渠道銷售糾紛

❶ 營銷渠道成員間有哪些沖突管理

營銷通路成員是代表不同利益的獨立主體，不管營銷通路的設計多麼完善，或管理多麼細致人微，總有成員會在目標上發生不一致甚至相互抵觸的行為。如果一方試圖去影響或壓抑對方的願望，就會產生通路成員間的沖突，其結果必然會造成內耗，從而使通路體系的協調性與滿意度遭到破壞。

1．沖突的類型

根據通路成員間沖突雙方的不同，可分為垂直沖突、水平沖突與多通路沖突。

（1）垂直沖突

垂直沖突指在同一分銷體系內，分別處於不同層次的成員間所發生的沖突。比如，製造商已計劃停止生產某種產品，而其經銷商卻已與客戶簽訂合同，如果製造商停產則會導致經銷商違反合同，於是沖突便產生了。

（2）水平沖突

水平沖突，指在同一個流通層次上的成員之間所發生的利益沖突。比如，不同地區間的經銷商彼此壓價搶奪對方客戶，從而爆發水平沖突。通路管理者對水平沖突必須提前制訂明確而有力的預防性政策，並在營銷通路運轉中不斷強化和重申；制訂客觀公正的評價標准，制訂相應的強有力的獎懲措施。

（3）多通路沖突

多通路沖突，是更加復雜的沖突，是一個製造商建立了兩個或兩個以。上通路向同一個目標市場出售產品時造成的不同通路之間的矛盾沖突。當其中一條通路的成員利潤較大時，多通路沖突會更加嚴重。對於該種結構性沖突，避免方式主要是事先的正確設計與事中的及時調整，沖突可隨著結構調整而迅速得以解除。

2．通路沖突的管理

（1）確立共同的銷售目標

對於功能失調造成的沖突，最重要的解決方式就是確立共同的銷售目標。當通路成員意識到它們有共同的目標時，就會自覺放棄對抗，消除沖突。因此，通路管理者應該注意不斷使通路成員了解到外來的威脅，這往往能使通路成員認識到緊密合作、共同發展的價值與重要性。

（2）加強各營銷通路成員之間的了解

通路管理者為了贏得其他成員的理解與支持，應該加強通路各成員間定期的交流。通路管理者可邀請分銷商出席董事會，使其有一種被重視感。

（3）發起者要對自身政策、計劃進行修正

當沖突頻繁或沖突激烈時，通路管理者可以組織沖突各方進行談判、調停或仲裁，使雙方或多方能直接交流和協商，作出讓步，達成一致，以協議形式固定下來，並作為完善體系的依據。

❷ 什麼是越區銷售處理渠道沖突的方法和技巧有哪些

在大眾零售來行業，通常會出自現銷售渠道分區進行管理的情況。針對不同區域，可能會制定不同的銷售策略和銷售價格。對於不同渠道的分銷商，也會給予不同的折扣。因此地區性進貨渠道的差異，自然會誘使很多經銷商跨區進行貨物的流通也就是經常說的串貨，或者是越區銷售。
針對這種情況還是需要生產廠商更好的進行渠道的管理策略的制定，盡量避免越區銷售的情況出現。

❸ 如何解決營銷渠道線上與線下沖突

企業的營銷需要分清主次，根據自身的產品，然後判斷產品適合做線上還是線下專渠道，比如是屬傳統的企業的大型產品，顯然線下的渠道更為適合，只要在保證企業生存利潤後，再考慮線上的網路布局。
傳統企業產品銷售大多採用代理制和經銷制，如果廠家直接走網路渠道，就會觸碰了代理商的利益，這樣最好網路渠道的產品銷售地區不存在代理商，同時網銷的產品型號在線下代理商處沒有，避免沖突。
如果線上銷售的產品跟實體店的一樣，會導致混亂，這樣就可以採取上下有別的方法，線上銷售線下已經下架的庫存、過時等產品，同時設計生產專供網路銷售用的型號產品，避免上下相爭。
一些探索市場的產品，也可以前期先做網銷，市場反響好，就堅持線上銷售，市場反響不好，就轉到線下。
也可以採取線上線下合作的形式，比如消費者線上下單，線下就近到實體店或是代理經銷商處提貨，或是就近的實體店或經銷商發貨等等。

❹ 市場營銷渠道的沖突控制

製造商與製造商、製造商與中間商、中間商與中間商之間甚至製造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1．有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創新對消費者是有利的。
2．完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的製造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。
3．渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的「檢驗表」。 主要有三種：
第一是不同品牌的同一渠道之爭，
第二是同一品牌內部的渠道之爭，
第三是渠道上游與下游之爭。 （一）竄貨的類型
從性質上可分為：
惡性竄貨：即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物；
自然性竄貨：一般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為；
良性竄貨：所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。
（二）竄貨的表現分析
1．中間商之間的竄貨。
2．經銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3．更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪合法產品的市場份額，或者直接以低於市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經銷商對品牌的信心。
（三）竄貨的危害分析
1．影響渠道控制力和企業形象。
2．影響銷售業績。
3．損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。
4、影響決策分析：
發往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其「業績」體現在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數據，因而造成公司決策分析的失誤。 （一）建立「預報警系統」制度
（二）渠道一體化、扁平化
（三）約束合同化
（四）包裝差別化
（五）價格體系化

❺ 銷售渠道沖突的原因有哪些

銷售渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。 渠道沖突根本原因和直接原因1．渠道沖突的根本原因 (1)產生渠道沖突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望佔有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。 (2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多沖突。沖突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。 (3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受製造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生沖突的隱患。 所有這些都可能使渠道成員之間的關系因相互缺乏溝通趨於緊張。 2．渠道沖突的直接原因 (1)價格原因。 各級批發價的價差常是渠道沖突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。 (2)存貨水平。 製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。 因此，存貨水平也是容易產生渠道沖突的問題。 (3)大客戶原因製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關系，這些直接用戶通常是大用戶，是廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。 (4)爭占對方資金。 製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金佔用，加大了其財務費用支出。 (5)技術咨詢與服務問題。 分銷商不能提供良好的技術咨詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標准比較固定的產品，仍需要通過技術咨詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。 (6)分銷商經營競爭對手產品。 製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受製造商的控制。 3．渠道沖突的類型 (1)水平渠道沖突。指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產生水平沖突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產企業開拓了一定的目標市場後，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開圈地運動。例如，某一地區經營A家企業產品的中間商，可能認為同一地區經營A家企業產品的另一家中間商在定價、促銷和售後服務等方面過於進取，搶了他們的，生意。如果發生了這類矛盾，生產企業應及時採取有效措施，緩和並協調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業應未雨綢繆，採取相應措施防止這些情況的出現。 (2)垂直渠道沖突。指在同一渠道中不同層次企業之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。 垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾。因此，生產企業必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。 (3)不同渠道間的沖突。隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業採用多渠道營銷系統即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產企業建立多渠道營銷系統後，不同渠道服務於同一目標市場時所產生的沖突。例如， 美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經銷店銷售，當它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經銷夥伴時，特約經銷店表示了強烈的不滿。 因此，生產企業要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，並加以協調。 不同渠道間的沖突在某一渠道降低價格(一般發生在大量購買的情況下)，或降低毛利時，表現得尤為強烈。

❻ 銷售渠道管理 什麼是水平渠道沖突

水平渠道沖突指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在水平渠內道中，各成員容之間的聯系是一種橫向的關系，大家都是平等的，即他們在權力上處於同一個水平線，但利益是獨立的。

例如:同一地區麥當勞各連鎖分店之間的沖突。

水平渠道沖突的原因
產生水平沖突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產企業開拓了一定的目標市場後，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開"圈地運動"。例如，某一地區經營A家企業產品的中間商，可能認為同一地區經營A家企業產品的另一家中間商在定價、促銷和售後服務等方面過於進取，搶了他們的，生意。如果發生了這類矛盾，生產企業應及時採取有效措施，緩和並協調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業應未雨綢繆，採取相應措施防止這些情況的出現。

❼ 盲盒大部份都是微信渠道銷售，如果出現糾紛，微信方面有沒有責任

我個人覺得是和微信沒有直接關系的，因為微信它只是一個銷售方式和銷售渠道。它並沒有作為一個消費群體而存在，所以我覺著和微信是沒有直接的關系的。

不得不說，現在越來越多的人銷售商品去選擇線上微信的方式去進行銷售。微信里也有許多作為網店的存在，因為這樣可以擴大他們的消費人群，同時也能夠讓越來越多的人去了解到他們的商品。所以微信銷售商品的方式可以說是被現代社會所認可的一種消費方式。

銷售東西在出售的時候都是會發生糾紛的。這種情況也是很常見的。但是遇到糾紛我們應該正確的去看待，不能夠去把一些不相關的責任就推給一些無關的人。

❽ 很多企業採用雙道法，如何保證網路直接銷售渠道和網路間接銷售渠道之間不發生沖突尤其是價格方面的沖突

主要是從產品區隔開來從而把客戶區隔開，這樣兩個渠道互相補充，反而使得收益最大化；如直接渠道可以主打高端和主導產品，間接渠道主打折扣或者低端產品。

❾ 銷售渠道沖突的原因有哪些

1、角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規定。應用於營銷渠道中，任一渠道成員都要實現一系列他或她應該實現的任務。

2、資源稀缺

特許權授予者應該向特許經營者提供廣泛的經營協助以及促銷支持，反之，特許經營者也應該嚴格按照特許權授予者的標准經營程序來經營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經營者決定製定一些自己的政策），沖突就產生了。

有時，渠道成員要實現其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產生了分歧，此時也會產生沖突。

3、感知差異

一個代表性的例子是關於購買現場（point－of－purchase，POP）促銷的。採取這種方式的製造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現場宣傳材料為廢物一堆，佔用了寶貴的空間。

4、決策權分歧

決策權分歧是指渠道成員對他應當控制特定領域的交易的強烈感受。分歧發生在渠道成員們對外在影響的范圍不滿意的時候。

5、目標錯位

目標錯位是指不同渠道成員的目標可能不一致。

6、溝通困難

溝通困難是指渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。目前，退換貨問題極易引起渠道成員間不愉快的出現。為了減少溝通困難，可通過信息網路實現信息共享。

❿ 求一個營銷渠道沖突（單渠道沖突）案例

您好，看到您的問題將要被新提的問題從問題列表中擠出，問題無人回答過期後會被扣分並且懸賞分也將被沒收！所以我給你提幾條建議：
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要想管理好一個企業：
要有一個公心，成天說務實，說實話、辦實事、報實數，杜絕山頭主義，NND全是放屁，杜絕山頭主義，海信科龍現在簡直就像割韭菜，總們一換底下的人就要被換，難道這就是杜絕山頭主義嗎？保護員工允許投訴，投訴了又怎麼樣哪？只有一個結果就是告訴被投訴的人，誰投訴了你，沒有見為此展開過調查，朝中有人好辦事啊！至於投訴人的下場，哈哈哈，可以想像！
這幾天看了看周董在海信時代上寫的幹部要如何用好權利，上面寫的現象就是目前企業出現的現象，說明他們很明白這個企業目前存在的問題！可是採取的措施哪？也就是喊喊口號罷了！
海信真的是個培養人才的地方，但是培養出來的人才最後都去了哪裡？在為誰工作？我就不明白了，為什麼在這個企業被認為是不優秀的人，為什麼到了別的企業都是骨幹？而真正留下來的人是精英嗎？
哎！說來說去在海信要是討論如何才能管理好一個企業的問題的話，只能用一個形容詞：用割韭菜的方法管理好一個企業就是海信的管理之道！看看海信科龍就之道了！
每次石總在會上痛批海信人如何不好，科龍人如何好的時候，你就沒有想想你在海信做領導多年，難道這幫對我不是你帶的嗎？
當海信大批的換產品總的時候你們就沒有想想你們沒有責任嗎？你們的市場人員下市場多嗎？了解市場嗎？閉門造車能夠對應這個市場嗎？要不你們這些總們親自找個分公司乾乾，叫我們看看你們的真正本事！