如何處理好企業所有權與經營權

㈠ 如何規范國有企業所有權和經營權關系的思考

所有來權是所有人依法對自自己財產所享有的佔有，使用，收益和處分的權利。是對生產勞動的目的，對象，手段，方法和結果的支配力量，它是一種財產權,所以又稱財產所有權。所有權是物權中最重要也最完全的一種權利，具有絕對性、排他性、永續性三個特徵，具體內容包括佔有、使用、收益、處置等四項權利。
經營權是指企業的經營者掌握對企業法人財產的佔有、使用和依法處置的權利。企業的經營只有擁有了企業法人財產的經營權之後，才能根據市場的需要獨立做出企業的經營決策,自主的開展生產經營活動，及時適應市場的變化的所有權的一種權能。與所有權相比，經營權少了一個收益的權利.。不變更生產資料的所有制性質，依法佔有、支配和使用所有者的生產資料和商品的權利。
控制權，一般是相對於所有權而言的，是指對某項資源的支配權，並不一定對資產有所有權。
一般來說，所有權人就是控制權人，其經營權可以由自己掌握，也可以聘請專業人士掌握。

㈡ 如何規范國有企業所有權和經營權關系的思考

國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，深化國企改革必須在完善法人治理結構上有新突破。
國企形成有效運行機制需完善法人治理結構
國企有效運行機制，應該體現在幾個方面：有人對企業資產的保值增值真正負責，具有自主經營、自我發展的強大動力，具有自我約束、規范經營的內在要求。這幾個方面都取決於企業有沒有完善的法人治理結構。
傳統國企的一大弊端是，企業國有資產名義上屬於全民所有，但由於權責不清，實際上誰也不能對資產的保值增值負責，企業缺少自我發展的動力。究其原因，是企業沒有獨立的法人地位和健全的法人治理結構。只有建立健全法人治理結構，確立企業獨立的法人地位，明確政府作為出資人的權利和責任，落實企業法人對國有資產保值增值的權利和責任，才能調動兩個方面的積極性，共同推動企業發展。
能不能自主經營、自我發展，是國企有沒有生命力和競爭力的主要因素和標志。要使國企具有自主經營、自我發展的強大動力，就要讓企業的所有者、經營管理者和生產者的利益與企業的利益統一起來，使各方都能從企業的發展中直接獲得與其貢獻相稱的利益。完善的企業法人治理結構，讓所有者、經營管理者和生產者都能通過適當的形式，參與企業的經營管理，根據自己對企業發展所作出的貢獻，依法享有各自的權益。這就使企業不僅具有了自主經營、自我發展的條件，而且具有了自主經營、自我發展的強大動力。
國企產權多元化是完善法人治理結構的首要前提
法人治理結構源於企業資產所有權與經營權分離。一個企業的資產為多個人(包括法人和自然人)所有，就形成了所有者和經營者的關系。而為了維護所有者權益，必然要選擇一種相應的組織設置或制度安排，這就是法人治理結構。反過來說，如果企業沒有實現投資主體多元化，就缺少建立法人治理結構的必要條件。因此，法人治理結構是企業投資主體或產權多元化的產物。
從國有企業運行的實際情況來看，產權結構的單一性或「一股獨大」是完善法人治理結構的主要障礙。改革改制後，國企有三種情況：一是部分國有企業利用國家債轉股政策，組建了有限責任公司或股份有限公司;二是部分國有企業通過資產重組，吸納資本進入，包裝上市，組建了股份公司;三是部分國有企業實行主輔分離，重組主業，並吸納經營管理者和職工參股。目前，已改制的國企大部分按《公司法》要求逐步建立了法人治理結構，但還存在不完善的問題，有效的法人治理運行機制尚未真正形成，許多國企「只是換了牌子(由工廠改成公司)，仍然還是老樣子」。因此，如何進一步推進企業產權多元化，是國有企業深化改革、完善法人治理結構中的一個關鍵性問題。借鑒沿海等發達地區的經驗，國有企業處於相對控股地位(約佔20%至30%的股權)為好。同時，應當吸引外資和民營資本參股，從而形成混合所有制產權結構。
理順國企內部關系是完善法人治理結構的關鍵環節
理順企業內部各組織的關系，完善法人治理結構，關鍵是明確各組織的職能定位並建立相應制度予以保障。從目前情況看，法人治理結構普遍存在的問題是：有的股東大會不健全或者基本不發揮作用;有的董事會職能越位，包攬過寬，甚至雷同於行政管理機構;有的監事會作用發揮不好(實行外派監事會有較大改善);有的經理層職責與董事會職責不清。同時，由於國企的特殊性，改制後建立了「新三會」，但「老三會」(黨委會、工會、職代會)仍然存在，如何處理好它們之間的關系十分重要。要按照《公司法》和中央關於國企改革改制的精神，明確規定國企內部的組織設置及其職能、職責、權利、義務、工作程序等，使企業實現法人治理結構的制度化、規范化。

㈢ 企業所有權與經營權相分離

就是聘請職業經理人負責企業的日常管理工作，對董事會負責。企業所有者通內過董事會制定企業規容劃制定責任目標，並不直接管理企業；而是通過聘請職業經理人組建管理團隊對企業按照董事會的規劃進行日常的經營。職業經理人團隊對董事會負責，享有在於董事會簽訂的聘任責任書責任范圍內的戰略制定、人事任命、財務運作權。

㈣ 對於所有權於經營權分離的公司來說,如何解決委託代理人問題

所有權與經營權分離是現代公司制度的基本特徵。對於股權分散的公司，委託人是公司股東，代理人是公司的經理層，股東追求的企業價值最大化，而經理層會追求自身利益最大化，兩者的利益追求不一致，經理層可能會做出侵害股東利益的行為，如建造豪華辦公室，在職消費，佔用公司資金等行為，這便是第一類委託代理問題，即股東-經理層委託代理問題。但是20世紀70年代後，許多學者發現大多數國家公司的股權時相對集中的，並且存在控制性股東，因為小股東持股比例比較小，沒有能力也沒有動力監督公司，將監管任務委託給大股東，這里就形成了一種委託代理關系。公司大股東擁有較多的持股比例從而擁有較大的控制權，可以決定公司重要的經營決策，大股東可能會處於自利的目的做出損害其他股東的行為，這就是第二類委託代理問題，也即控股股東-中小股東代理問題，也是近年委託代理研究的重點。還有一類是債權人-股東委託代理問題，講的是由於信貸關系，債權人與公司簽訂契約，債權人是委託人，公司股東時代理人，債權人最多隻能得到本金和利息，而股東承擔的是有限責任，會把資金投資於風險較大收益較高的項目中去，債權人可能會面臨委託代理中的道德風險。對於第一種委託代理沖突，可以讓公司的經理層適當持股或制定諸如期權激勵等激勵計劃，讓他們也變成公司的股東，那麼經理層追求的目標將與股東趨於一致；對於第二種委託代理沖突，可以改善公司股權結構，降低控制性股東的控制權，增加其他幾大股東的持股比例，增加公司的制衡能力；第三種委託代理問題，債權人往往在制定契約時會考慮公司股東或管理者作出違背契約的行為，他們會提高融資成本。除此之外，三種代理問題都需要改善公司治理結構，充分發揮獨立董事、監事會的作用

㈤ 所有權與經營權合二為一有何利弊

所有權與經營權的關系分兩權合一、兩權分離兩種情況，經營能力可分為強、弱兩種情況，兩相結合可有四種具體方式，即:

(1)兩權合一而經營能力強;

(2)兩權合一而經營能力弱;

(3)兩權分離而經營能力強;

(4)兩權分離而經營能力弱。這四種具體結合方式中。

首尾二方式處於優劣兩個頂端，中間二方式則處於中間過渡狀態，且二者誰優誰劣也不固定，但卻是所有者面臨的最現實的兩種選擇方式。兩權合一而經營能力強是最優結合方式，是所有者親自經營自己的產業而自身經營能力又很強。此時經營積極性高又無需另行負擔經營成本，效益最好。

(5)如何處理好企業所有權與經營權擴展閱讀：

經營權是指企業對國家授予其經營管理的財產享有佔有、使用和依法處分的權利。國有企業財產屬於國家所有。國務院代表國家行使企業財產的所有權。國有企業，作為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產和經營者，作為獨立享有民事權利和承擔民事義務的企業法人，則享有充分的、不可侵犯的經營權。

所有權是所有人依法對自己財產所享有的佔有，使用，收益和處分的權利。是對生產勞動的目的，對象，手段，方法和結果的支配力量，它是一種財產權,所以又稱財產所有權。所有權是物權中最重要也最完全的一種權利，具有絕對性、排他性、永續性三個特徵，具體內容包括佔有、使用、收益、處置等四項權利。

㈥ 企業的經營權和所有權分離的好處

所有權與經營權的分合皆各有利弊，抽象地談其優劣實難分其高下，只有和經營能力結合起來， 考察二者結合的諸種具體方式的優劣，其高下方能立現。對所有者選擇經營方式也才有實際的指導意義。所有權與經營權的關系分兩權合一、兩權分離兩種情況，經營能力可分為強、弱兩種情況，兩相結合可有四種具體方式，即:(1)兩權合一而經營能力強;(2)兩權合一而經營能力弱;(3)兩權分離而經營能力強;(4)兩權分離而經營能力弱。這四種具體結合方式中。首尾二方式處於優劣兩個頂端，中間二方式則處於中間過渡狀態，且二者誰優誰劣也不固定，但卻是所有者面臨的最現實的兩種選擇方式。兩權合一而經營能力強是最優結合方式，是所有者親自經營自己的產業而自身經營能力又很強。此時經營積極性高又無需另行負擔經營成本，效益最好。兩權分離而經營能力弱是最劣結合方式，是所有者將自己的產業委託給無能的經營者經營。此時，經營無能己使企業蒙受巨損，又需向經營者支付報酬，更使企業雪上加霜。它是所有者委託不得人而造成的既成事實，而非其有意安排。主觀上，所有者都是力求委託經營能力高強者經營。所有者在自感經營能力不足時，所面臨的最現實的選擇是:是自己勉強經營呢，還是委託給經營能力高強者經營。此時，他進行選擇的主要依據是看代理凈收益和自身經營收益哪一個大。如前者大於後者，則選擇兩權分離而經營能力強，如前者小於後者，則他寧可選擇兩權合一而經營能力弱。代理凈收益等於代理毛收益與代理成本之差。代理毛收益實際即是企業的總利潤。企業總利潤主要決定於經營者經營能力的高低及是否有有效的激勵機制。經營能力強則企業總利潤高，經營能力弱則企業總利潤低。激勵機制若有效，則能充分調動經營者的積極性，使企業總利潤升高;激勵機制若失效，則不能充分調動經營者的積極性，使企業總利潤降低。激勵機制有效與否的關鍵是經營者收入能否與經營業績成正比。成正比，則有效;不成正比，則效力減弱;如不掛鉤，則完全失效。代理成本包括顯性代理成本和隱性代理成本，而隱性代理成本往往是決定代理成本高低的關鍵，因其高低隨控制監督是否有效而伸縮性很大。控制監督若有效，則經營者難以侵蝕所有者資產，隱性代理成本不高，控制監督若失效，則經營者便會大量侵蝕所有者資產，使隱性代理成本十分高昂。因此，所有者在選定代理者後，為實現資本收益最大化目標，最關鍵的措施有兩條，一是建立有效的激勵機制以充分調動經營者的積極性;二是對經營者必須有有效的控制監督以防止所有者資產被大量侵蝕。現以此考察一下我國的國有企業兩權關系及運作狀況，並提出自己的改革建議。

㈦ 為什麼企業所有權與經營權可以分離

公司所有權和經營權分離的原因是 公司所有權者未必有企業經營能力，所以要委託經營能力高強者代己經營，由此產生了所有權和經營權的分離。

中國民營企業富不過三代的現象，就是私營企業老闆把著經營權，捨不得交由他人（職業經理人）打理，而是近親繁殖（父傳子、子傳孫），優勢遞減，導致家業衰敗。

企業所有權和經營權分離最大的優點就是，可以使企業資源與經營管理人員達到最優的組合，發揮最大的效益，為所有者帶來最大的利潤。因為，所有者不一定懂經營，而資產只有運動起來才可能增值，那麼誰能來完成這個滾動資產增值的任務呢，那就是經營者——也就是所有者（股東）聘用的經理（總裁），或者說我們常常聽說的CEO,這些經營人員有豐富的經濟知識和營銷能力，但卻不掌握資產，公司企業的所有權和經營權分離的制度，為那些不懂經營卻想為自己掌握的資產尋找增值機會的人以及懂經營卻沒有資產的人提供了一個合作的契機，從而解決了這個矛盾，實現資源、人力的最優化配置。至於缺點自然是經營者有可能利用其經營管理有關資產的有利地位謀私利，從而損害所有者的權益。但從總體上來看，所有權和經營權的分離是符合現代市場經濟的最優模式，利大於弊。

㈧ 為什麼公司的所有權和經營權要分開

公司所有權和經營權分離的原因是 公司所有權者未必有企業經營能力，所以要委託經營能力高強者代己經營，由此產生了所有權和經營權的分離。

中國民營企業富不過三代的現象，就是私營企業老闆把著經營權，捨不得交由他人（職業經理人）打理，而是近親繁殖（父傳子、子傳孫），優勢遞減，導致家業衰敗。

㈨ 企業所有權與經營權分離的原因

根本的原因還是經濟發展的結果了。企業資本和經營規模非常大，無法有企業所有者來直接經營企業。
舉個簡單的例子，對於上市公司來說，股東的數量非常多，不可能股東都來參與經營。所以只好委託信任的管理層直接管理企業，股東通過股東大會等很多方式來了解經營情況，分享經營成果。