設計師okr

① 能盡量用大白話，講講啥是okr，跟績效考核又有啥關系。

OKR少了一個E，OKR-E，大白話理解：

O：我要去哪裡

KR：如何證明我已經到達版那裡

E：我怎麼到達那裡

績效考核權，主要是管理行為考核，屬於教練式，通過各項指標的設定，讓員工的行為往促進目標的方向去發展去操作，但是因為指標有多種，不同人對自己的要求和標准不夠高，導致每個指標都可以變成一個目標，不利於最期待的目標達成，或者說本身就沒有把目標嚴肅化，允許完成60%、80%然後得到不同的分值等等～

② 頂尖創業團隊是怎麼做績效考核的

首先，畫一下我們通常講研發管理的范疇：確定如何立項，如何確定產品目標，如何把控項目進度，如何驅動產品一代代完善以及如何調動團隊積極性等。
在時間周期上來說，我們歸納為 5 個關鍵步驟：選方向、定目標、控進度、帶團隊和排干擾。相配套的，則是在這五個關鍵步驟的一些流程和工具的使用。

一、高效研發的5個關鍵步驟

第一步：立項——定方向

在豌豆莢的整個研發過程中，立項稱為ProctBrief或者ProjectBrief。團隊的產品經理會撰寫一個1－2頁的文檔，然後和執行團隊進行評審，如果評審通過，立項就成功了。文檔一般包含會包含以下內容：

1. 願景：一句話表達清楚要做什麼；
2. 分析市場機會和趨勢，決定當前策略；
3. 確定目標用戶的特徵和核心需求；
4. 現存的解決方案和各自的優劣勢；
5. 該項目對豌豆莢的利益點；如果不做該項目，哪些競爭對手會做，對競爭對手的利益點；
6. 需要哪些技術的支持和驅動，哪些技術是豌豆莢的弱項；
7. 人力需求；
8. 項目的緊急程度，是否需要快速推進；
9. 發布策略；
10.核心衡量指標，用來衡量成功的指標。

第二步，OKR 體系——定目標

對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。豌豆莢採納的目標管理是從 Google 引進的 OKR 體系（Objectives&Key Results，目標與關鍵成果），這跟傳統的 KPI（KeyPerformanceIndicator，關鍵績效考核）稍微有些區別：

1.OKR 首先是溝通工具：豌豆莢共有 300 多人，每個人都要寫 OKR。為了便於溝通，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到CEO 的這個季度最重要的目標是什麼，HR 團隊這個季度的目標是什麼。

2. OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。

3. OKR必須可量化。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

4. 目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。在豌豆莢，OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。

5. 通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

6. 通過季度會議 Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，所以豌豆莢每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（KeyResults）。

為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：

● 目標（Objectives）：發布有影響力的新功能，將 XXX 產品做成用戶可以每日使用的產品。
● 關鍵成果（KeyResults）：
日活躍用戶量為XX；
使用XX方式，提高XXX核心指標；

第三步，項目管理——控進度：

目標設定以後，非常重要的就是執行，一般的項目管理實際上就是控制進度。

1、任務/進度勤同步。整個公司所有人的 calender，包括會議、要做的事情、項目的時間節點都需要及時同步。在整個戰略布局上，如果某個項目工期非常緊，就必須進行更多的溝通，確保每一個環節都沒有問題。

2. 站立會議（DailySync）：每天進行站立會議，一般控制在十分鍾之內，每個人說明自己今天要做的工作，需要什麼幫助，有誰可以幫忙，可以更有效的調節資源和公關。

3. 多方位溝通（GoogleDocs /Gmail / Hangouts）：對非緊急的事情，兩個團隊或者是兩個人一起討論所有的設計。Hangouts用於做快速響應。

4. 周會（WeeklyReport）：每周總結。豌豆莢的團隊產品經理要做周報，匯報這周的工作、發布、取得效果以及數據。

5. 數據系統：MUCE 是豌豆莢的數據系統，上面有全公司所有的產品數據和運營數據。MUCE 的數據能夠用來驗證產品的假設、方向等。

第四步，人員管理——帶團隊：

項目是由一個個具體的人來執行的，所以帶團隊非常重要，在人員管理上，豌豆莢有三個基本原則：

1、Re-Organization&換組：公司鼓勵員工換組，每個人都有機會到喜愛的團隊做更有趣的事情。只要在原團隊的績效合格，每季度都可申請換團隊或換工作內容。員工的績效不與 OKR 掛鉤，公司鼓勵員工挑戰難度、超越優秀，低 Level 的事情做不到優秀會被懲罰，做事不及格也會被懲罰。

2、Oneon One：在帶人方面， OneonOne 非常重要。Oneon One 指的是每個團隊的 manager 需要定期（最佳間隔是每周一次）與自己團隊中的每個成員進行一對一討論或者對話。在豌豆莢，manager 首先是一個教練，應該幫助自己團隊的成員成長。通過 Oneon One，manager 需要了解每個團隊成員現階段的狀態和遭遇的困擾，分享職業規劃，幫助他們正確地處理問題，更好地實現個人成長。

3、個人 OKR 和 Performance體系：每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 PerformanceReview，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據 PerformanceReview 的結果變更 JobLadder（業務職級）和薪酬。

值得一提的是，在豌豆莢，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想像的，豌豆莢為什麼要這么做？因為一方面對於豌豆莢來說可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位豌豆提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。

第五步，興趣管理——排干擾：

1、激發興趣：HackDay，是豌豆莢一個特殊的節日，開始於2010年，類似黑客馬拉松。通常在春節假期回來的那一周，產品設計師和工程師們 3-5 人組成一隊，在連續48小時的時間里，充分展現工程團隊的創意和想像力，完成一些比日常開發更 geek、更有趣的東西。

豌豆莢為了鼓勵大家更好的完成挑戰，也會設計一些特別有特色的獎品，歷史上2012 年提供的是蘋果剛出 MacbookRetina，2013年是 GoogleGlass，2014 年則是程序員最愛的 HermanMiller 頂級座椅。

在歷史的 Hackday 中，有不少作品最終都成了重要產品對外發布，比如MUCE、豌豆洗白白和 IAS（應用內搜索），都成為了豌豆莢極具特色的產品。

2、控制興趣：PolishWeek，讓公司慢下來，對已有產品的細節進行精細化的過程。在大量開發和新產品上線的過程中，我們會擔心因為走得太快而對產品的細節關注不夠。在連續3個工作周後，第4周通常是 PolishWeek。在 PolishWeek 的這一周，豌豆莢內部不會進行新產品或新功能的開發，而主要是對現有的產品和服務進行打磨，解決一些細節問題和小 bug，譬如產品內一些字體的統一等等。平均每個 PolishWeek 會解決產品中各種 Bug 大約 200 個。

二、高效研發的流程和工具

過去幾年豌豆莢做 Windows 版的時候，嘗試過一個月、兩個月、一個星期、兩個星期的發布節奏，整個模式跟 Chrome 比較像，有功能發布就希望盡早的發。我們在服務端上每天都有更新，客戶端會慢一點，現在大概是兩周一個版本，如下圖所示：

在開發節奏上，前兩周的時間用於開發，然後截取分支准備發布，接下來兩周進行測試，同時進行另一個開發，每一個迭代都控制在兩周之內。相對而言，服務端的發布比較好操作，可以做很多的回歸測試和自動化測試，不太需要手工的測試來做發布，但是 Windows 和 Android 都會有一些 Beta 的發布，在內部很難模擬用戶的使用場景和用戶的環境，所以在 release 之後的過程中一般會抽樣 1%、5%、10% 這樣一個節奏來做驗證，主要是看某些指標是否達標。

這個流程剛開始執行的時候問題特別多。比如在這周開發完成以後，測試發現根本測試不了，有很多很多的 Bug，工程師只好利用第二個研發周期去修 Bug，然後又會影響第二周期的開發，這樣問題越來越多，就會導致流程很難進行，然後進入惡性循環。

為了解決這個問題，首先在操作層面上一開始先用一個月的迭代來讓大家適應，同時要求 Master 分支必須是可用的（比如某人提交了代碼跑不起來，或者沒有經過測試，給其他同事帶來了阻礙，就會被要求請全團隊喝咖啡）。其次加強單元測試和回歸測試，確保每個迭代的研發質量是可控的，後面的測試主要是回歸和校驗，減輕相互重疊的壓力問題。一個月的迭代跑順了之後，再跑到兩周、一周的節奏，整體來看，差不多用了半年的時間，豌豆莢就完全跑順了這個流程，想快可以快，想慢也可以慢。

工欲善其事必先利其器，為了提升產品研發效率，豌豆莢內部開發了一款項目管理工具Wandoulabs。作為內部的溝通工具，它主要用來做跨團隊溝通，全公司所有員工都會使用。重要的 roadmaps 必須在這里登記，登記了以後，一個項目需要多少設計師、需要多少marketing、每個階段是什麼樣以及工程師的發布狀態都可以在這里看得到。

這就是前面提到的Wandoulabs，大概邏輯如下：不同的標記分別代表研發狀態、發布狀態、負責的團隊及這個事情的重要級別。

對於重要的發布，豌豆莢有三個最基本的要求：

第一要獲得 Proct／DesignReview 的批准。一個功能開發以後，無論是界面還是整個 UI，如果會影響到用戶的操作，或者影響到商戶的收入，比如我們的廣告系統或者和合作夥伴的一些策略調整，這就需要做 DesignReview。DesignReview 在豌豆莢裡面的時間大概是每周的周一、周三和周六，每次持續 1-2 個小時，包括Proct（Review）、Design（Review）或Business（Review）。ProctDesign指的就是 PD，主要的視覺設計師或產品設計師必須全員參加。

第二要獲得 EngineeringTechReview 的批准。這更接近於傳統上的技術設計，主要是看某個功能在工程設計上是怎麼做的。做這個設計的團隊和所有工程師必須全員參加，也會有一個人來 host，還需要幾個指標的 review。這個過程是幫助相關的工程師把設計考慮更全面，包括流量、游戲的帶寬壓力的需求等等。

第三要獲得 MarketingReview 的批准。主要是看產品上需要如何引入 marketing 團隊的配合，需不需要做一些傳播，需不需要注意公關策略等等。

③ 有沒有一款專門用於看籃球視頻，看籃球的app

薦軟福利來匯-給你特別的福源利！

一個致力於搜羅實用、有趣、強悍的軟體、APP、網站的薦軟工作者！一個為大家獲取最新福利資源、最紅網上活動的薦軟工作者！

很多朋友想看「球」

今天TA來了，

別問我會員價，因為熱血無價！

④ 企業怎樣執行好OKR

一、對齊OKR理念來，尤其在企源業試運行階段，所有參與試運行的人員必須非常清楚OKR理念（這個需要檢驗：比如是否能制定出合理的OKR）

二、明白OKR只是定目標，想要最終實現必須有執行管理，即定好目標了，除了衡量已到達外，還要思考如何到達，如果忽略目標執行，OKR肯定執行不好

三、用OKR看板四現象管理+復盤推進，再好的東西，如果不去復盤，連進展都無法知曉，跟別提向後推進了

⑤ 軟體公司績效考核要怎麼做

合易認為：
互聯網軟體公司業務存在多變性與不確定性，產品業務方向和工作內容可能會根據市場及競爭對手的情況，幾個月甚至幾周就會做出調整；利用傳統的KPI考核方式，很難對公司的業務做出正確的考核與評價。如果要實施績效考核，建議選擇OKR績效管理工具。
OKR所對應的環境，是動態變化的，業務邏輯和業務結果有的時候無法預測，需要經過實踐去驗證，是互聯網時代的產物。而且，OKR崇尚增量思維，希望不斷的創新挑戰。
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR=O（目標）+KR（關鍵成果）
OKR的實施關鍵要點如下：
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如設定減肥目標，如果只是定義成「我要努力減輕自己的體重」，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的體重較去年減輕10公斤」。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

⑥ 企業怎樣做好OKR

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。
一、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。這和日事清看板功能很切合。
二、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
三、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
四、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
五、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
六、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
七、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

⑦ 什麼是績效管理

績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績回效計劃制定、績效輔導答溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

1、績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

2、績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

(7)設計師okr擴展閱讀：

1、績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

2、績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。

3、績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

4、績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。

⑧ 說說OKR和績效考核的區別

OKR與常規績效考核的區別在於：

1、是國內的很多績效管理，很多時候只是做到了「考核」這一步而已，並不是完整的績效管理體系，這是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然後考核。

3、但OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR過程中，對員工和企業的要求比較高。

(8)設計師okr擴展閱讀：

OKR的三種類型

1. KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基準起始值進行環比設置的。

2、任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標准都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。

3. 「任務+KPI」混合型OKR。目標2的KR「每月發布一期月刊，一季度發布三次「，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低於3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的」漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值「都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。

⑨ 請問績效管理方面有哪些最新的理論研究成果或實踐經驗

在績效管理方面，近幾年較為流行的管理工具為OKR和自組織管理；
1、OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR是目前最最流行和火熱企業員工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。
1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
4、OKR必須可量化（時間和數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
5、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
6、目標要是有激情的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是挑戰性不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
8、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
2、自組織管理法
自組織管理是企業管理的一種敏捷實踐，該實踐旨在幫助團隊成員加強團隊合作，形成團隊的合力，從而提高團隊整體的工作效率。自組織管理是指團隊中的每一位成員都是團隊的核心骨幹，都為團隊的目標負責，在團隊事務上沒有一位絕對的管理者，每位團隊成員都可以作為團隊事務的管理者，組織團隊中的所有成員一起完成團隊事務。
自組織管理的最大特點是弱管理，鼓勵團隊成員自我管理，主動思考，多擔當。團隊成員具有強烈的自我驅動、自我完善、自我管理的意識，不僅能主動支持團隊的公共事務，並且還能主動發現團隊和業務中的問題，對這些問題提出改進建議，努力解決這些問題。
在企業實踐中，如海爾的員工創客、華為的「三人戰斗小組」、網路的小團隊制、韓都衣舍的「產品小組」等等都是在進行自組織管理的探索。