如何薪酬設計

1. 如何設計一個公司的薪酬體系

薪酬設計的要點，在於「對內具有公平性，對外具有競爭力」，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源治理方面的當務之急。設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，結合公司經營目標，公司治理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
2、職位評價。職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。企業內部均衡失調有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助於穩定優秀員工，後者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率，而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業內部均衡失調這個問題。
職位評價一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具可比性，為工資的公平性奠定基礎。職位評價是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容進行相互比較。另外，筆者認為需要指出的是，科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度和創新能力，後者注重於治理難度與綜合能力，二者各有所長。另外，現在國際上有一種趨勢，即企業內的職位等級逐漸減少，而工資級差變得更大。
3、薪酬調查。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委託專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上公布的數據，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。另外，非凡應該注重的是，由於一些非凡的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調查的結果，是根據調查數據來反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。
4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟，通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，決定薪酬水平的要害因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。而企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇跟隨策略或領先策略，在現實生活中，薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的後起之秀經常採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
5、薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之後，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關於薪酬的構成要素以及各要素在總量中所佔的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。薪酬結構，在不同國家，不同企業由於勞動特點、工作性質、工作任務以及薪酬支付傳統習慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產力的發展、經濟治理體制的變動以及生產或工作需要的變化，薪酬結構也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效；在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結果，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設計一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即它較為關注員工的工作表現，與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。 結合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據員工把握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論薪酬結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的薪酬低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬進行糾偏。比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。所以，為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。人力資源部為此應建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
另外，為保證薪酬制度的適用性，公司應該對薪酬的定期調整做規定。

2. 如何設計一個企業的薪酬制度從哪些方面入手

轉載以下資料供參考

公司薪酬管理制度
1、目的
為適應企業發展要求，充分發揮薪酬的激勵作用，進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對密閉、循環、科學、合理的薪酬體系，根據集團公司現狀，特製定本規定。
2、制定原則
本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。
2.1 公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據員工績效、服務年限、工作態度等方面的表現不同，對職級薪級進行動態調整，可上可下同時享受或承擔不同的工資差異；
2.2 競爭：使公司的薪酬體系在同行業和同區域有一定的競爭優勢。
2.3 激勵：是指制定具有上升和下降的動態管理，對相同職級的薪酬實行區域管理，充分調動員工的積極性和責任心。
2.4 經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業能夠利益共享。
2.5 合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。
3、管理機構
3.1薪酬管理委員會
主任：總經理
成員：分管副總經理、財務總監、人力資源部經理、財務部經理
3.2 薪酬委員會職責：
3.2.1 審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。
3.2.2 審查個別薪酬調整及整體整體薪酬調整方案和建議，並行使審定權。
本規定所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。
4、制定依據
本規定製定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值（對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工職業發展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）
5、崗位職級劃分
5.1 集團所有崗位分為六個層級分別為：一層級（A）：集團總經理；二層級（B）：高管級；三層級（C）：經理級；四層級（D）：副理級；五層級（E）：主管級；六層級（F）：專員級。

具體崗位與職級對應見下表：

5.2 A、B、C崗位層級分別為八個級差（A1、A2、……A8），D、E崗位層級分為六個級差。具體薪級見：附件《鷗江職級薪級表》。
6、薪酬組成
基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補貼+個人相關扣款+業務提成+獎金
6.1 基本工資：是薪酬的基本組成部分，根據相應的職級和職位予以核定。正常出勤即可享受，無出勤不享受。
6.2 崗位津貼：是指對主管以上行使管理職能的崗位或基層崗位專業技能突出的員工予以的津貼。
6.3 績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業績而予以支付的薪酬部分。績效獎金的結算及支付方式詳見《公司績效考核管理規定》。
6.4 加班工資：加班工資是指員工在雙休日、國假、及8小時以外為了完成額外的工作任務而支付的工資部分。公司D職級（包含D級）以上崗位及實行提成制的相關崗位實行不定時工作制，工作時間以完成固定的工作職責與任務為主，所以不享受加班工資。
6.5 各類補貼：
6.5.1 特殊津貼：是指集團對高級管理崗位人員基於他的特長或特殊貢獻而協議確定的薪酬部分。
6.5.2其他補貼：其他補貼包括手機補貼、出差補貼等。
6.6 個人相關扣款：
扣款包括各種福利的個人必須承擔的部分、個人所得稅及因員工違反公司相關規章制度而被處的罰款。
6.7 業務提成：公司相關業務人員享受業務提成，按公司業務提成管理規定執行。
6.8 獎金：獎金是公司為了完成專項工作或對做出突出貢獻的等員工的一種獎勵，包括專項獎、突出貢獻獎等。
7、試用期薪酬
7.1 試用期間的工資為（基本工資+崗位津貼）的80%。
7.2 試用期間被證明不符合崗位要求而終止勞動關系的或試用期間員工自己離職的，不享受受試用期間的績效獎金。
7.3 試用期合格並轉正的員工，正常享受試用期間的績效獎金。
8、見習期薪酬
見習員工的薪酬詳見公司關於見習期的相關規定。
9、薪酬調整
薪酬調整分為整體調整和個別調整。
9.1 整體調整：指集團公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、集團公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。
9.2 個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
薪酬級別定期調整：指公司在年底根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
薪酬級別不定期調整：指公司在年中由於職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。
9.3 各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部執行。
10、薪酬的支付
10.1 薪酬支付時間計算
A、執行月薪制的員工，日工資標准統一按國家規定的當年月平均上班天數計算。
B、薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到雙休日及假期，提前至休息日的前一個工作日發放
10.2 下列各款項須直接從薪酬中扣除：
A、員工工資個人所得稅；
B、應由員工個人繳納的社會保險費用；
C、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項；
D、法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
10.3 工資計算期間中途聘用或離職人員，當月工資的計算公式如下：
工資計算期間未全勤的在職人員工資計算如下：
應發工資 = （基本工資+崗位津貼）— （基本工資+崗位津貼）×缺勤天數/20.83
10.4 各類假別薪酬支付標准
A、產假：按國家相關規定執行。
B、婚假：按正常出勤結算工資。
C、護理假：（配偶分娩）不享受崗位技能津貼。
D、喪假：按正常出勤結算工資
E、公假：按正常出勤結算工資。
F、事假：員工事假期間不發放工資。
H、其他假別：按照國家相關規定或公司相關制度執行。
11、社會保障及住房公積金
11.1上海戶籍員工依照勞動合同約定的工資為基數繳納養老保險金、失業保險金、醫療保險金、住房公積金。
11.2非上海戶籍員工由本人提出申請，經公司審批後也可按上海戶籍員工同等標准繳納。
11.3其他非上海戶籍員工一律繳納上海綜合保險。
12、薪酬保密
人力資源部、集團財務及財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。 有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
公司執行國家規定發放的福利補貼的標准應不低於國家規定標准，並隨國家政策性調整而相應調整。

3. 如何設計工資方案

1.純粹抄計時的話,工人的積極性肯定襲不高,很容易出現怠工的情況.
因此,採用計時制必須同時對工人下達生產任務.比如:一個月工人
達到多少量,可以拿到全部工資,再往上達到多少量,可以得到多少獎金.
反之,完不成生產的,少多少扣多少工資.
2.廢品率記入工資.每種產品給出一定廢品率,工人每月廢品率為0,獎勵
多少.在廢品率之類,無獎懲.超出廢品率,按每件多少錢扣.
3.考勤記入工資.每月設定允許請假天數.全勤獎勵一定獎金,缺勤但在允許
天數內無獎懲.超出天數按每天多少扣罰.
4.崗位獎勵制.對老工人,有經驗的工人給予崗位獎勵.

4. 如何做薪酬構成設計

中小型企業，公司的薪酬結構一直採用月薪+年度績效的模式，其中年度績效佔比50%。薪酬結構在行業缺乏競爭力。正所謂火土水木金，五行就缺金，咋辦？還能咋辦？缺啥補啥嘛。

1、薪酬的結構

固定工資部分:（基本工資、崗位工資、技能工資/能力工資、工齡工資等），浮動工資部分（效益工資、業績工資、獎金等）。

2、薪酬結構調整的目的

調整月薪和年度薪酬的比例構成，提高薪酬的激勵性，改善該薪酬結構在行業中越來越低的競爭力，幫助企業留住優秀人才，也幫助招聘為企業吸引更多的優秀人才。

3、薪酬調研

通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標准應建立在內外部公平的基礎之上。

A、 企業之間的相互調查：根據要調查的崗位，了解同行業或者其他行業有同類崗位的企業薪酬信息。

B、 通過面試獲取薪酬數據：公司在招聘過程中，候選人會填一張面試登記表，或者在面試溝通過程中必然會接觸到求職者以往任職企業的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。

C、 招聘渠道的信息：通過各大招聘渠道和平台，搜尋需要調查崗位的招聘薪酬信息。

D、 採集社會公開信息：政府部門、招聘網站、有關協會等也會定期提供薪酬調查數據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得。

E、 通過專業機構進行調查：委託專業的人力資源咨詢公司進行調查，這種方式需要產生費用但是獲取的數據可用性較高，專業度也較強。

F、 社會調查問券：面向特定崗位的群體，發放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行統計分析，獲得較為准確的薪酬信息。

4、崗位分析

1、 崗位說明書：職務名稱、部門名稱、任職人、任職時間、任職條件、直接主管、下屬人數、溝通關系、工作內容和職責、能力要求…等。

2、 崗位分類：管理崗、技術崗、銷售崗、職能崗

3、 崗位編制的梳理確定。

4、 評估各個崗位有哪些工作是最重要的，並且能夠直接為企業帶來效益的？

5、 提取崗位可量化的數據指標

6、 設置崗位指標權重與激勵方式

5、薪酬結構設計的方法

1、 利用市場薪酬調查來獲得對應職位的薪酬水平。

2、 根據企業經營狀況自行設定薪酬水平（例如：企業創業期財務水平有限）

3、 在當前工資的基礎上對原有薪酬結構進行適當的調整優化

6、薪酬結構設計注意事項

首先是制定過程要科學、合理；其次是薪酬之間的差異是否合理；最後是對外、對內、對個人的公平性以及在實際運行中能否滿足員工崗位調整、能力晉升、能力認可等對薪酬調整的要求。

7、薪酬結構的確定

做完以上工作後就可以對薪酬結構進行設計了，薪酬結構是依據企業經營戰略、人力資源管理戰略、企業支付能力、市場薪酬水平及員工的業績貢獻等綜合因素考慮後決定的。工作的完成難度越高，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。

8、制定完善的薪酬制度

薪酬制度是薪體系設計的最後一個步驟，也是薪酬體系設計日常管理的執行依據，通常包括：薪酬體系設計原則、薪酬結構、薪酬等級、績效考核、薪酬發放、薪酬調整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理規定等具體內容。

三、考核與激勵、利潤與工資的矛盾

員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到更高的收入。老闆，付出了這么高的工資，當然要通過考核保證更好的結果實現。所以，老闆喜歡做考核，員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，本質也並不壞。就像老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，立場不同，思考的問題點自然也就不一樣。

5. 薪酬設計如何讓員工滿意

1、員工滿意是明人利潤增長的驅動力
公司的最終目的是追求利潤的最大化，而員工是公司中最積極的因素。明人電訊的發展離不開人為的推動，滿意的員工會充分發揮自己的主人翁精神，實踐證明，滿意的員工比普通員工能有更強的創造力，同時工作責任心也大大加強，因此說員工滿意是我們明人利潤增長的驅動力毫不為過！
2、員工滿意是客戶滿意的基礎
我們知道，客戶滿意與否是客戶對我們明人電訊所提供的產品和服務之間比較的結果，而員工提供的服務水平高低正是客戶滿意與否的主要因素。一個不滿意的員工，一個帶有情緒的員工，如何給客戶帶來滿意的服務？結果可想而知。
3、員工滿意是員工忠誠的前提
我們越來越認識到，員工已經是公司最重要的資產之一。特別優秀的員工，如果他們不滿意，實踐證明他們的忠誠度會更低，如果優秀的員工留不住，那麼對我們明人電訊來講無疑是資產的重大流失，甚至會帶來重大的打擊。
4、員工滿意是我們明人管理水平的重要體現
一個員工滿意的公司必然是一個充滿生機，昂揚向上的公司。員工滿意也是我們明人企業文化的一種鏡像，一個重視團隊建設、關注內部管理、規范服務流程、敢於開拓創新的企業，員工的滿意度水平一定很高！
因此，加大對「員工滿意度與忠誠度」的關注，是提升我們明人電訊服務水平的有效措施。一些成功的服務性企業單位在對待和管理自己員工上的做法，這些方法雖然看上去都是一些再通常不過的舉措，但要持之以恆地去做這些事情並非易事，而成功的企業單位就能做到這一點。

6. 薪酬設計的設計方法

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

7. 如何學好薪酬設計

薪酬抄策略是指企業確襲定薪酬時，與外部薪酬水平相比較所採取的薪酬水平定位。通俗的說，就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。經濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感、能力提升或良好的工作環境和氛圍等。建議你看看《人力資源管理必 讀12篇》。

8. 如何設計企業的薪酬結構

做咨詢很多年的經歷，這塊其實很難。
首先，工資收入結構設計很麻煩，很多科目都有限制，屬於國務院《關於工資總額的規定》進行調整；
其次，不同企業屬性，如國企，還有相關的限制性薪酬政策，調整和設計空間就更小了；
其三，一般要對行業、組織、崗位進行對比標准，對比數據從哪裡來，什麼數據才是客觀有效的，是設計中的第三瓶頸；
其四，扣腦袋出來的東西，未見的企業員工或領導接受，成為半吊子工程。