工資結構設計

『壹』 建築結構設計工資多少較合里

城市不同企業不同工資差距很大，比如在設計院工資約在3000-8000左右，這僅是底薪內，根據工作容量和難易程度，每季度或每半年還會結算一次分紅，但是如果工作量太少，年終結算也許還要把拿到手的基礎工資再還給院里部分；如果是在設計公司，基本相似，但是設計公司人少，所以分的會多些，但是相對一個人就要干幾個人的活；如果是做甲方的專業經理人，那就是高薪約6000-5萬左右（根據經驗和工作年限決定），再加上年終約2-4個月的工資為年終獎，但是工作強度和復雜程度遠遠大於設計院及公司

『貳』 結構工程碩士進設計院收入一般多少還有工資是怎麼算的

一、制度工作時間的計算
年工作日=365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）＝專250天
季工作日=250天÷4季＝屬62.5天/季
月工作日=250天÷12月＝20.83天/月
工作小時數=月、季、年的工作日×8小時/日
二、日工資、小時工資的折算
日工資=月工資收入÷月計薪天數
小時工資=月工資收入÷（月計薪天數×8小時）。
月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天
註：折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。
用人單位在節假日安排勞動者加班的，應按照不低於勞動者本人日或小時工資的 300%支付加班工資；休息日用人單位安排勞動者加班的，可以給勞動者安排補休而不支付加班工資，如果不給補休，應當按照不低於勞動者本人日或小時工資的200%支付加班工資

『叄』 如何做薪酬構成設計

中小型企業，公司的薪酬結構一直採用月薪+年度績效的模式，其中年度績效佔比50%。薪酬結構在行業缺乏競爭力。正所謂火土水木金，五行就缺金，咋辦？還能咋辦？缺啥補啥嘛。

1、薪酬的結構

固定工資部分:（基本工資、崗位工資、技能工資/能力工資、工齡工資等），浮動工資部分（效益工資、業績工資、獎金等）。

2、薪酬結構調整的目的

調整月薪和年度薪酬的比例構成，提高薪酬的激勵性，改善該薪酬結構在行業中越來越低的競爭力，幫助企業留住優秀人才，也幫助招聘為企業吸引更多的優秀人才。

3、薪酬調研

通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標准應建立在內外部公平的基礎之上。

A、 企業之間的相互調查：根據要調查的崗位，了解同行業或者其他行業有同類崗位的企業薪酬信息。

B、 通過面試獲取薪酬數據：公司在招聘過程中，候選人會填一張面試登記表，或者在面試溝通過程中必然會接觸到求職者以往任職企業的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。

C、 招聘渠道的信息：通過各大招聘渠道和平台，搜尋需要調查崗位的招聘薪酬信息。

D、 採集社會公開信息：政府部門、招聘網站、有關協會等也會定期提供薪酬調查數據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得。

E、 通過專業機構進行調查：委託專業的人力資源咨詢公司進行調查，這種方式需要產生費用但是獲取的數據可用性較高，專業度也較強。

F、 社會調查問券：面向特定崗位的群體，發放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行統計分析，獲得較為准確的薪酬信息。

4、崗位分析

1、 崗位說明書：職務名稱、部門名稱、任職人、任職時間、任職條件、直接主管、下屬人數、溝通關系、工作內容和職責、能力要求…等。

2、 崗位分類：管理崗、技術崗、銷售崗、職能崗

3、 崗位編制的梳理確定。

4、 評估各個崗位有哪些工作是最重要的，並且能夠直接為企業帶來效益的？

5、 提取崗位可量化的數據指標

6、 設置崗位指標權重與激勵方式

5、薪酬結構設計的方法

1、 利用市場薪酬調查來獲得對應職位的薪酬水平。

2、 根據企業經營狀況自行設定薪酬水平（例如：企業創業期財務水平有限）

3、 在當前工資的基礎上對原有薪酬結構進行適當的調整優化

6、薪酬結構設計注意事項

首先是制定過程要科學、合理；其次是薪酬之間的差異是否合理；最後是對外、對內、對個人的公平性以及在實際運行中能否滿足員工崗位調整、能力晉升、能力認可等對薪酬調整的要求。

7、薪酬結構的確定

做完以上工作後就可以對薪酬結構進行設計了，薪酬結構是依據企業經營戰略、人力資源管理戰略、企業支付能力、市場薪酬水平及員工的業績貢獻等綜合因素考慮後決定的。工作的完成難度越高，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。

8、制定完善的薪酬制度

薪酬制度是薪體系設計的最後一個步驟，也是薪酬體系設計日常管理的執行依據，通常包括：薪酬體系設計原則、薪酬結構、薪酬等級、績效考核、薪酬發放、薪酬調整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理規定等具體內容。

三、考核與激勵、利潤與工資的矛盾

員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到更高的收入。老闆，付出了這么高的工資，當然要通過考核保證更好的結果實現。所以，老闆喜歡做考核，員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，本質也並不壞。就像老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，立場不同，思考的問題點自然也就不一樣。

『肆』 結構設計一般工資有多少

看所在單位的工作領域。工作資歷。等等。主要還是看自己能力。在我們這工資一般平均在6500，高的有10K+的。

『伍』 如何把工資結構設計好

建立一套「對內具有公平性，對外具有競爭力」的薪資體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。員工怎樣才會被激發起來，積極為企業做好工作，其中工資是最關鍵的一個手段。針對不同的職位，怎麼樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。 薪資福利要求 在相當多的公司里，薪資福利計劃一經制定，就許多年「躺」在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什麼問題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進，福利計劃激勵員工的效果怎麼樣。這就需要有專人負責改進已有的薪資福利計劃，並根據需要去研究和開發新的項目。 要做好薪資福利工作大致有三項要求： 圍繞企業的經營管理和業務效益展開。工作方向、內容、方法要與業務重點和經營戰略相一致。 案例 娛樂費的使用，企業一般可能直接發現金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅遊或者別的活動。這怎麼跟企業的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業，員工的工作節奏很緊，怎麼樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。 績效導向 各種類型的薪資工資都要與員工業績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現)。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯系。 市場導向 結合一年一度的市場薪資福利調查，明確並保障企業在人力資源市場的戰略定位。 戰略定位的內容是，工資標准在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對市場和相對於競爭對手而言的，但這直接影響到企業能不能吸引到人才和吸引到什麼樣的人才。 工資系統設計 薪資管理反映到工資結構上面，就是各個職位的工資標准。這個工資標准應該恰如其分地反映員工付出的努力。 如何才能達到平衡，使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業的經濟效益呢？工資管理的原則是：在企業能承受的范圍內、在市場上有競爭力、對內員工間公平、對員工個人有意義。 基本辦法是建立企業基本的價值標准：對企業內部各類職位價值的確定→職位級別與工資、對某一時期業績的價值評定→業績工資、對各類型貢獻的價值評定→獎金。企業要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。 工資系統設計的思路和方法是：工資的系統設計要圍繞職位系統的設計展開，工資結構和工資標准應針對職位制定。對企業來說，職位體系是它的基本支撐體系。 為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備的內容是：職位設置、職位類型、職位標准、職位要求職位體系的內容由企業業務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。 要設計出合理科學的薪資體系和薪資制度，一般要經歷以下幾個步驟： 職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。 薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。 薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。 薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。 薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出准確的預算。為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。 不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬頻制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把「級」的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。 具體而言，工資系統設計可採用如下方法： 採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。 從另外一個角度來看，薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業化人才，有專業化市場。

『陸』 如何設計企業的薪酬結構

做咨詢很多年的經歷，這塊其實很難。
首先，工資收入結構設計很麻煩，很多科目都有限制，屬於國務院《關於工資總額的規定》進行調整；
其次，不同企業屬性，如國企，還有相關的限制性薪酬政策，調整和設計空間就更小了；
其三，一般要對行業、組織、崗位進行對比標准，對比數據從哪裡來，什麼數據才是客觀有效的，是設計中的第三瓶頸；
其四，扣腦袋出來的東西，未見的企業員工或領導接受，成為半吊子工程。