員工關系糾紛

⑴ 對員工的特性有幾種分類方法

員工關系管理中包含的要素
現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合並及收購、工作擴大化、崗位輪換。其中「勞動關系管理」就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而「心理咨詢服務」是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源於日益強烈的競爭壓力；「員工的信息管理」對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外「辭退、裁員及臨時解聘、合並及由購」則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。現代員工關系管理包含的內容非常豐富，需要逐一漸進地認識和學習。

員工的沖突管理
1． 沖突的定義
企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭議、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態為沖突。
2． 沖突的類型
沖突可以分為有效沖突和有害沖突：
有效沖突：
有效沖突的形式是大家集思廣益，把自己的遠見表達出來，可能有中間的沖突，但是越沖突，主意越多。有效沖突使內部的分歧與對抗造成一個各部門相互支持的社會體系；這種沖突的暴露，恰如提供一個出氣筒，使對抗的成員採取聯合方式發泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應；有效沖突能夠增加內聚。兩大集團的有效沖突可以表現它們的實力，並最後達到權力平衡，以防無休止的斗爭；可促使其聯合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場。
有害沖突
有害沖突是組織中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。
有效沖突也可轉化成有害沖突。有害沖突不僅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且還會造成人們的緊張與敵意，減低對工作的關心度。
總而言之，看待沖突要一分為二，沖突不多，就不利於團隊和組織的改善提高，不利於適應新環境；而沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。
3． 引發部門和員工之間沖突的部分原因
能夠引發部門和員工之間沖突的原因很多，正如以上所示，目標、時間、工作性質、地緣、組織分工背景的差異以及缺乏溝通、爭奪資源、團體意識都能導致沖突的發生。
4． 沖突的二維模型
沖突其實存在一個二維模型，也就是人們有五種沖突方式：
暴力競爭型
迴避型
協作型
適應型
妥協型
5． 沖突的解決技術
職權控製法
存貨緩沖法
公開矛盾
利用第三方
6． 經理作為沖突調停者的十種失敗
聽完陳述後，就沒詞了
向二者這之一表示贊同
在其他人能聽到你說話時，表示你不應在工作時討論這種東西
阻止對方宣洩，建議雙方冷靜下來後再談
認為雙方都有錯誤，指出兩者各自存在的問題
引導雙方攻擊你
縮小問題的嚴重性
建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議
換話題
當雙方爭執時，表達不愉快的情緒

⑵ 員工關系的影響因素

有些管理者認為對員工的積極正確評價是員工關系計劃的基礎。這些計劃在一定程度上是有效的，但是這並不是員工關系的核心。員工關系的核心是一個不斷建立關系的過程。企業將花費時間、精力來建立。企業要想建立積極正向的員工關系，首先要明確影響員工關系的因素有哪些？然後根據影響因素制訂管理措施從而改進員工關系。
1、溝通因素
如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多矛盾，進而導致員工工作熱情和積極性下降，影響工作效率。不斷進行的雙向溝通將會增進員工關系，減少沖突，增加員工對企業的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通將會受到阻礙；如果管理者不信任員工，下行溝通將會受到影響。
2、管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關系
如果員工不支持或不理解管理者的道德理念，他們將間接地對管理者的動機產生疑問。這將使員工產生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關系中，信念比現實更重要。員工將根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明確地告知工作的真實情況，盡管有時這對管理或員工是不合適的。員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。良好的溝通將確保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關系的重要部分之一。
3、沖突因素
沖突是由於工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內沖突表現為由於雙方的觀點、需要、慾望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業內部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。如：上下權力層次間的沖突，同一權力層次各部門之間的沖突，職能部門和一線班組之間的沖突等等。企業必須解決沖突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。
4、管理者對員工的期望不明確將增加員工的壓力，進而影響員工關系
員工需要知道管理者對他們的期望是什麼。員工不喜歡得到特別的驚喜。知道管理者的期望將極大地減少員工的工作壓力。
5、企業是否公平地對待所有員工是影響員工關系的關鍵因素
公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這並不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。對員工來說，公平也意味著獲得公平的工資和福利。

⑶ 針對勞動糾紛案件庭審,從員工關系的角度寫一篇心得

針對勞動糾紛案件庭審抽煙關系的角度寫一篇心得的話，我認為我們可以針對這個事件，然後進行分析，然後看看自己從中能得到什麼樣的收獲和體會。

⑷ 員工與企業發生沖突如何解決

1.問題的提出 對任何一個企業來說，建立積極正向的員工關系可以吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效、降低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由於員工福利、補充員工、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由於招聘、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。2.影響員工關系的因素 有些管理者認為對員工的積極正確評價是員工關系計劃的基礎。這些計劃在一定程度上是有效的，但是這並不是員工關系的核心。員工關系的核心是一個不斷建立關系的過程。企業將花費時間、精力來建立。企業要想建立積極正向的員工關系，首先要明確影響員工關系的因素有哪些？然後根據影響因素制訂管理措施從而改進員工關系。 2.1 溝通是影響員工關系最重要的因素 如果企業溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多矛盾，進而導致員工工作熱情和積極性下降，影響工作效率。不斷進行的雙向溝通將會增進員工關系，減少沖突，增加員工對企業的信任，如果員工不信任管理者，上行溝通將會受到阻礙；如果管理者不信任員工，下行溝通將會受到影響。 2.2 管理者的管理理念影響員工對企業的信念和管理者的動機進而影響員工關系 如果員工不支持或不理解管理者的道德理念，他們將間接地對管理者的動機產生疑問。這將使員工產生壓力，進而影響員工的工作績效，同時也影響員工對企業的信念，在員工關系中，信念比現實更重要。員工將根據他們對企業的信念履行工作職責，員工應當被明確地告知工作的真實情況，盡管有時這對管理或員工是不合適的。員工的信念，不管正確與否，以及其不確定性將會影響工作績效。良好的溝通將確保員工的信念與企業的現實相關聯。另外重視和關心與工作問題有關的員工情感是建立員工關系的重要部分之一。 2.3 沖突是產生負向的員工關系的直接起因 沖突是由於工作群體或個人，試圖滿足自身需要而使另一群體或個人受到挫折時的社會心理現象。企業內沖突表現為由於雙方的觀點、需要、慾望、利益和要求的不相容而引起的激烈爭斗。企業內部的沖突既可發生在個人與個人之間，也可發生在群體與群體之間。如：上下權力層次間的沖突，同一權力層次各部門之間的沖突，職能部門和一線班組之間的沖突等等。企業必須解決沖突從而避免不適當的壓力對員工或績效產生負面影響。 2.4 管理者對員工的期望不明確將增加員工的壓力，進而影響員工關系 員工需要知道管理者對他們的期望是什麼。員工不喜歡得到特別的驚喜。知道管理者的期望將極大地減少員工的工作壓力。 2.5 企業是否公平地對待所有員工是影響員工關系的關鍵因素 公平可以簡單地認為在相同的情況下，對所有的員工都一視同仁，不存在厚薄。這並不意味較高的績效不應當得到較高的報酬。對員工來說，公平也意味著獲得公平的工資和福利。3.如何建立一個正向的員工關系 3.1 制定政策、規則和工作程序 任何一個企業需要制定規則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。管理者需要不斷地與員工進行溝通進而使企業制定的政策、規則和工作程序能夠得到下屬的支持，並且需要一貫地加以強化。就是說企業要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關系，從而避免在管理中的隨意性。 3.2 進行有效的管理 管理者可以通過以下四種管理方式對下屬進行有效的管理：首先，管理者應當根據員工是否能夠完成任務為標准來進行工作分配。關鍵是要知道員工的優勢和劣勢。為了增加員工對企業的認同，必須使他們感覺到他們的工作對企業來說是非常重要的。如果員工認為他們的貢獻在某種程度上是獨一無二的、特別的或具有創造性的，那麼員工可能更加積極地工作，並且逐漸成為企業比較重要的資產。其次，管理者需要對自己的時間進行管理。因為拙劣的時間管理的後果，是工作過程和程序不能按部就班地進行。這可能導致員工和外部顧客的不滿。員工非常重視自己的時間。如果時間不能很好地利用，員工可能感覺到管理者在費自己的時間。優秀員工和外部顧客可能就會消失。再次，管理者要善於對沖突進行管理。很多管理者由於工作繁忙而沒有時間去思考解決沖突的最好辦法。他們往往只作出被動反應而不會思考產生問題的原因。沖突影響企業的績效以及目標的達成。管理者需要專心思考沖突的解決辦法和如何防止沖突的產生。績效改進輔導應當被認為是一種積極的行為。員工有權知道他們應當怎麼做。與員工積極地溝通好的以及需要改進的績效是管理者的一項義務。 最後，管理者要重視與離職者面談。事實上離職面談是發現員工真實感受的一種好的方式，從而在需要的時候採取合適的正確的管理方式。企業必須能夠接受批評和不要懲罰批評者。大多數員工不相信管理者會這么做，他們害怕受到懲罰，盡管以後將不在企業工作。除非企業已經建立信任機制，否則的話離職面談的結果就不能達到期望的效果。同時離職面談的反饋結果如果沒有得到運用，那麼離職面談就毫無意義；如果能夠合理運用離職面談的話，那麼可以作為識別企業中存在問題的一種手段，進而導致問題的解決。 3.3 招聘合適的人 僱傭/招聘/配備是避免員工關系問題的非常重要的一個方面。預防性的措施包括良好的面試，實際工作預演。需要花費一定的時間把企業的政策、工作程序以及員工與僱主的法律義務告知新員工。把合適的人引進到企業中來，招募與甄選是進行防護的第一道關口。決定誰是合適的人不能完全依據經驗與學歷，還要考慮其個性、態度、溝通技能以及其他與企業相匹配的行為特性。比如在招聘或提拔管理者時，需要候選人具備較強的人際溝通技能。如果管理者溝通技能拙劣，那麼以後將會產生沖突和其下屬的工作績效較低的問題。 3.4 確保良好的溝通 經驗表明：建立自由溝通、和睦友好的氣氛，可為企業實現管理目標提供精神支柱和思想動力。一般來講，成員溝通交往機會多、信息溝通狀況好的企業員工關系較好。比如日本的許多優秀的企業（如豐田、松下等公司）在建立積極正向的員工方面做得非常出色，他們的最主要經驗就是注意溝通，特別是雙向溝通。雙向溝通指信息的發生者和接受者的方向和地位不斷更換，信息發出後會立即得到反饋。雙向溝通的最大優點在於能達到真正意義上有效的人際溝通，可從多方面反應來對事物作出准確的判斷，同時可增進彼此的了解，加深感情，特別是有助於了解員工的思想情緒以及心理狀態。溝通的內容不僅包括事實，還包括思想和感受，溝通雙方在交流思想、分享感受的過程中，無形之中加深了理解和信賴。所以，溝通不僅是信息傳遞的重要手段，還是建立良好員工關系的主要方法。企業中溝通的形式一般有以下三種： 第一、新員工導向。這種溝通有助於減少新員工剛進入企業的不安感和憂慮，從而減少最初的離職率。 第二、會議。此溝通方式在企業是非常普遍的，有利於更快地傳播信息。但當被用來進行員工之間信息交換的時候，往往會議不是一個好的方式，特別是如果員工的貢獻可能產生爭論的時候。 第三、通過公司的刊物進行。這種方式可能是一個主要的溝通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一種溝通手段，因為公司刊物不能替代面對面的口頭交流。 第四、員工反饋。比如定期的員工態度調查和反饋可以作為一種工具，用來預測可能導致績效問題的員工不滿感。如果要徵求員工的反饋，那麼員工需要知道反饋意見如何被採納。他們需要明白整個過程，知道他們的反饋意見是否在企業決策中扮演重要作用。 3.5 公平對待和尊重員工 企業在制定員工獎酬制度時一定要公平對待和尊重員工。有許多方法可以獎酬員工。其中一種方法是通過建立正式的獎酬制度來確保員工受到獎勵。如果獎酬制度能夠適當地執行，那麼員工就會感覺自己受到了公平的對待，從而提高工作的積極性。獎勵計劃不應當只針對某些員工而把其他人排除在外。員工會很容易地發現企業的偏袒。企業應當精心設計報酬形式，因為任何形式的報酬或獎勵都應當對員工有吸引力。只有這樣，才能增加員工的滿意度，更好地激勵員工。 3.6 建立員工幫助計劃（EAP） EAP又稱員工幫助項目或員工援助項目，就是組織為幫助員工及其家屬解決職業心理健康問題，由組織出資為員工設置的一套系統的服務項目，是心理衛生服務的一種。員工幫助計劃的目的在於透過系統的需求發掘渠道，協助員工解決其生活及工作問題，如：工作適應、感情問題、法律訴訟等，幫助員工排除障礙，提高適應力，最終提升企業生產力。企業應當向員工提供有關員工幫助計劃方面的信息並鼓勵在需要的時候接受服務。這項計劃應當與其他任何計劃（比如醫療計劃）一樣受到企業的重視。例如台積電制訂的EAP（員工幫助計劃）目標是追求物質和心靈並重，努力營造工作與生活融合的舒適環境。比如公司設置了一個24小時的開放空間，員工可以在這里舒解工作壓力。 企業可以通過制度，不斷進行溝通、完善的管理和招聘適當的人來建立良好的員工關系。短期激勵不應當與建立良好的員工關系而帶來的長期回報相混淆。如果我們相信人力資源是人，以及公平地對待和重視他們的話，那麼建立良好員工關系所付出的努力是值得的。

⑸ 「員工關系」具體應該如何處理

員工關系管理中包含的要素
現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理、法律問題及投訴、員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合並及收購、工作擴大化、崗位輪換。其中「勞動關系管理」就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而「心理咨詢服務」是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源於日益強烈的競爭壓力；「員工的信息管理」對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外「辭退、裁員及臨時解聘、合並及由購」則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。現代員工關系管理包含的內容非常豐富，需要逐一漸進地認識和學習。

員工的沖突管理
1． 沖突的定義
企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭議、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態為沖突。
2． 沖突的類型
沖突可以分為有效沖突和有害沖突：
有效沖突：
有效沖突的形式是大家集思廣益，把自己的遠見表達出來，可能有中間的沖突，但是越沖突，主意越多。有效沖突使內部的分歧與對抗造成一個各部門相互支持的社會體系；這種沖突的暴露，恰如提供一個出氣筒，使對抗的成員採取聯合方式發泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應；有效沖突能夠增加內聚。兩大集團的有效沖突可以表現它們的實力，並最後達到權力平衡，以防無休止的斗爭；可促使其聯合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場。
有害沖突
有害沖突是組織中具損害性的或阻礙目標實現的沖突。管理者必須消除這種沖突。
有效沖突也可轉化成有害沖突。有害沖突不僅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且還會造成人們的緊張與敵意，減低對工作的關心度。
總而言之，看待沖突要一分為二，沖突不多，就不利於團隊和組織的改善提高，不利於適應新環境；而沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。
3． 引發部門和員工之間沖突的部分原因
能夠引發部門和員工之間沖突的原因很多，正如以上所示，目標、時間、工作性質、地緣、組織分工背景的差異以及缺乏溝通、爭奪資源、團體意識都能導致沖突的發生。
4． 沖突的二維模型
沖突其實存在一個二維模型，也就是人們有五種沖突方式：
暴力競爭型
迴避型
協作型
適應型
妥協型
5． 沖突的解決技術
職權控製法
存貨緩沖法
公開矛盾
利用第三方
6． 經理作為沖突調停者的十種失敗
聽完陳述後，就沒詞了
向二者這之一表示贊同
在其他人能聽到你說話時，表示你不應在工作時討論這種東西
阻止對方宣洩，建議雙方冷靜下來後再談
認為雙方都有錯誤，指出兩者各自存在的問題
引導雙方攻擊你
縮小問題的嚴重性
建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議
換話題
當雙方爭執時，表達不愉快的情緒

法律問題研究及員工投訴

1．法律問題研究和支持

公司內負責員工關系管理的人員必須通過學習進行法律問題的研究，以自身對相關法律問題的掌握為員工以及自己的實際工作提供有力的支持。對法律問題的研究和支持主要包括：

Æ 加強勞動法、工會法等法律的研究和學習；

Æ 熟悉法律（如環境保護、社會保險、民事訴訟法等）；

Æ 組織專題研究（如如何支持兄弟企業、分公司等）；

Æ 員工個人問題的處理。員工的個人問題會直接影響到生產力，所以，一定要幫助員工處理好個人問題，諸如離婚、家庭暴力等等；

Æ 員工違法問題處理；

Æ 意外事故的處理（交通安全、食物中毒、意外傷害）；

Æ 協助公安機關調查；

Æ 為員工提供各項法律文件（結婚、申請職稱、購房、開介紹信、公證等）。

【舉例】

有一家文化傳播公司的前台接待員劉小姐，因不滿現在工作，經朋友介紹在某公司找到了一個負責公文管理的工作。工資雖然沒有太大變化，但對個人的職業發展前景有益處。

提出辭職後，因有一個月的辭職預告期，劉小姐在工作之餘就投入到了去新公司工作的准備。公司在一周內找到了合適的頂替人選，由劉小姐對新招聘人員進行幫帶和工作的交接。三日後，新員工就能獨立承擔此項工作。劉小姐則順利提前從公司離職投入到新工作中。

上例中員工轉換工作的情況很常見，值得我們思考和學習的地方在於前台劉小姐的專業化。

根據勞動法，員工向公司提出辭呈要提前30天通知，在這30天之內，這名員工不得離職。如果是一名比較專業的從業人員，會這樣利用這30天：首先，在工作之餘投入對新公司的准備和了解中；其次，主動幫公司推薦一個前台來替代自己；再者，如果公司在這30天內找到了合適的人選，應該主動負責對新進人員進行培訓、教練、傳幫帶等等一系列的工作交接。

上例中的劉小姐正是這樣做的，她的做法不僅會給原公司的高層留下很好的印象，而且也會讓自己的新工作在一種美好的情況下順利開始。如果劉小姐因為還要停留一個月的時間而消極怠工甚至做出違法的行為，只會為自己招致麻煩。一個員工專業與否實際上與以後的發展息息相關，上例就是用來強調員工要時時刻刻注意自己的專業化問題。

【舉例】

有一家IT公司將承接的一項系統軟體開發項目交給了具有計算機碩士學位的劉先生負責，周期兩年半。當項目進展到一年半的時候，一家獵頭公司看上了劉先生，並向其發出了邀請。

面對多出兩倍半工資的誘惑，劉先生毅然向公司提出了辭職。公司急忙到社會上去招人，但因所需人員素質要求太高，雖有高薪的誘惑，在半個多月的時間里，仍然沒有招到合適的人選。在無計可施的情況下，只能讓劉先生的副手暫接其工作。30天後，在劉先生高高興興地到新的公司報到上班時，那家IT公司則為如何完成這一訂單感到焦頭爛額。

與劉小姐所在的公司相比，這家IT公司發生的情況似乎更具普遍性。同樣是提出辭呈後的30天，重新尋找一個高精尖的技術人員要比尋找一個前台困難得多。對公司而言，30天內如果找不到合適的替代人選，勞動法保護的就是員工的利益。所以，劉先生走了，公司為此焦頭爛額。

為了避免以上情況發生，公司要設法提前做好預防性管理措施，只有這樣，才能在遇到類似問題時不至於束手無策。首先，可以在進行項目前利用合同來牽制核心員工，要提前預計項目需要的時間，從而在合同中體現時效性；其次，要做好接班人計劃，也就是培養好苗子。在每一個項目經理旁邊都培養一個甚至更多後備經理，全面學習項目經理應具備的知識和技能。這樣就可以在發生跳槽事件後，馬上實現有效補充人員。做好以上兩項工作，是避免發生此類危急情況的關鍵。

⑹ 求問HR該如何協調新老員工關系，才能化沖突為雙贏

除此之外，在構建新老員工和諧統一的關系時，也要注重根據不同人員的特點，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現象。特別是在精神激勵和非現金激勵上，體現新老員工的差異。針對新員工，非現金的激勵更多的在於提供各種培訓機會、考察機會等;針對老員工，非現金的激勵更多的體現在提供各種考察和休假機會等;而在精神激勵上，新員工更願意通過鼓勵創新、通報表揚、領導談話的方式獲得激勵;老員工更喜歡的是榮譽稱號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿足不同層次人員的需要。 4、平衡新老員工的優勢和劣勢，使他們成為促進企業發展的互補力量 第一、從部門設立的角度而言，如果內在管理層次過多的組織架構，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面;通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業的內部人員爭奪，資源內耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構更適合這種新員工存在一定比例的組織架構，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構和部門關系將有利於新老員工的溝通。 第二、從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，在相互共事中，更多的看到對方的優點，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發揮互補優勢，促進員工發展。 第三、從人員招聘的角度而言，注重應聘人員的團隊合作精神和創新力的考察，盡量去性格更為開放、活潑、寬容度高的應聘者，在新員工入職時，指定一位老員工作為導師，並且不定期的組織新老員工的活動，加強相互的互動。 第四、從人員考核評價的角度而言，對於同一崗位的價值貢獻盡量用統一標准、指標去衡量，對於指標要量化清晰，防止出現相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現出色，而老員工業績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對於部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。 第五、從人員的職業規劃和提升發展而言，對於新員工的職業發展道路的設定和溝通是必不可少的，更重要的在於跟老員工的溝通和發展，了解老員工的發展情況和個人的志趣，幫助老員工調整職業規劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠於企業，也給新員工以良好的示範作用。 5、構建寬容、開放、平等的企業文化，促進新老員工的良性溝通和互動 企業文化對新老員工的影響是潛移默化的，如果制度為骨，文化就是肉，骨肉交融才能促進企業的快速成長，脫骨或者離肉都不是明智的做法。因此在文化上，領導者要起到身先士卒的作用，提倡進取、創新，同時也要強調民主、充分參與以及平等，通過領導力的魅力吸引下屬幹活，而不是通過職位的權威去命令下屬幹活。一個有領導魅力的人，在新老員工的眼中都會成為學習的典範，也就能加快新老員工的融合、促進奮發。 同時企業文化中也要涵蓋公正、公開，包括領導者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現新老員工沖突時能夠具體問題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過適應期，幫助老員工順利接納新員工。 當然，以上的種種舉措都是為了更好的促進新老員工的和平共處，但是需要指出的是一團和氣、安寧的企業氛圍對於組織的變革和創新也會有負面影響，包括員工對待革新的冷漠態度、不配合甚至躲避。同時過於安逸的企業文化也會造成員工不思進取的工作態度，這一點一旦形成，新員工將很快被同化，企業的發展就很可能出現遲滯。因此，一部分沖突可以幫助企業發展管理中存在的問題，激發企業改變現狀、突破困境的願望，可以通過鼓勵員工提意見和建議的方式來默認沖突，就像鯰魚效應一樣，對企業的生長活力有促進作用。

⑺ 員工關系管理中,一元論與多元論分別是

一元論和多元論是分析員工關系實質——沖突與合作時的論點。
（一）一元論
1．強調權威和忠誠的單一核心價值取向。認為每一個工作場所都是一個完整、和諧的整體，不同的 員工為了共同目的走到一起，作為一個團隊工作，以實現管理方制定的組織目標。
2．無論是在勞動者、所有者還是管理者之間，也無論是在提供技術、知識、還是經驗的工人之間， 都沒有利益沖突。
3．管理方和被管理方都是整個「團隊」的一部分，管理者制定目標，其他人執行目標。在此環境下， 企業將成功實現其目標，雇員也將成功地保留其工作和收入。
4．就業組織被視為一個相互合作的利益共同體。一般而言，管理者普遍持一元觀點，人力資源管理哲學強調奉獻和相互依存，其基礎是雇員關系的一元觀。
（二）多元論
1．多元論觀點則承認沖突，甚至認為在工作場所沖突的存在是不可避免的。
2．認為在任何工作環境中都存在著不同利益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利益群體之間 尋求持續的妥協，組織面對的是「一個關系復雜、緊張，必須對不同要求和主張進行控制的聯合體。」
3．多元論將組織視為一個多元社會，包含了許多不同的利益和目標，而這些利益和目標必須保持在 某種均衡的狀態。
（三）一元論的觀點：
一元論觀點面臨的爭論在於組織內部利益群體間的任何形式的沖突或爭議，都被看作會對組織產生本質性的危害，管理方的決策和意志絕不能受到挑戰和質疑。如果確實產生了沖突，持這一價值觀的管理者 會發現很難理解沖突產生的原因。這時只能有兩種解釋：
第一，溝通失敗，即組織沒有清晰地向員工傳達其目的，或者沒有充分解釋做出調整、變化的原因；
第二，因為某些人的煽動、蠱惑或者企業在招聘階段選人不當。
如果是溝通失敗，則可以通過增進交流加以解決；如果是後者，則要通過解僱或終止其勞動關系來解決，偶爾組織也會把管理上的困境歸於員工的不滿。
按照一元論觀點，工會的存在會分散雇員對企業的忠誠感，所以應盡量消除或避免成立工會，以防止 或制止任何沖突的產生。
（四）多元論的觀點：
工會是法律承認的在工作場所有權代表勞動者利益的合法組織，工會不僅是勞資沖突的發起者，而且也被看作是爭議的調整者，對於調整雇員與僱主之間因確定工資產生的爭議，以及就業合同的談判發揮著重要作用。
通過共同確立的程序性規則可以使勞資沖突制度化，促使雙方互相讓步，達成協議，從而降低潛在沖 突可能引發的破壞性。
集體談判被認為是規范和調整勞資之間利益關系的最好形式。
「多元論體系框架的價值，在於它既關注了工會所起的決定性作用，又闡明了工會獲得合法性的基礎 ——它以代理制度為特徵，代表工人參加到對日常事務的共同決定機制中來。它的價值，主要體現為其方法論上的意義，而不在於具體結果如何。」

⑻ 老闆新開一家公司，部分員工關系要轉過去，我該如何避免潛在的勞動糾紛風險

可以先扯清於A公司的關系後在於B公司建立關系。
縱橫法律網 管東平律師

⑼ 如何理解員工關系的實質是沖突與合作試舉例說明。

1、員工關系的實質:沖突與合作權利義務的協商:員工關系正是通過這種「付出獲得」的方式形成了早期的心理契約。
2、合作:合作是指在組織中管理方與員工要共同生產產口與服務並在很大程度上遵守一套既定製度與規則的行為。、員工關系理論一般認為合作的根源主要由兩方面組成即「被迫」和「獲得滿足」。、事實上員工比僱主更依賴這種僱傭關系的延續。而且從長期而言他們非常願意加強工作的穩定性、獲得提薪和增加福利的機會。
「獲得滿足」主要包括以下內容:A、「獲得滿足」主要建立在員工對僱主的信任基礎之上這種信任來自對立法公正的理解和對當前管理權力的限制措施。B、大多數工作都有積極的一面是員工從工作中獲得滿足的更重要的原因。C、管理方也努力使員工獲得滿足。
3、沖突、沖突的根源可以分為「根本根源」和「背景根源」。
沖突的「根本根源」A、異化的合法化。亞當斯密的《國富論》將英國描繪成「業主的國家」馬克思指出資本主義市場經濟存在著資產階級和無產階級的分化。B、客觀的利益差異。市場經濟更深層次的原則是企業利潤最大化目標這一目標有利於企業提高效率和不斷創新。馬克思認為在任何一個經濟體系中所有的價值都是由生產性勞動創造的。沖突的存在第頁員工關系管理取決於僱主追求利潤最大化的程度和他們實際上採取的策略。C、僱傭關系的性質。在多數情況下他們對抗管理權力的方法只有退出、罷工、投訴或參加其他形式的沖突。沖突更深層次的原因是勞動者不願意處於從屬地位更重要的是管理權力的分布不是雇員的利益所在而是資本所有者的利益之所在另外如果僱主和員工個人之間簽有詳細的勞動合同以及相應的報酬那麼只有在任何一方沒有履行合同時沖突才會出現。
沖突的「背景根源」A、廣泛的社會不平等。各國的基尼系統總體呈上升趨勢。B、勞動力市場情況。C、工作場所的不公平。不僅表現在壟斷與非壟斷行業之間還表現在不同地區、不同部門的工作場所之間。此外工作場所中的性別不平等在全球仍十分顯著婦女要獲得與男子平等的工資福利往往要付出成倍的努力。D、工作本身的屬性。
4、沖突的表現方式可以分為明顯的沖突和潛在的沖突。沖突的表現形式:、罷工是最為明顯的表現形式是非理性的行為。勞動關系理論一般認為罷工是表示集體不滿的唯一有意義的形式。、其它形式:怠工、不服從退出或稱辭職。辭職成為回敬僱主和恢復自尊的最終行為。
5、沖突與合作的影響因素、文化因素在很大程度上取決於工人對現實中自身所處地位的感受及工人對自身可以接受的行為的理解。非文化因素A、「客觀」的工作環境。在大型機器工業企業中的工作更多的感受到來處管理方的異化壓力並更容易產生沖突的行為。B、管理政策和實踐。如果管理政策和實踐是進步的員工的工作滿意度就會高一些。C、宏觀經濟環境和政府政策。、沖突與合作的根源與影響因素之間的關系A、人力資源政策的局限性。B、理解工會和集體談判制度。
6、影響員工關系的因素主要是就業組織內部因素和外部環境因素。
員工關系的外部環境因素:第頁員工關系管理A、政治環境:指政府的各項政策方針包括關於就業的政策、貨幣政策和財政政策等。B、經濟環境:一般包括宏觀經濟狀況如全球化、經濟增長速度和失業率及微觀經濟狀況。C、技術環境D、社會文化環境。
員工關系的內部環境A、工作任務由於社會分工進一步專業化工作任務要求員工不斷提升其技能水平員工也因此獲得了更多的工作自主權及工作經驗的改進。B、績效控制方式C、決策中的員工參與D、工作安全性第二章員工關系理論一、新保守派、主要關注:經濟效率的最大化。
資方獲得高利潤雇員獲得高工資、福利和工作保障形成「雙贏」格局。對工會的態度:工會的作用不大。應該賦予管理方更大的管理彈性減少限制管理權力的法律和法規。尤其減少勞動法對管理方的限制。代表國家:美國。事實上美國僱傭關系的發達國家中最為對立的其主要原因是美國勞動法體系作用較弱。理念:雇員也相位遵從「意思自治、選擇自由」的理念。