前 30 天報送向公司董事會，公司董事會應在 15 日內審議定稿。
第十四條、《_______公司授權管理規定》應在基本授權定稿後 5 日內完成，經公司董事長簽字後加蓋公章，被授權部門總經理應在授權書正本上簽字確認，授權書正本由公司人事行政科負責存檔保管。
第十五條、公司對各部門的基本授權應與公司各部門的定崗定編相一致。公司行政人力資源中心應制訂出明確的各部門崗位職責說明書，該職責說明作為對該部門基本授權書的附件。
第十六條、公司人事行政科應在每個授權期間開始前組織各部門負責人及其他高級管理人員學習本部門的授權。
第十七條、當被授權部門發生下列情況時，公司可變更對該部門的基本授權：
1、部門與授權有關的工作崗位設置發生變更；
2、被授權人發生重大越權行為；
3、因被授權人未能正確履行授權程序造成重大經營風險；
4、其他需要變更的情況。
第十八條、基本授權的變更程序是： 由公司有關部門（工作崗位設置發生變更時為公司人事行政科，其他情況下為公司審計部）根據具體情況提出對授權的變更方案，重大變更方案報公司董事會批准，一般變更方案報公司董事長批准。變更方案批准後由公司人事行政人科據此製作出《_______公司授權變更通知書》，經公司董事長簽字後加蓋公章，將授權變更通知書復印本下發被授權部門。授權變更通知書作為原授權管理規定的附屬文件，與原授權管理規定具有同等效力，隨原授權管理規定的終止而終止。
第四章 特別授權的制訂、管理和變更程序
第十九條、當公司出現以下情況時，公司總裁可以向各部門簽發特別授權：
（1）在公司員工需超出基本授權對外開展業務或訂立合同、協議時，經公司員工所在部門負責人申請，公司董事長可向辦理該事務的公司員工、律師顧問等人員出具專項事務的《授權委託書》，被授權人為處理前述事宜的公司經辦人。
（2 ）在公司發生訴訟或非訴訟糾紛時，為妥善處理糾紛，經公司法務部申請，公司董事長可向處理該糾紛的公司員工、律師顧問等人員出具專項事務的《授權委託書》，被授權人為處理前述事宜的公司經辦人或公司聘請的處理糾紛的律師。
（3）其他需要特別授權的事項由公司董事長在授權范圍內決定。
（4）辦理本條上述授權時，經辦部門應當依照公司制定的《_________公司印章管理辦法》履行會簽程序。
第二十條、公司董事長有權根據情況變化變更已簽發的特別授權。公司辦公室應將將授權變更通知書下發被授權部門。授權變更通知書作為原授權書的附屬文件，與原授權書具有同等效力，隨原授權書的終止而終止。
第二十一條、在特別授權相關事項處理結束後，被授權部門負責人應立即向公司董事長匯報授權的使用情況，該特別授權即行終止。
第五章 授權的終止
第二十二條、授權因發生下列情況終止：
1、授權書中規定期限屆滿，如果公司董事會沒有發出授權展期的通知，則授權終止；
2、授權被撤銷；
3、被授權機構被撤銷；
4、在授權期限內，因變更事項需要重新制發授權書的，自變更後的授權書生效之日起，原授權書終止；
5、其他需要終止的情況。
第六章 授權制度的檢查與監督
第二十三條、公司法務部應當定期或不定期對被授權部門行使授權許可權的情況進行檢查和監督。被授權部門管理部經理有責任定期向公司法務部匯報該部門管理人員行使授權許可權的實際情況。
第二十四條、公司法務部在審查中發現被授權部門有一般越權行為的，應督促該部門限期改正；有重大越權行為的，應上報公司董事長決定對其作出處分決定，該重大越權行為給公司造成嚴重損失的，公司有權追究其相應的經濟責任。
第二十五條、前條所稱「一般越權行為」是指被授權人超越授權書中的授權許可權但未造成嚴重後果的行為；「重大越權行為」指被授權人實施了授權書中授權人聲明禁止轉授權的許可權，或超越授權許可權造成嚴重後果的行為。
第七章 附則
第二十六條、本制度由公司董事會負責解釋。
第二十七條、本制度自董事會審議通過之日起開始實施。 __________________________公司 ________年____月____日

以上僅供參考！

㈦ 授權審批制度包括哪些

包括明確審批人員對采購與付款業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購與付款業務的職責范圍和工作要求。

審批人應當在授權范圍內進行審批，不得超越審批許可權；經辦人應當在職責范圍內，按照審批人的批准意見辦理采購與付款業務；對於審批人超越授權范圍審批的采購與付款業務，經辦人員有權拒絕辦理，並及時向審批人的上級授權部門報告。

嚴禁未經授權的機構或人員辦理采購與付款業務。對於重要的和技術性較強的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止出現決策失誤而造成嚴重損失。

(7)制度類授權擴展閱讀：

根據《資金支付授權審批制度》第三條的規定：

用款人應如實反映資金支付內容，在資金申請單、報銷單上簽字，對資金支付結果負直接責任。各部門負責人對本部門資金支付的真實性、合理性及必要性負責，並在此基礎上審核簽字，對資金支付的結果負部門領導責任。

對資金支付具有最終審批許可權的人員，對資金支付的結果負領導責任。違反本制度的責任人，未對公司造成直接損失者，視情節嚴重予以批評；對公司造成直接損失者，按照相關法律、法規予以處罰；涉嫌犯罪的，移交司法機關處理。

㈧ 什麼是企業授權制度

授權經營制度：指國有資產出資人將由其行使的部分權利授予其所出資企業中具備條件的國有獨資企業行使的制度。根據新的國有資產管理體制，國有資產監督管理機構可以授予其所出資企業行使部分出資人的權利，並明確被授權企業的條件、授權程序及相關責任等。被授權企業應當具備良好的經營狀況和健全的內部管理制度並基本建立現代企業制度。被授權企業對其全資、控股、參股企業中的國有資產依法進行經營、管理和監督，並承擔相應的保值增值的責任。

㈨ 如何制定嚴格的授權批准制度

• 選項A、B、C、D正確

• 根據2010年頒發《企業內部控制規范》中資金內部規范規定專;

  貨幣資金的授權屬批准制度主要包括：

  用款人------>審批人（經理，總經理）------->復核人（財務負責人）----->出納支付

  1.支付申請；2.支付審批；3.支付復核；4.辦理支付。

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