薪資設計

Ⅰ 如何做薪酬構成設計

中小型企業，公司的薪酬結構一直採用月薪+年度績效的模式，其中年度績效佔比50%。薪酬結構在行業缺乏競爭力。正所謂火土水木金，五行就缺金，咋辦？還能咋辦？缺啥補啥嘛。

1、薪酬的結構

固定工資部分:（基本工資、崗位工資、技能工資/能力工資、工齡工資等），浮動工資部分（效益工資、業績工資、獎金等）。

2、薪酬結構調整的目的

調整月薪和年度薪酬的比例構成，提高薪酬的激勵性，改善該薪酬結構在行業中越來越低的競爭力，幫助企業留住優秀人才，也幫助招聘為企業吸引更多的優秀人才。

3、薪酬調研

通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標准應建立在內外部公平的基礎之上。

A、 企業之間的相互調查：根據要調查的崗位，了解同行業或者其他行業有同類崗位的企業薪酬信息。

B、 通過面試獲取薪酬數據：公司在招聘過程中，候選人會填一張面試登記表，或者在面試溝通過程中必然會接觸到求職者以往任職企業的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。

C、 招聘渠道的信息：通過各大招聘渠道和平台，搜尋需要調查崗位的招聘薪酬信息。

D、 採集社會公開信息：政府部門、招聘網站、有關協會等也會定期提供薪酬調查數據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得。

E、 通過專業機構進行調查：委託專業的人力資源咨詢公司進行調查，這種方式需要產生費用但是獲取的數據可用性較高，專業度也較強。

F、 社會調查問券：面向特定崗位的群體，發放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行統計分析，獲得較為准確的薪酬信息。

4、崗位分析

1、 崗位說明書：職務名稱、部門名稱、任職人、任職時間、任職條件、直接主管、下屬人數、溝通關系、工作內容和職責、能力要求…等。

2、 崗位分類：管理崗、技術崗、銷售崗、職能崗

3、 崗位編制的梳理確定。

4、 評估各個崗位有哪些工作是最重要的，並且能夠直接為企業帶來效益的？

5、 提取崗位可量化的數據指標

6、 設置崗位指標權重與激勵方式

5、薪酬結構設計的方法

1、 利用市場薪酬調查來獲得對應職位的薪酬水平。

2、 根據企業經營狀況自行設定薪酬水平（例如：企業創業期財務水平有限）

3、 在當前工資的基礎上對原有薪酬結構進行適當的調整優化

6、薪酬結構設計注意事項

首先是制定過程要科學、合理；其次是薪酬之間的差異是否合理；最後是對外、對內、對個人的公平性以及在實際運行中能否滿足員工崗位調整、能力晉升、能力認可等對薪酬調整的要求。

7、薪酬結構的確定

做完以上工作後就可以對薪酬結構進行設計了，薪酬結構是依據企業經營戰略、人力資源管理戰略、企業支付能力、市場薪酬水平及員工的業績貢獻等綜合因素考慮後決定的。工作的完成難度越高，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。

8、制定完善的薪酬制度

薪酬制度是薪體系設計的最後一個步驟，也是薪酬體系設計日常管理的執行依據，通常包括：薪酬體系設計原則、薪酬結構、薪酬等級、績效考核、薪酬發放、薪酬調整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理規定等具體內容。

三、考核與激勵、利潤與工資的矛盾

員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到更高的收入。老闆，付出了這么高的工資，當然要通過考核保證更好的結果實現。所以，老闆喜歡做考核，員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，本質也並不壞。就像老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，立場不同，思考的問題點自然也就不一樣。

Ⅱ 企業薪酬設計定義

薪酬制度的設計與操作重點
第一，建立薪酬策略，是設計薪酬體系的第一步，也是最重要而又最容易忽視的步驟。
我們經常發現有些企業薪酬制度，非常完美，無懈可擊，語言、結構及框架甚是精彩，但是在執行過程中總覺得格格不入，其原因是企業的薪酬制度並沒有與企業的商業運營和企業文化相吻合造成的結果。薪酬策略是薪酬憲法，是指導一切薪酬活動綱領性的方針和文件，也是職位體系評估和監督的標准。所以由此看出企業薪酬制度本身並不重要，重要的是制度是否支持核心價值體系，是否是企業經營理念的具體體現。
那怎樣確定薪酬策略？首先我們了解一下制定薪酬策略的關鍵因素：第一，根據經營目標和經營戰略確定的人力資源戰略對薪酬策略的要求。具體來講，就是根據公司預計的經營達成目標，需要採取什麼樣的經營方法，比如公司預計每年使股東投資回報率增長15%，那麼採取的經營方法可能有引進新產品、進入新市場、增加銷售渠道、降低管理成本等。針對我們採取的經營方法，對我們的組織崗位配置和人員素質提出要求，從而形成我們的人力資源戰略，人力資源部則通過人力資源技術確定正確的職位（組織設計）、正確的人（人員配置）、正確的技能（培訓學習）、正確的產出（績效管理）、正確的激勵（薪酬管理）的策略來完成公司人力資源戰略，從而支持企業的經營戰略目標。第二，確定公司的薪酬總成本和薪酬導向。在制定薪酬策略時，需要確定薪酬成本總占公司成本的比例及公司的承受能力以及我們的薪酬制度是以內部公平導向還是外部公平導向。
確定薪酬策略可以從三個方面考慮：第一，公司處在組織生命周期的哪個階段，在幼年階段，公司沒有明確的職位說明，這時候外部公平往往比內部公平更重要，制度設計時必須考慮吸引特殊人才的靈活性，以及薪酬結構應比較靈活，短期激勵往往更加重要，山孚日水目前在此階段。另外，在成長階段、成熟階段、衰退階段採取的策略各不相同。第二，公司經營業務根據客戶價值可以分為產品導向、運作成本導向、顧客親密導向三個價值原則，每個價值原則採取的薪酬策略也不相同，所以山孚日水的生產本部（產品導向）和國際業務本部（顧客親密導向）所採取的薪酬策略不應相同。第三，不同的文化定位所採取的薪酬策略也有所不同。在考慮文化角度時可以從公司是以過程與結果、公司文化開放與封閉、關注團隊與個人等方面考慮。
第二，進行工作分析，確定職位文檔。
工作分析是現代人力資源管理的核心和基礎，也是人力資源管理與傳統人事管理根本性的區別。做工作分析，其結果是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎信息，所以它是一項至關重要並非常基礎的工作。目前青島很多企業在管理實踐中，對職位說明書給予太多的關注，其實進行工作分析的過程更加重要，它是對企業運營流程和職位存在價值的再次梳理和審視，而很多企業沒有充分重視，導致其職位說明書的貢獻大打折扣。這里不做詳細闡述。所以筆者認為山孚日水不急於出台薪酬制度且可以以行政系統和生產系統作為嘗試。
需要說明一點， 工作分析是制定人力資源戰略的基礎，也是公司招聘，培訓、績效管理及薪酬設計的依據。最好是由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業人員代表以職位為對象，通過多渠道收集並分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息，最後形成簡明而有系統的職位說明書。
第三：職位評估
中國有句古話「不患寡而患不均」。員工追求薪酬內在公平遠遠大於外在公平。職位評估目的在於解決薪酬的對內公平性問題。職位評估要評價出公司內部工作與工作之間的相對價值，是使公司內部工作職位明晰化。職位評估根據每個職位報酬因素，一般包括與技能有關的因素，與職責有關的因素；與努力有關的因素；工作條件有關的因素等，企業根據企業具體情況設定評價要素，然後根據每個職位的綜合得分歸於一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。 職位評價的方法有許多種，要素評分法是最常用的職位評估的方法。

第四 薪酬調查
薪酬調查又稱市場定價，是一種用於建立外部市場競爭力的程序。市場定價需要充分的結合我們的薪酬策略，根據薪酬策略來確定我們企業的薪酬在市場基準職位的分位值，如是處在市場的50分位還是75分位值。薪酬調查有助於我們了解市場同行業的薪酬水準，從而確定對公司薪酬結構進行規劃以及對工資總額預算等作用。
薪酬調查的方法有根據政府部門公布的職業指導價，其優點是費用低，便於查詢，但政府部門確定的指導價的數據取決廣泛的公司，其數據的真實性有待於商榷；專業公司調查的優點是目標性強，很好的定義於工作描述，缺點費用較高。我們可以自行根據青島同行業的公司進行針對性調查，如中化實業、康大、眾地、綺麗等。薪酬調查的難點是難以精確的職位內容比較和重點職位的准確數據。
第五薪酬結構
薪酬結構是整合職位評估和市場定價的結果後制定的工資管理綱要。薪酬結構包括兩個方面的內容：一是確定薪酬體系的構成，即工資、獎金、福利的類別和比例分配；二是確定工資體系的職等、職級和級差。將每個職位歸入職等職級時，還有一個意外的收獲，就是對現行職位進行再設計，比如推進部主管處在等級表中的8等，而推進部主管的直接上級（推進部部長）處在等級表中的5等，那麼如果推進部部長辭職，其主管是否有能力擔任部長職務，其工資增長幅度過大是否產生影響。
第六 薪酬溝通和培訓
筆者認為，薪酬制度制定之前的溝通遠比制度制定之後的溝通更為重要，薪酬制度之前的溝通是確定薪酬策略的重要依據，包括公司高層牽頭的薪酬決策會議，公司人力資源部與公司中高層、核心員工單獨溝通以及由人力資源部引發的各部門薪酬探討會等。制度制定後告訴每位員工，自己薪酬如何確定的、是否公平合理以及如何獲得更高薪酬也是非常重要的事情。另外，薪酬體系不可能讓所有的員工滿意，根據8020原則，新的制度對核心員工和大部分員工有激勵作用，該制度應該是成功的。
企業薪酬設計不僅僅是一個部門的工作，而是全公司所有員工通力合作的結果，在此過程中，公司中高層領導的傾力支持是成功設計策略性薪酬體系的關鍵。基於公司向制度化、規范化發展的進程中，我們提出以上建議，僅供參考。由於我們的知識和水平非常有限，內容中難免有幼稚和不當之處，請各位領導和專家批評指正

Ⅲ 薪酬結構設計的設計步驟

第一步，前期准備
1.與老闆就項目理念、原則、思路達成一致；
2.初步設計薪酬結構模型和薪酬體系模型
3.撰寫項目計劃書和未來啟動會使用的培訓文件；
4.如果注意效率，可以提前准備崗位評估要素模型的資料。
第二步，項目啟動
第三步，崗位評估要素模型設計
第四步，崗位評估並劃分等級
第五步，薪酬結構設計
有了上一步崗位價值等級，再結合薪酬調查數據，就可以完成薪酬結構設計，包括崗位等級設計和薪酬水平設計。到這一步，就可以確定什麼崗位在什麼級別對應什麼工資區間了。這時的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績效工資部分。
第六步，薪酬體系設計

Ⅳ 平面設計師一般工資多少錢

平面設計師根抄據能力不襲同，工資也不同。隨著現在用戶對美觀的重視程度不斷增加，設計已經成為了產品的重要組成部分。在企業對平面設計的需求日益增加，使得平面設計師的薪資也水漲船高，北京地區有一定工作經驗的平面設計師年薪已達10W+，有的甚至20W+。

很多人選擇學習設計其實都是三分鍾熱度，最好在學習之前先來做一個小測試點擊測試我適不適合學設計

從平面設計的就業范圍上來看，平面設計可以從事的職業很多。因為平面設計與各行各業都有密切的聯系，各類產品、各類行業的都離不開設計，要想讓產品宣傳有效果，勢必要有平面設計的參與。你可以選擇專業的平面設計、廣告公司，也可以在各大企業中選擇平面設計和相關宣傳崗位。這些相關的行業薪資都不會低。

希望自己的工資更高一定要提升專業實力，建議到培訓機構學習，可以選擇天琥這類正規專業的機構，天琥教育培訓機構有專業的老師，舒適的教學環境，濃厚的學習氛圍。從基礎理論到案例實操，知名講師傳授平面設計實戰經驗，學習起來更有優勢。

Ⅳ 平面設計薪資高嗎

整理來說待遇挺不錯的，一種俺工作量的大小定的自己的薪資！只要用心去學就好，平面設計這塊也在於設計師的靈感和創意，每個人又是獨特的！加油！！

Ⅵ 企業薪酬設計的標准

轉載以下資料供參考（薪酬設計標准需依照薪酬設計原則擬定）

企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標准，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標准。
經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。
激勵作用原則
在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產出）之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
相對公平原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要「一碗水端平」。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標准、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。
外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。

Ⅶ 如何設計薪酬制度

轉載
薪酬設計重要概念
薪酬設計
[1]薪酬策略是指企業確定薪酬時，與外部薪酬水平相比較所採取的薪酬水平定位。通俗的說，就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。一般有三種策略：
市場領先策略
薪酬水平在市場居於領先地位，高於市場平均水平
市場協調策略
又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居於中等水平，與市場平均水平持平；
市場追隨策略
即薪酬水平在市場居於比較低水平，跟隨市場水平。 事實上，在實際操作中，很多企業採用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均採用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗位人員採用市場領先策略，對普通崗位人員採取市場協調策略，對可以替代性強的基層崗位採取市場追隨策略。
薪酬設計原因
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在於： 第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔； 第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關繫到他們的生存質量。
薪酬設計的工資比例如何設計
薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。 一般可以參照： 普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%; 中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%; 高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%; 銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。 技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。
薪酬設計主要功能
薪酬項目管理 崗位管理 崗位價值評估 分層級 選取標桿崗位 層級工資表生成 崗位分類 年底獎金設置 月薪五級工資表生成 固定工資、績效工資生成 部門薪酬設計管理 特殊崗位設計：營銷人員薪酬設計 客服人員薪酬設計 財務人員薪酬設計 高管人員薪酬設計
薪酬設計綱要
職位分析
職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪資調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業的薪資數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪資結構設計
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
實施和修正
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出准確的預算。為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。 不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬頻制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把「級」的范圍定得比較寬，一個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。 具體而言，工資系統設計可採用如下方法： 採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發工資。
設計方法
薪酬設計的方法： 首先，明確公司的總體薪酬策略； 根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做准備； 根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表； 指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架； 根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案； 設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。 對於核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期共同發展。

Ⅷ 什麼是薪酬設計

轉載以下資料供參考
寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組專合，屬從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。
一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到
200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%～50%。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。