有效糾紛管理

A. 在組織中如何進行有效的沖突管理

突是指兩個以上相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態，沖突的實質是觀點差異，沖突之所以發生，可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致，企業中人們沖突的行為可分為：輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊，威脅和最後通牒，挑釁性的身體攻擊，公開有損對方等。

沖突有建設性作用和破壞性作用。鼓勵進行建設性沖突，鼓勵對立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉化，使用權威，迴避等處理方式。

解決沖突的傳統方法：妥協、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降經理人、強制、轉移目標、教育培訓、合作、換角色、重組群體和團隊、人事調整。

沖突管理中應避免過度理性，對於負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事

認為處理沖突是自己一人的責任，認為只有對方需要改變，認為對方不願意麵對沖突，等對方先行動以表示自己的善意！

組織沖突和處理方式：由於職能的內在矛盾，權力和利益的爭奪，價值觀的異同等等因素，組織內部會產生不斷的沖突，組織沖突的破壞性或建設性，受到領導者態度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯誤的引導，將使沖突進一步激化，專家估計，高層經理一般把約20%的時間花在參與或處理內部爭鬥上，大多數成功經理人都有較高的沖突處理藝術！

組織沖突的原由有個體差異、信息缺失、職責不同、資源緊缺、環境壓力、強制方式等

項目的沖突管理：與職能經理相比，項目經理必須面對不斷的環境變更，項目經理必須對不同項目周期階段沖突的主要原因有所了解，就很可能避免或減少潛在的沖突的有害性

沖突的主要解決模式：撤出、緩和、妥協、強制、面對

項目沖突的原因：項目團隊隊員的專業技能差異越大，其間發生沖突的可能性越大

項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發生，項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發生，項目經理的管理權利越小、威信越低，項目越容易發生沖突，項目經理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突可能性越小，項目組織中，管理層次越高，由於某些積怨產生沖突可能性越大！

項目沖突源：人力資源沖突、成本費用沖突、技術沖突、管理程序沖突、項目優先權沖突、項目進度沖突、項目成員個性沖突

項目團隊沖突的三大類型：關系型沖突 由於人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感；任務型或稱認知型沖突 各方對團隊任務認知差異而造成的沖突；流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧

項目沖突管理方法：項目沖突管理是從管理的角度運用相關理論來面對項目中的沖突事件，避免其負面影響，發揮正常作用，以保證項目目標的實現。一般包括診斷、處理和結果三個階段；迴避或撤退：迴避或撤退是使項目組織捲入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發生實際或潛在的爭端；逼迫或強制：逼迫或強制是採用非輸即贏的方法來解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會導致成員的心裡產生怨恨，使工作氣氛更加緊張
管理者需要有處理沖突的能力：隨著現代企業制度的建立，企業經營者和所有者已逐步分離，企業家要素已成為企業生產經營管理中十分積極和活躍的要素，企業家處理內外部沖突的好壞，將對企業的改革發展穩定以及全面提升市場資信和經濟效益產生十分直接和深遠的影響。現代企業的管理者需要有方方面面的知識和能力，處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一，沖突並不一定會導致不幸，而有些沖突可能成為有利於組織工作的積極動力。良性的沖突會增加人們互動的機會，是提供統一認識的前提，使內在矛盾外顯，為組織消除內部不平衡，協調人際關系奠定基礎，良性的沖突成為組織中的積極動力，對於組織或組織單元的有效運作是絕對必要的！

適時適度激發沖突保持企業活力：沖突管理需要對可能發生的破壞性沖突積極處理並盡可能淡化，最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時適度，激發沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設性的，一旦員工都保持沉默，少說少做，一團和氣，企業失去活力，公司的利益將大受影響，可以採用故意透露的辦法激發沖突，公示任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來，引起關注，激發思考，反饋信息，這種方法進退兩宜，不合適時，易於控制局面。激發建設性沖突的方法，向下屬傳遞信息，沖突有其合法地位，嚴重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結果，對那些敢於向現狀挑戰，倡議革新觀念，提出不同看法和進行獨特思考的個體給予大力獎勵，晉升、加薪或採取其它強化手段，激發競爭、優勝、取得平衡的工作動機，振奮創新精神，發揮創造力，採用外力，通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，以增強新見解，一些企業借用管理公司、聘用獨立董事的做法應是激發建設性沖突的良策之一！ 在一個人的職業生涯中，可能會扮演幾百種角色，其中有正式的，也有非正式的。有時候，一個人與某一角色是一一對應的關系。但更多的時候，一個人可能會扮演很多種角色，角色與角色之間可能還會存在沖突。最近我了解到關於這種情況的一個特別令人不快的事例，並藉此總結出一些有用的經驗。

現在，我正在作為一個項目的管理者和高級IT建築師為一家委託公司提供幫助，他們需要我們幫助安裝一個數據中心、更新原有的分散式文件服務網路和重新設計他們的在線服務系統。我的工作組包括幾名網路工程師、一些高級程序設計人員，一名項目時間安排人員和多名員工，這些員工更換工作的頻率就像換衣服一樣頻繁。我們會長時間地投入工作，以一種典型的IT方式工作，並信心十足地認為通過我們的勞動能夠取得顯著的成果。

在整個項目進展過程當中，我花了很多的時間與工作組一起工作。在工作組成員去休息以後，我還要再花上幾個小時的時間去檢查那些數據的准確性以確保工作質量，並為下一步的結構框架做出設計。在這項工作的間歇期間，我還要考慮一項調查工作，然後再和網上的一個30人的工作小組進行交流，這個小組的人員來自七個國家100多個網站。

可想而知，兩件事情開始發生沖突。當我越是努力工作，在一方面投入的時間越多時，在另一方面越是顯得力不從心。對我來說幸運的是，項目時間安排人員對我的這種情況比較理解，每當我因為其它工作而不能參加工作組工作時，我都會發現為我安排的工作量都會大幅度地減少。盡管用於工作交流的時間每個星期只需要十個小時，我都會花十五個小時的時間去完成它。

發生了什麼？

在項目管理和社會科學方面的雙重角色
我的處事態度一向比較溫和，但在我看來，這其中的變化也不只是簡單的工作量再分配那麼簡單。或是為了更加精確，工作量的重新分配也許涉及到了一個特別基礎性的問題。難道我也會這么簡單地成為角色沖突的犧牲品嗎？

在項目管理中，我們把角色認為是工作行為的抽象概念。在社會學里的角色是承擔一定的社會責任、按照一定的規范去實現一定的特殊功用的概念。我一般把這兩個概念分別稱為正式和非正式角色。盡管角色這個概念在近五十年裡被理論研究廣泛應用，可是作為進行大致分析的工具它仍然可以適用。

利用周末的休息時間，我花了一些時間大致分析了一下我在項目管理工作中的角色：

1．項目管理者：負責領導工作組的整體工作，在組內進行溝通與交流，與項目的贊助商和股東進行溝通，制定任務目標並監督目標的完成情況。

2．IT建築師：負責項目的構思，為問題的解決設計多種解決方案，保證有關這個項目的方方面面都按照既定方案去實施。

3．信息專家：負責工作組內部和與其他工作組的信息的傳遞和匯總工作。

4．質量擔保責任人：負責監督檢查工作組的工作質量。當我不再擔任信息專家這一職務時，我的工作日程安排明顯地減少了，這說明了一個問題：這個角色，至少與其它某一個角色存在著沖突。但這是為什麼呢？為什麼作為不同的角色它們之間會存在沖突呢？將來我們對付這種問題又有什麼辦法呢？

沖突的根源
當我在對工作組的項目報告進行了仔細研究後，我勾畫出了其中涉及到的四、五十個工作角色，我開始認識到角色的沖突起源有三種：

1、角色范圍
如果一個人有兩種不同的角色時，他肯定會盡自己所能把每一件事做好，而做這兩件事的行為范圍屬於不同的兩類，這就可能會產生沖突。比如：在這個項目管理工作中，信息專家和項目管理者就是存在沖突的兩個角色。作為一個項目的管理者，他有一個工作組和很多的股東需要進行管理。而作為信息專家則需要通過其它的渠道與外界獲得聯系，面向網站或其他個人展開工作，這樣工作范圍就擴展了很多。我通過卸下信息專家這一職務，不僅解決了我自身的角色沖突問題，而且還為迅速提高建立了一種更合理的途徑。

2、角色擴大化
如果一個人有兩種角色，其中一個的職責要比另外一個更廣泛，這就會造成潛在的角色沖突。職責任務過於廣泛會使我們把這些任務細化，分立成不同的子任務，並分別制定各自目標。按照上面的例子，我同時擔任IT建築師和質量擔保責任人這兩項工作就存在角色沖突：質量擔保責任人是關心某一項工作如何最好地去完成，而IT建築師更多的是考慮如何把所有的解決方案連接到一起。

3、角色功能
有時候，有的角色會表現出與其它角色具有相當的排斥性。比如：你很難在設計出一種方案之後就對它進行批判。上面的例子當中沒有角色的功能沖突，但試想一下如果我不是項目管理者而是一名技術工程師情況又會怎樣呢？我還能不能一邊監督工作質量情況一邊致力於打造伺服器的復雜技術工作當中呢？

多角色扮演者在思想上產沖突
通過以上的分析我還能得出另外一個結論，多角色扮演者逐漸地會在思想上也形成沖突。每一個人的思想都是不同的，因此他們對不同角色沖突的忍受能力也是不同的。

比如，從角色功能角度分析，一種產品的產量與其質量保證就是一對沖突。然而，據我了解，現在至少有兩個高級工程師能夠完美地兼顧他們所從事的各項工作。其中一個人為IT建築師，他每個星期都要花60個小時的時間去從事路由器生產研究工作，而且還承擔著為財富100強中的某個企業作技術策劃。他們所具備的知識能力為常人所不能的事，至少從理論上是這樣的。坦白地說，他們的能力是超乎常人的。

這種簡單的分析還不可能概括所有的角色沖突問題。然而，經過很多年的實踐證明這樣的分析對我來說是非常有益的，它能為我提供一個很直接很快速的分析方法，以驗證我是否遇到了角色沖突問題。盡管每一個角色沖突問題都有其本身的唯一性，但至少通過這樣的分析後我可以有一個解決問題的直接切入點。

B. 三大糾紛由什麼部門管理

首先：三大糾抄紛指的是指集體所有土地、山林、水利的所有權和使用權的爭議案件。
其次：三大糾紛由市調處辦、國土資源局、林業局、水利局、民政局幾個部門共同管理。
最後：三大糾紛的特點：
1、數量多。
2、涉及人員多。
3、處理難度大。
4、對社會影響嚴重。
三大糾紛發生的原因：
1、土地政策調整滯後於經濟體制政策調整。
2、利益驅動引發「三大糾紛」。
3、法律意識淡薄引發「三大糾紛」。
4、權屬確認存在不規范性和不徹底性 。

C. 管理者應如何選擇沖突管理的策略

轉載以下資料供參考

沖突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點： 第一種為傳統的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突。 第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利於組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。 第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷革新。

化沖突為共贏的智慧
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業創新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子雲：無敵國者，國恆亡也。沖突只是發展、變化或創新帶來的副產物。 在企業中，如果兩個人總是意見一致，那麼其中一個人肯定是不必要的。出現沖突並不可怕，關鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？ 關鍵是基於立場（對與錯）還是基於利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導致沖突的升級。基於利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什麼、他需要的是什麼，如何實現你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，採取適度的堅持，並注意妥善處理自己的負面情緒。 在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，並要有嚴密的規章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最後要給雙方有台階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。 在具體策略上，華略咨詢首席顧問蔣小華提供9種方法供參考： （1）做大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關鍵性資源？創造性地將原先沖突的資源擴大，產生更多的資源。 （2）滾木法：我的重要和次要問題是什麼？雙方的重要和次要問題是什麼？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？ （3）交易法：對方的目的和價值觀是什麼？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？ （4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。 （5）目標升級：出現沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的。 （6）搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中，雙方的優先選擇是什麼？怎樣才能滿足雙方的優先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的「橋梁」。 （7）談判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，並在協議中我希望包括哪些內容？並彼此為對方找台階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。 （8）調解法：調解人要清楚說明調解事由與目標，在立場上要扮演橋梁的角色，創造互信的氣氛，緩和沖突場面。調解時引導雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應記錄雙方發言的重點，最後供對方確認；調解成功要將調解方案內容印發給雙方，並簽名負責。 （9）權威法：這一般適用於情況緊迫時。當沖突雙方通過協商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按「下級服從上級」的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決定或命令。 總之，沖突管理一門學問，無論是企業管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。

沖突管理的方法
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。 分為三類： 一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。 角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。 (4)採取切實有效的策略解決沖突的策略： ①迴避、冷處理。 ②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。 ③遷就、忍讓。 ④折中、妥協。 ⑤合作、協同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。 (2)運用溝通。 (3)引進外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新構建組織。

沖突管理的技巧
無論什麼地方出現改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人願意創新，有人想維持現狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。 識別沖突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要麼是這一方讓了步，要麼是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要麼一勝一負，要麼兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。沖突都是受到「誤導」所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突「不受誤導」，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對於誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則。
●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。 ●監督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視沖突雙方的雙向行為。 ●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。 ●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所佔的分量，不論是有意的還是無意的，並且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一「責任者」的基本前提。 ●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以後，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現「輸方」。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過夥伴式的協商去達成協議又是一回事。習慣於合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好願望的情形下仍然會出現故障，於是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助於克服新的危機，不至於重新陷入爭吵之中。新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

D. 沖突管理的方法

⑴審復慎地選擇要處理的沖突制問題。
⑵評估沖突當事人。
⑶分析沖突原因和根源。分為三類：
一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。
角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。
⑷採取切實有效的策略解決沖突的策略：
①迴避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協。
⑤合作、協同。 沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有：
⑴改變組織文化。
⑵運用溝通。
⑶引進外人或重用吹毛求疵者。
⑷重新構建組織。

E. 干貨，管理者如何及時有效的處理職場中的沖突問題

要化抄解職場沖突需要掌襲握以下幾個要點：
1.冷靜分析
一般沖突發生後，不易當場進行過多的長時間的爭論。因為一個很普通得分問題如果經常長時間的爭論就變得不是問題本事的討論而是一種情緒上的對抗，雙方都會變得急躁不安，不利於問題的處理。

2.找到根源
當沖突發生時，需要我們冷靜的坐下來找到問題的根源。一個問題如果沒有找到根源，盲目的去處理，可能只會解決其中的一小部分，還有很多深層次的問題遺留下來，為後面埋下了後遺症。

3.請求協調
很多時候沖突發生了，有時候自己去調解的效果不好。這時，就需要請求第三方作為協調處理的第三方，這樣可以用更加客觀公正的視角來處理沖突。發生沖突的雙方當事人，經過調解也容易接受與取得良好的效果。
4.真誠和解
任何問題的和解需要徹底的解決，要解決問題就需要你拿出誠意來，不能說為了解決問題還有什麼保留和不能說的，只有雙方完全的了解對方誤會或沖突的深層次原因，才能取得更好的結果。

F. 企業如何進行有效的沖突管理

企業平時注重和相關單位，意見團體，員工，股東和客戶溝通即是有效的沖突管理;

G. 簡述沖突管理的一般做法

方法

緩解沖突

⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。

⑵專評估沖突當事人。

⑶分析屬沖突原因和根源。分為三類：

一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。

角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。

人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。

⑷採取切實有效的策略解決沖突的策略：

①迴避、冷處理。

②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。

③遷就、忍讓。

④折中、妥協。

⑤合作、協同。

提升沖突

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有：

⑴改變組織文化。

⑵運用溝通。

⑶引進外人或重用吹毛求疵者。

⑷重新構建組織。

對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，採取有效措施，防止沖突發展成情感沖突，使沖突的負面作用減少,最大限度地發揮沖突的積極作用。

H. 那麼如何有效地進行沖突管理呢

轉載以下資料供參考

沖突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。

沖突管理的方法
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。 (4)採取切實有效的策略解決沖突的策略： ①迴避、冷處理。 ②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。 ③遷就、忍讓。 ④折中、妥協。 ⑤合作、協同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。 (2)運用溝通。 (3)引進外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新構建組織。

沖突管理的技巧
無論什麼地方出現改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人願意創新，有人想維持現狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。 識別沖突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要麼是這一方讓了步，要麼是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要麼一勝一負，要麼兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。沖突都是受到「誤導」所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突「不受誤導」，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對於誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則。 ●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。 ●監督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視沖突雙方的雙向行為。 ●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。 ●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所佔的分量，不論是有意的還是無意的，並且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一「責任者」的基本前提。 ●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以後，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現「輸方」。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過夥伴式的協商去達成協議又是一回事。習慣於合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好願望的情形下仍然會出現故障，於是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助於克服新的危機，不至於重新陷入爭吵之中。新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

I. 如何在企業中進行有效的沖突管理

沖突管理即指在抄一定的組襲織中對各種沖突的管理。管理者不僅要解決組織中的沖突，更要刺激功能性的沖突，以促進組織目標的達成，故管理者處理沖突的能力與管理成功與否，具有正相關。
緩解沖突的方法:

⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。
⑵評估沖突當事人。
⑴審慎地選擇要處理的沖突問題。
⑵評估沖突當事人。分為三類：

一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。
二是角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
三是人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。
採取切實有效的策略解決沖突的策略：
①迴避、冷處理。
②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。
③遷就、忍讓。
④折中、妥協。
⑤合作、協同。