戰略新的所有權形式

Ⅰ 企業戰略包括哪些類型

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。以面向用戶為前向，獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合並、聯合。

在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜採取同心多元化戰略。離心多元化，也稱為不相關多元化。採用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標准化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向於購買價格最優惠的產品。

採取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標。

集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未採用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由於技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者湧入細分市場；新進入者重新細分市場。

Ⅱ 綜合戰略理論的具體內容

前向一體化戰略指獲得分銷商或零售商的所有 權或加強對他們的控制。
實施前向一體化有兩種形式。
一是收購兼並下游企業；
二是以特許經營權的方式控制下游企業。
收購兼並下游企業的動機或是為了控制分銷渠道，占據市場；或是因為下游企業侃價能力高，有大量的利潤可以攫取。採取收購兼並的優點是可以迅速擴大市場，缺點是全部的風險由自己承擔。可口可樂公司採取的是前向一體化戰略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，並提高這些分裝商的生產和銷售。特許經營權是另一種有效的前向一體化戰略，最大優點是將成本和風險分散到下游企業，在食品和服務行業特許經營權大行其道。 橫向一體化戰略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產業內的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產業結構，使產業長期盈利能力提高。直接競爭者之間的一體化更易於產生效益，因為它在避免設備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易於了解被接收公司。
橫向一體化的實施有兩種形式：
一是合並，
二是結成戰略聯盟。
橫向合並在許多產業中成為最受管理者重視的戰略，美國的銀行業僅1995年就有500家銀行宣布合並，大通銀行和化學銀行就是其中之一。戰略聯盟一般在不同地域的企業之間達成，是競爭對手謀求合作、瓜分市場和降低風險的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司採用。
多元化戰略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最為流行，其出發點在於降低對單一產業的依賴性，減少經營風險。但從總體上看，經營多元化的企業管理越來越困難，多元化經營面臨著危機。事實上，從多元化經營成功的案例看，多元化的實施要注重企業間業務單元的有形關聯和無形關聯，注重利用企業現有的強項取勝。 市場滲透
當企業特定產品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產品的使用率還可以顯著提高時，企業往往採用市場滲透戰略。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷力度，提高現有產品質量或服務水準，進一步提高市場份額。這一戰略被廣泛地單獨使用或與其它戰略結合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、採取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。
寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁廣告並附有香水味的紙條。
市場開發
市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場。前提條件是存在未開發或未飽和的市場。採用該戰略的企業一般存在過剩的生產能力和營銷能力，並且可以得到可靠的、經濟的高質量銷售網路。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是採取進攻性市場開發戰略的典範之一。
產品開發
產品開發戰略是通過改進和改變產品和服務而增加銷售。進行產品開發通常需要大量的研究和開發費用。以產品開發戰略求得企業未來發展的範例是快船大西洋公司。該公司計劃於1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發動機推動的貨運輪船。該船時速可達到每小時38海里，而目前一般的貨船每小時只能行使20海里。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對傳統的貨輪造成極大威脅。 採取防禦型戰略一般出於兩種類型的考慮：
一是面對衰退行業有計劃地退出；
二是在行業成熟期，為了維持公司在產業中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協。
防禦型戰略包括合資經營、收割、剝離和清算。
合資經營
當兩個或兩個以上的公司想結成暫時的合作關系，謀求共同利益時，進行合資經營是一種有效的戰略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經營，即兩個或更多的發起人公司組建一個獨立的公司，並按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經營，具體做法包括合夥研究和開發、相互銷售產品、相互特許經營、交叉生產及共同投標聯盟等。合資經營和合作經營形式越來越多地被跨國公司採用，因為這些形式有利於公司改進與外部的交流和擴大經營網路，有利於進行全球化經營。例如，佳能公司向柯達公司提供復印機，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產錄像機,以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競爭者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨特的東西，如在技術、銷售、基礎研究或製造能力方面的優勢。然而主要的風險在於，在簽署合同後的經營管理中，可能會出現不願意轉移重要技能和技術的情況。
收割
收割戰略是產業面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰略。執行收割戰略時，企業力圖優化業務的現金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在後續的銷售中從業務的任何殘留優勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰術包括：減少產品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結果是使該業務被出售或清算。
並非所有的業務都是可收割的。收割戰略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優勢，在大幅削減服務質量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實施收割戰略的最佳時機是在衰退階段的產業環境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰爭之前。
剝離
出售公司的分部、分公司或任何一整塊業務被稱為剝離。公司會出於兩種目的採取剝離戰略。一種是將剝離作為某項業務的退出戰略。實施該戰略的前提是，某項業務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰略之後再出售。及早出售常常使公司從收購中實現價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產業內的資產購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低於實際價值。另一種採取剝離的目的在於公司總體戰略方向的調整。它來源於眾多公司致力於集中加強自己的核心優勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達到226億。進行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標准普爾股票價格綜合指數僅上升了1.5%。
清算
為實現有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等於承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰略。然而，停止營業可能是比繼續大筆虧損更為有利的選擇。

Ⅲ 怎樣理解「三大發展戰略」的新內涵

「三大發展戰略」來戰略布自局是黨中央立足於堅持和發展中國特色社會主義全局，立足於實現「兩個一百年」奮斗目標和中華民族偉大復興的中國夢，提出的新形勢下黨治國理政的新的戰略思想、新的戰略要求和新的戰略部署，豐富和發展了中國特色社會主義理論體系，使當前和今後一個時期黨和國家各項工作關鍵環節、重點領域、主攻方向更加清晰，內在邏輯更加緊密，是推進中國特色社會主義偉大事業和黨的建設新的偉大工程的總方略、總遵循，也是指導氣象改革發展的重要方針和基本遵循。

Ⅳ 基本的市場營銷戰略類型有幾種

制訂市場營銷戰略時，有三種可供選擇的營銷戰略類型，密集型戰略、一體化發展戰略和多角化戰略。下面進行詳細闡述。

1．密集型戰略

密集型戰略是指在現有產品與市場的基礎上，通過挖掘其經營潛力來謀求企業的發展方向，從而獲得較高的市場佔有率。

密集型戰略適用於現有產品或市場還有贏利空間的狀況，具體戰略有如下三種類型。

①市場滲透戰略，是指用已有的產品在已有市場中謀求更大發展。例如鼓勵現有消費者多購買，吸引原來購買競爭對手的消費者購買，說服未購買的消費者購買。

②市場開發戰略，即用已有的產品開發新市場，實行地域多樣化，尋找新客戶群，開發新用途。

③產品開發戰略，是指在原來的市場上開發新產品，對原有產品改進與改良。同時開發與原有產品互為補充的產品或與原有產品完全無關的新產品。

2．一體化發展戰略

一體化發展戰略是指通過建立或收買與企業目前業務有關的業務來謀求企業發展的發展戰略。根據新業務與原有業務的相互關系，一體化發展戰略又可分為前向一體化戰略、後向一體化戰略和橫向一體化戰略。

①前向一體化戰略，指通過獲得分銷商或零售商的所有權或加強對其控制的一種發展戰略。最有效的方式是特許經營。

②後向一體化戰略，指通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發展的戰略。這種戰略比較適用於諸如供貨成本太高、供貨方不可靠或供貨方不能保證供應等情況。

③橫向一體化戰略，指通過獲得競爭企業的所有權或加強對其控制來求得企業發展的戰略。合並、兼並、收購、接管等是最常用的方式。

3．多角化戰略

多角化戰略是利用現有資源和優勢，運用資本營運的各種方式，投資和發展不同行業其他業務的營銷戰略。

①同心多角化戰略，即企業增加與原有業務有關的新業務。

②水平多角化戰略。即企業同時生產與原有產品處在同一個領域的不同產品。

③綜合多角化戰略，即企業發展與原有業務完全無關的新業務。

這些戰略類型的具體分析對比如表10所示。

Ⅳ 簡述戰略管理的新選擇以及企業組織形式的新趨勢

戰略管理的新選擇以及企業組織形式的新趨勢：

戰略管理是企業通過戰略制定與實施，完成企業當前任務，逐步實現遠期目標。制定與實施企業戰略管理，是以企業內部情況與外部環境戰略分析為基礎和前提的。因此，戰略分析、戰略選擇與戰略實施就構成戰略管理的三大要素。
戰略分析要充分全面
戰略分析的目的，是准確評估企業當前狀況，找出企業存在的問題，確定和修正企業今後的發展目標，制定出更符合企業內外部客觀環境的實施計劃。因此，戰略分析必須充分全面。做到這一點需要從三個方面入手。
首先是通過分析企業的內外部客觀環境，確定企業的任務和目標。而企業的任務和目標，是為企業的戰略制定和評估提供依據。
其次是分析外部環境。外部環境包括兩個方面：宏觀環境和微觀環境。宏觀環境也就是人們通常說的大環境，如國家政策、國際國內經濟走勢、社會需求等等；微觀環境指的是同類企業情況，如生產、銷售及發展變化等諸多因素，與企業利益相關聯的人或企業的要求，以及這些利益相關者的戰略制定、評價和實施過程的態度，這種態度對企業的組織行為將會產生何種影響或制約。通過戰略分析，企業主要負責人要了解企業所處的環境，正在或即將發生哪些變化，而這些變化將會對企業產生何種影響，是為企業的發展提供了更多的機遇，抑或是對企業產生了威脅。
再次是客觀分析企業內部情況。通過分析需要明確企業的優勢和劣勢，明確企業所具有的資源與能力，明確企業的不利因素。
戰略選擇的步驟：
第一步，制定戰略選擇方案。制定戰略規劃，需要制定幾種方案可供選擇。制定戰略方案要充分實行民主集中制。根據管理人員的不同層次和介入戰略分析的深度、戰略選擇的程度，通常戰略選擇方案由三種形式產生：一是自上而下。總部高層管理人員根據掌握的戰略分析，制定企業總體戰略，然後自上而下，交給下屬各部門，依據本部門的具體情況，將總部總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。二是自下而上。企業總部不做任何硬性要求，而由下屬各部門積極提交戰略方案。根據這些方案，企業總部相關管理人員根據企業任務和目標，通過協調平衡，對各部門戰略方案進行必要的修改和完善，然後加以確認。三是上下結合。戰略方案制定是由企業高層管理與下屬各部門管理人員共同參與。在制定戰略方案時，上下級管理人員進行必要的溝通與磋商，找出一種較為適宜的方案，作為戰略方案。三種戰略方案形成方式主要區別於戰略制定中集權與分權的把握，共通的是都發揮了民主集中制，充分發揮了企業各部門、中下層管理人員的積極性。
第二步，戰略方案的評估。戰略方案制定出來並不是立即實施，而是需要進行評估。在評估所有備選方案時需要考慮兩個因素，首先需要考慮的，方案是不是能夠最大限度發揮企業優勢，有效降低劣勢；是不是合理及時地利用了機會，最大程度減弱不利因素。其次需要考慮的是戰略方案的選擇能不能被與企業利益相關者所接受認同。評估戰略方案往往會受到相關因素影響而發生改變，影響最大的是決策者價值觀和期望值。需要指出的是，無論怎樣充分客觀，戰略方案都不可能完美無缺，完善是相對的。實事求是，根據客觀情況加以評估，才是正確的原則。戰略評估的歸結點最終要落到企業利益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步，選擇最後的戰略方案。戰略方案評估過程中可能產生意見分歧，認識不統一。可以考慮採取以下方法解決：一是根據企業目標加以選擇。二是提交上級管理部門審批。三是聽取外部權威機構或人士的意見。外部權威機構或人士，因為是局外人不帶有偏見，可以根據廣博的知識、豐富的經驗，提出中肯的、客觀的意見或建議，從而避免戰略選擇的主觀性。四是有組織地系統研究企業的戰略政策和規劃。
戰略方案實施與控制
戰略方案通過實施與控制實現，可能涉及四個方面。一是有效分配和使用企業內部各部門與各層次的現有資源。二是如何盡量獲得和使用企業的外部資源。三是如何適應戰略目標的實現，合理調整組織機構，充分挖掘現有人員的潛力。四是如何加強企業文化管理，處理好利益的分配，使之與企業文化相適應，為保證企業戰略目標的實現創造和諧的氛圍。
成功企業範例說明，戰略制定固然重要，戰略實施與控制同樣重要。制定戰略方案，只是為企業發展指明了方向和目標，是企業發展的第一步，而真正實現企業目標，必須通過戰略實施與控制。
在細分工作范疇和職務的基礎上有效的減少人員，也減少工作環節增加工作效率。對員工的文化素質和專業素質有更高的要求，企業本身也要積極調整其結構減少無效的枝端環節，減少開支提高效率，其目的不但是為了控制無形的成本也是提高執行力和監管的有效辦法，對企業和員工來說都是利好的。

Ⅵ 請問什麼叫戰略

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。

企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

(6)戰略新的所有權形式擴展閱讀：

類型

企業的戰略類型包括：發展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、並購戰略、成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。獲得對經銷商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為後向一體化。

獲得與自身生產同類產品的企業的所有權或加強對他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現：購買、合並、聯合。

多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。當企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜採取同心多元化戰略。

離心多元化，也稱為不相關多元化。採用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業以快於過去的增長速度來增加某個組織現有產品或業務的銷售額、利潤額及市場佔有率。

包括三種類型：市場滲透戰略（企業採取種種更積極地措施在現有市場上擴大現有產品的銷售，教顧客使用產品是目前認為最好的市場滲透戰略）、市場開發戰略和產品開發戰略。

Ⅶ 發展戰略的常見類型有哪些

發展戰略的常見類型

一、低成本戰略:
它是指企業在提供相同的產品或服務時回，通過在內部加強答成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場佔有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。

二、差異化戰略:
差異化戰略又稱別具一格戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網路及其他方面的獨特性。

三、品牌戰略：
就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略是市場經濟中競爭的產物。戰略的本質是塑造出企業的核心專長。

Ⅷ 企業戰略的內涵是什麼企業發展戰略有哪些類型

企業戰略是針對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

企業戰略按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
拓展型戰略
拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
1、市場滲透戰略
市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。
市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。
2、多元化經營戰略
多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。
多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。
3、聯合經營戰略
聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在中國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。
企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。
企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。
穩健型戰略
穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰略
收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。轉移戰略是通過改變經營計劃、調整經營部署，轉移市場區域（主要是從大市場轉移到小市場）或行業領域（從高技術含量向低技術含量的領域轉移）的戰略；撤退戰略是通過削減支出、降低產量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰略；清算戰略是通過出售或轉讓企業部分或全部資產以償還債務或停止經營活動的戰略。收縮型戰略的優點是通過整合有效資源，優化產業結構，保存有生力量，能減少企業虧損，延續企業生命，並能通過集中資源優勢，加強內部改制，以圖新的發展。其缺點是容易荒廢企業部分有效資源，影響企業聲譽，導致士氣低落，造成人才流失，威脅企業生存。調整經營思路、推行系統管理、精簡組織機構、優化產業結構、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰略需要把握的重點。

Ⅸ 所有權有哪些取得方式

所有權的取得：

（一）原始取得和繼受取得

所有權的取得方式，按照是否以他人所有權為前提，分為原始取得和繼受取得。

1、原始取得

原始取得是指非依他人既存的權利而是基於法律規定直接取得所有權，包括先佔、生產、收益利息、添附、無主物和罰沒物的法定歸屬、動產的善意取得、沒收等方式。

2、繼受取得

繼受取得是指基於他人既存的權利而取得所有權，其方式主要是法律行為。

（二）不動產所有權的取得

1、依法律行為而取得

（1）雙方法律行為（如基於買賣合同、贈與合同、互易合同而為的變更「登記」）

（2）單方法律行為（如受遺贈）

2、依法律行為以外的事實而取得，如繼承、建造（如房屋的建造、圍海造田）、法院判決、強制執行以及公用徵收、沒收等行政行為。

（三）動產所有權的取得

1、依法律行為而取得

（1）雙方法律行為（如基於買賣合同、贈與合同、互易合同而為的「交付」）

（2）單方法律行為（如受遺贈）

2、依法律行為以外的事實而取得所有權

（1）繼承，包括遺囑繼承和法定繼承

（2）法院判決、強制執行

（3）公用徵收、沒收、罰款

（4）收取利息

除法律另有規定或當事人另有約定外，利息所有權一般由原物所有權人取得；但所有權與用益物權分離的應由用益物權人取得。

（5）所有權人不明的埋藏物、隱藏物

所有權人不明的埋藏物、隱藏物，自發布招領公告之日起6個月內無人認領的，歸國家所有。（2010年）

（6）無人認領的遺失物、漂流物、失散的飼養動物

無人認領的遺失物、漂流物、失散的飼養動物，自發布招領公告之日起6個月內無人認領的，歸國家所有。

（7）無人繼承的遺產

無人繼承又無人受遺贈的財產歸國家所有；死者生前是集體所有制組織成員的，歸集體組織所有。

（8）先佔

先佔是指以所有的意思，佔有「無主動產」而取得其所有權的法律事實。

（9）添附

①附合

②混合

混合而成的新物，由原物價值較大的一方取得所有權；若原物價值相當，則發生共有。

③加工

加工物所有權的歸屬，按照加工所生成的新價值是否大於原物價值而定：大於者，由加工人取得；否則，由原物所有人取得。

（10）善意取得

①受讓人受讓該不動產或者動產時是善意的。

②以合理的價格受讓。

③轉讓的不動產或者動產依照法律規定應當登記的已經登記，不需要登記的已經交付給受讓人。

(9)戰略新的所有權形式擴展閱讀

所有權具有以下的特徵：

第一，所有權是絕對權。所有權不需要他人的積極行為，只要他人不加干預，所有人自己便能實現其權利。所有權關系的義務主體是所有權人以外的一切人，其所負的義務是不得非法干預所有權人行使其權利，是一種特定的不作為義務。

第二，所有權具有排他性。所有權屬於物權，具有排他的性質。所有權人有權排除他人對於其行使權力的干涉，並且同一物上只能存在一個所有權，而不能並存兩個以上的所有權。當然，所有權的排他性並不是絕對的，現代各國法律的所有權有不同程度的限制。

第三，所有權是最完全的物權。所有權是所有人對於其所有物進行一般的、全面的支配，內容最全面、最充分的物權，它不僅包括對於物的佔有、使用、收益，還包括了對於物的最終處分權。所有權作為最完全的物權，是他物權的源泉。與之相比較，建設用地使用權、地役權、抵押權、質權、留置權等他物權，僅僅是就佔有、使用、收益某一方面的對於物的直接支配的權利，只是享有所有權的部分權能。

第四，所有權具有彈力性。所有人在其所有物上為他人設定地役權、抵押權等權利，雖然佔有、適用、收益甚至處分權都能與所有人發生全部或者部分的分離，但只要沒有發生使所有權消滅的法律事實（如轉讓、所有物滅失），所有人仍然保持著對於其財產的支配權，所有權並不消滅。當所有物上設定的其他權利消滅，所有權的負擔除去的時候，所有權仍然恢復其圓滿的狀態，即分離出去的權能仍然復歸於所有權人，這稱為所有權的彈力性。

第五，所有權具有永久性。這是指所有權的存在不能預定其存續期間。例如，當事人不能約定所有權只有5年期限，過此期限則所有權消滅。當事人對所有權存續期間的約定是無效的。

第六，所有權具有觀念性。觀念性，是指近代以來，所有權的存在已具觀念化，即所有人不以對所有物的現實支配為必要，發生了重要的從所有到佔有「所有人支配觀念」的轉化——把所有權行使帶來的利益看得比所有物的控制更為重要的觀念，比過去任何時候都要強烈，屬於「所有人實現利益觀念」的范疇。

第七，所有權具有平等性。所有權作為私權，其法律地位應當無差別給予保護的物權屬性。在我國《物權法》第3條、第4條的規定，體現了社會主義市場經濟體制下的所有權平等原則。

《中華人民共和國民法通則》指出：財產所有人按照法律對自己的財產擁有使用 、處分、佔有等合法權益，明確了從法律的角度判定財產歸屬以及相關權益，是一種直接與經濟利益相聯系的民事權利。包括佔有權、使用權、收益權和處分權四項權能。

所有權意味著人對物最充分、最完全的支配，是最完整的物權形式。財產所有權在本質上是一定社會的所有制形式在法律上的表現。財產所有權制度構成了民事法律制度的基石。中國《民法通則》對財產所有權作出了明確的規定。其中，財產所有權的類型主要包括：國家所有權、勞動群眾集體組織所有權、社會團體所有權和公民個人所有權。

社會主義國家所有權作為社會主義條件下一種所有權形式，是國家對國有財產的佔有、使用、收益和處分的權利，國家所有權本質上是社會主義全民所有制在法律上的表現。國家所有權作為一種法律關系，它是在全民所有制基礎上，由特定的權利主體（國家）和不特定的義務主體（任何公民和法人）之間組成的權利和義務關系。

在確認和保護國家所有權方面，中國民法起著極為重要的作用。民法不僅確認國家所有權和全民所有制企業的經營權，明確國家和企業對國有財產享有的財產權利的內容，規定國家所有權的客體范圍和行使國家所有權的一般准則，而且以其特有的方法保護著國有財產的完整，保障著國有財產的增值。運用民法的債權制度，保護在國有資產之上形成的債權關系，運用不履行債的責任方式，督促義務人履行義務和保障國家財產權利的實現，也是保護國有財產的重要措施。