設計外包合同

❶ 什麼叫供應鏈管理

所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈結構如圖1所示。從圖1可以看到，供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業（或企業單位）組成，其中一般有一個核心企業，節點企業（或企業單位）在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能（製造、轉運、分銷、零售等）分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。

所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。

首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。

其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。

第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。

盡管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互沖突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量采購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，盡管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇采購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。

❷ 公司想把設計工作外包給個人，要簽什麼合同是固定工作量的勞動合同有稅收方面的問題嗎

我來回答
承攬合同。對方完成工作達到約定的標准，另一方按照規定支付費用。稅收的問題是對方負責。
希望可以幫到你

❸ 求1篇物流外包方案設計畢業論文（分全給）

借用一篇資料你參考下：http://..com/question/53482298.html?si=1&wtp=wk

物流外包的發展狀況及文獻綜述

§3.1 國內外物流外包的現狀和趨勢
§3.1.1國外物流外包發展軌跡
隨著經濟全球化發展，社會分工日益精細，企業間競爭日趨加劇，消費者需求越來越多樣化、個性化，為了降低物流成本，實現對顧客的快速反應，提高企業的競爭力，在發達國家，包括物流經營方式的物流戰略越來越得到企業經營管理者的重視，成為企業總體戰略重要的一部分，並取得了顯著成果。在美國，通過構築物流戰略，進行物流業務的重組，物流成本從1980年佔GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％，再到2004年的7.5%。

通過對物流運作較發達的國家的企業物流戰略特點、演化過程深入研究，我們可以總結並借鑒其經驗，少走彎路，找到適合中國現階段特色的物流發展策略，用以指導中國企業的生產實踐。

發達國家工商企業制定物流戰略有兩個顯著的特點。其一是供應鏈管理，它是指企業對包括供應商、生產商、分銷商、零售商的上下游企業及運輸、庫存、信息及其他服務為一體的管理——從原料的供應貫穿到最終消費。供應鏈管理是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的進行高效協同工作，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。其二是在物流一體化基礎上的外包，在美國、日本等國家，盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能採用的是不同程度的一體化管理，但總的趨向是從20世紀70年代末的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度在不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70%的企業將物流業務交由3PL公司或與外部企業締結戰略聯盟來加以運作，只有30%的企業實行物流自營，並且主要採用物流服務部或物流子公司的形式[13]。

1. 企業物流內部一體化

20世紀80年代以前，物流一體化是針對企業內部的各個職能部門內物流活動的集中與協調。發達國家的許多企業都設立了物流部，全面負責企業生產經營過程中的分布在采購、物料控制、製造、裝配、銷售等環節的物流活動，實現了采購物流、生產物流和銷售物流的統一運作和管理，被稱為企業物流的內部一體化。通過採用一體化物流管理，把相關的物流要素、成本和效用放在一起考慮，消除了分項物流管理在不同部門間存在的利益沖突，克服了物流要素之間的效用背反原則，實現了整個企業系統的最優化和最低總成本物流。

2. 建立物流子公司

到二十世紀80年代，許多企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、流通加工、配送及信息處理等物流活動的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業統一管理，實行社會化、專業化經營。物流子公司作為代理企業專門從事物流業務的組織管理，通過對物流業務統一協調並實行獨立核算、自負盈虧，不僅進一步降低了物流成本，提高了物流效率和勞動生產率。而且，企業多餘的物流能力也可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。物流子公司的成立，使企業物流管理人員的工作從僅僅面向企業內部，發展為面向企業和社會，並從資源的有效利用上開始面向社會化經營。

3. 跨企業的供應鏈管理一體化

供應鏈管理是物流管理高級層次。其目標是使整個供應鏈以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本、實現對顧客的快速反應以提高顧客服務水平和企業自身競爭力。從上世紀90年代以來，面臨經濟全球化、社會分工日益精細、競爭日趨加劇、消費者需求多樣化、信息技術飛速發展並得到廣泛應用的經營環境，為了降低物流成本、實現對顧客的快速反應、提高企業的競爭力，企業紛紛將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式(外包)或非合同的形式(戰略聯盟或合作)交由外部組織承擔，與上下游供應商等外部組織走向了合作，實現了跨企業的供應鏈管理一體化。企業通過與外部組織協調，實現對整條供應鏈的計劃共享，從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的物流過程進行協同規劃取得競爭優勢。

圖3－1表明了國外企業在技術環境和經營理念的改變了的條件下，企業整合內外部資源，提高企業核心競爭力的方式。[14]

從內部效率的提高到外部效率的提高

核心競爭力

技術的發展

商務形式的改變

企業經營理念的改變

物流外包
§3.1.2當前我國企業物流運作狀況
與發達國家的物流水平相比，我國企業目前的物流水平不高，並且關注點主要集中在基層運作方面，從表現形式上有以下幾個方面：

1.物流成本高

據世界銀行的推測，美國在2003年物流成本占整個GDP的7.5%，而中國的物流成本占整個GDP的18.7%。雖然有產業經濟的側重點不同的影響，但在勞動力成本、物流資源成本、設備成本均大大低於發達國家的條件下，中國的物流綜合成本應該比發達國家低，而不是高得多。而現實的巨大差距表明我國的物流成本有很大的潛力可挖。從產品的成本構成上看，我國物流成本一般占總成本的30%－40%，鮮活產品佔60%左右甚至更多，而發達國家此類物流成本一般控制在總成本的10%左右。

2.存貨和流動資金周轉慢

我國生產企業的流動資金周轉速度為1－2次/年，商業企業的也僅為2－3次/年；而日本生產企業的流動資金周轉速度為7.5－8次/年，商業企業為15次—18次/年；一些知名的跨國連鎖商業企業如沃爾瑪、家樂福等已達到30－40次/年。[15] 2003年中國倉儲協會組織的第四次全國物流供求狀況調查顯示：我國生產企業的原材料庫存期、生產企業成品庫存期和商業企業商品平均庫存期分別為20天、51天和34天。而美國此類物資的庫存時間最多也不過12天。[15]

3.成品商品庫存量大

據統計，我國庫存商品與GDP的比例高達6.8%[16]；而目前國際公認的庫存商品與GDP的比例，發達國家一般不超過1%，發展中國家也不過5%。成品庫存佔用空間、資金和巨大的管理費用，而不創造價值，並有商品貶值和過期的風險。在不影響客戶的貨物可得性的前提下降低成品庫存量，成為物流管理的關鍵。

4.物流運作效率低

在擁有物流設施進行自營物流的企業中，汽車空駛率平均在35%左右，庫房也有20%以上的閑置[17]，造成了極大的浪費。低效率的自營物流運作成為了我國企業物流運作的致命傷。

總之，我國企業目前的物流運作存在種種弊端，必須要進行重構。將物流業務外包無疑是一個很好的解決方案，但是企業實施物流外包戰略的比例卻不高。根據中國倉儲協會2003年組織的第三次全國物流供求狀況調查結果顯示，我國企業採用物流外包戰略的比例較低。僅有20%左右的生產企業和13%的商業企業實施了物流外包戰略；從業務總量上來看，我國大量的物流業務還是由企業自身完成的。根據中國倉儲協會秘書處和美國美智顧問公司的聯合調查，2003年中國的物流外包業務成交額約為400億，僅占整個物流市場的2%－3%。而歐洲的物流業務總成交額約有1 292億歐元，其中約1/4是由外包物流完成的；美國的物流外包業務量早在1995年時就已經佔到物流業務總量的57%；日本的物流外包程度是世界上最高的，通過外包完成的物流量達到80%左右。[18]

§3.1.3 國內外物流運營方式的比較
國外將物流業務外包已經成為普遍做法，據某美國著名的咨詢公司對美國500家大型製造企業的調查，65％的企業將國內的物流業務實施了外包，加上國際物流業務外包，約77％的企業實施了物流外包，並且物流外包的期限一般不少於5年。而中國的製造企業和商業企業的物流運作基本上是以自營為主，據中國運輸倉儲協會2003年的調查，中國製造企業的原材料物流交給3PL企業運作的，僅佔20％；成品的物流外包更少，只有13％。

發達國家的物流社會化的成功運作揭示了物流的本質：用規模化來降低成本；用速度來減少庫存；具有互補核心能力的企業結成戰略聯盟構築強有力的價值鏈。

中國企業對物流的重視始於本世紀初。然而，由於學術界對物流研究的滯後，企業對物流的認識比較膚淺，僅僅認為物流是「第三利潤源泉」，要大力挖掘。對物流的研究，也主要集中在企業內部的運作層次。從這個角度來說，我國的物流發展，不僅僅時間滯後，而且先天不足：國外發達對物流的研究是放在戰略層次上，放在社會化上；而在我國，不僅是在學術研究上對社會化物流研究較少，而且在許多製造企業的實際做法上也是大搞物流自營，與國際上通行的做法背道而馳。當然，製造企業這樣做自有它的道理和苦衷，如在國內找不到高素質的3PL企業等。但是，在當今中國企業的資金不是非常雄厚、資源不是非常豐裕、人才也是較為缺乏的情況下，面對著國外跨國企業虎視眈眈的競爭，將有限的資源分散，這無論如何也是非常危險的事情。

從另一個角度看，這種企業大搞物流自營現象，至少說明了企業管理層對物流已經開始重視，認同了物流可以降低成本、增加利潤和增強企業的競爭能力。但是，生產企業或商業企業為此進行大量投資，而由於物流量的限制和專業知識的缺乏，利用效果並不理想，效率並不高。再加上由於頻繁的技術更新和專用設備和專業技術人才的不足，物流自營的發展舉步維艱，企業的物流自營並不應該成為企業長期的發展策略。

在中國當今激烈的市場競爭環境下，企業除了整合內部資源，構建核心能力外，也開始把目光投向外部，開始重視外部尋源，構建企業之間和諧關系。物流外包在這種大的外部環境下日益得到重視。

§3.2物流外包的文獻綜述
物流外包，也稱3PL，合同制物流 [19]。A.T.Kearney 咨詢公司的Jon Africk等人將物流外包定義為一個單獨供應商提供的基於合同的多項物流服務。他們指出，「至少是兩項相關的服務，使用不同的信息系統集成到物流過程中」 [20]。然而，應該指出的是外包「可以是很狹窄的范圍」，並且只限於一種服務，如，倉儲[21]。按照Bradley的說法，外包物流業務和其他的采購過程沒有兩樣。他指出和一個可靠的零部件供應商一樣，物流合同的履約人也應該提供高水平的客戶服務，幫助自己的委託人在市場上更具有競爭力。

對於物流外包的驅動因素，在運作層面上有：1、降低成本的需要。Candler和Lieb認為，對於同樣的業務，交給外部企業所需要的成本要比內部要低[20]，那是因為，以物流為核心業務的企業，擁有更高的物流效率[21]；2、提高物流服務水平的需要。Henkoff認為，TPL企業擁有專業的顧客知識，豐富的組織經驗，服務一致性高，這無疑能夠增強企業的物流效率，獲取更高的顧客滿意度，另外，還可以集中許多小批量的送貨要求賴獲得規模效應，是企業得到更好的運輸解決方案[22]；3、降低庫存成本的需要。Richardson認為，外包可以減少庫存水平，提高庫存周轉率[23]；4、減少資本投資的需要。從投資的角度，無論企業是處在擴張期還是壓縮期，大多數企業的資金總是有限的，通過外包物流能夠減少企業在設施)、設備、信息技術、人力等方面的投入，從而將固定成本轉化為可變成本[24]；5、更新物流系統的需要。

在戰略層面上，1、物流外包可以以較小的成本獲得物流專業技能。Olterman更加強調在物流專業技能方面，認為外包是企業獲得並維持優秀的物流專業技能的基礎，自動補貨系統、自動立體倉庫、EDI、GPS、條形碼和掃描儀等技術，TPL企業最擅長，通過履行物流外包協議，應用它們[25]；2、更容易進入新市場。Rao認為藉助於TPL可以實現規模經濟[26]，克服地區的文化差異，無需投資基礎設施，就有機會進入一個新興市場，這無疑可以降低企業的進入風險 [27]；3、使企業專注於核心業務。Virum意識到將物流業務外包，可以減少自己的經營范圍，把精力集中到自己的核心能力上[28]；4、獲得規模經濟優勢等等。

物流外包同樣存在許多障礙因素，1、企業害怕失去對3PL控制。 Bowman考慮到外包不能滿足企業監督供應商的需求，企業害怕失去對TPL的控制[29]；2、物流與企業內其他業務的聯系造成組織內部其他職能部門的不適。Bradley認為，從長期看，外包可能會阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低顧客的滿意度 [30]。3、擔心由於物流信息的不對稱性而造成3PL企業的欺詐行為。Cooke認為，TPL企業可能缺乏滿足顧客的能力，外包創造的收益難以評價 [31]； 4、商業重要機密的泄漏等等。

傳統上，物流外包的決策依據是企業是否有能力自營物流，物流總成本和顧客服務水平放在其次,如果企業又設備，有技術就選擇自營，以便於控制；如果企業不具備足夠的物流能力，就選擇外包。外包的方式一般是企業向運輸公司購買運輸服務或是向倉儲公司購買儲存服務，這些服務一般只限於一次或者分散的物流功能，需求是臨時的，物流公司也不會根據企業的實際情況設計適合企業獨特需要的服務。Ballow注意到傳統決策模型的局限性，提出了二維決策模型，兩個維度是物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力，他認為，物流對企業的重要性較高，企業處理物流的能力較弱，則物流外包；物流對企業的重要性較低，企業處理物流的能力較弱，則外購公共物流服務；如果企業的物流重要性較高，企業處理物流的能力也高，則採取物流自營方式。Ballow建立的模型有一個較大的缺陷，沒有考慮到物流成本和客戶服務的影響。同時，也沒有明確提出出區分戰略重要性高低、物流能力強弱的具體評價標准。

復旦大學的田宇和龔國華在Ballow模型的基礎上，加入了成本評價。提出了一個物流外包決策模型[32]。該模型由三個層次組成，依次為:物流子系統(物流業務分項)的戰略重要性、企業物流資源和能力、成本競爭力。認為企業物流活動的核心目標是在物流全過程中以最低的物流總成本實現顧客要求的服務水平，因此，在進行物流外包決策，顧客服務水平也是一個必須考慮的因素。此外，該模型也沒給出基於各層次上的具體評判標准。

❹ 做的是淘寶網頁美工外包，和本市一公司簽訂外包設計合同，已到期餘款還未付客戶老拖著怎麼辦

有合同且金額大的話可以去找律師來談，成功後給律師5分，不成功不付錢。

下次要簽好合同，合同是什麼？是你權利的保障！

另外要增加一條：修改費。(定稿後再次提出修改要求加收20~30%，不過這個可以商量)

合同啟動的時候要收取30%為合同啟動費。

這行有很多騙圖騙設計的，要保護好自己！！！！

❺ 主體工程不允許外包在那部法規中可以找到

《合同法》
第二百來七十自二條發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若幹部分發包給幾個承包人。
總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。承包人不得將其承包的全部建設工程轉包給第三人或者將其承包的全部建設工程肢解以後以分包的名義分別轉包給第三人。
禁止承包人將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成。