設計流程管理

❶ 如何進行企業流程設計與管理

企業流程管理旨在保障戰略目標的實現，故企業戰略目標直接決定流程設計。企業戰略目標體系需要流程體系得以落地實施，根據流程體系的實施情況反向控制和調整企業戰略目標體系。
流程宏觀框架設計需要高層領導的足夠重視和充分參與
流程宏觀框架，包括流程地圖、流程區域矩陣以及核心端到端流程。
流程地圖，是由為實現企業戰略目標而必須設置的一系列專業化管理職能所構成的企業管理的「大畫面」。這個「大畫面」畫的好不好、全不全、重點是否突出、內容是否協調，直接影響到企業戰略目標能否實現，因此必須由企業高層領導指導並參與繪制。
流程地圖上的每個職能，被稱為「流程區域」。
流程區域矩陣，是對每個流程區域的設計，從該區域的管理對象和管理過程兩個維度設計該區域應該具備的流程。管理對象即該職能應該管什麼，管理過程即該職能應該如何管。可見，流程區域矩陣決定了各領域業務的管理范圍和管理方式，其設計需要高層領導的足夠重視和充分參與。
流程區域矩陣的產出，如上圖灰色符號，即企業的流程「積木塊」，它是企業流程管理的基本單元。
核心端到端流程，是指對企業生產運營目標實現至關重要的業務的完整實現過程，它由企業的流程積木塊「組裝」而成。如華為的集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、
從線索到匯款（LTC）、從市場到線索（MTL）即為很典型的核心端到端流程。
華為集成產品開發（IPD）的設計開發，得到了公司總裁任正非本人的大力支持和推動。
由此可見，流程宏觀框架設計在企業戰略目標和流程詳細設計之間起著承上啟下的重要作用，必須得到公司高層領導的足夠重視和充分參與。
流程詳細設計需要經驗豐富的專業人員負責完成
所謂流程詳細設計，是針對每個流程積木塊，詳細設計其執行過程、執行人、執行時間、執行地點、相關工具、信息系統、執行標准、產出物、產出要求等具體內容以及上下游銜接關系。它承接流程宏觀框架，形成可執行的操作規程。
流程詳細設計，既要領會流程宏觀框架的精神和要義，又要精通具體業務規律和業務特點，只有經驗豐富的專業人員方能勝任，一般由各部門的負責人或者業務骨幹承擔。對於責權利分配比較敏感或復雜的業務還需要高層領導負責拍板定案。
流程詳細設計結果，必須具有可操作性。一方面，流程必須邏輯合理、職責明確、細致全面；另一方面，還要考慮企業自身的員工素質，技能水平。
流程設計需要在梳理和繼承的基礎上適當創新，而非顛覆一切從零開始
流程設計不是流程再造，需要首先對企業長期運行積累的實踐經驗或問題進行挖掘、再現，形成規范，並在此基礎上結合企業目標進行查漏補缺、去偽存真，然後再通過標桿比較、最佳實踐學習等進行創新發展。博陽咨詢將這種方法概括為「理清楚-管起來-持續優化」，是其卓越業務流程管理方法論（eBPM）的核心。
流程設計需要「突擊戰」與「持久戰」相結合
「突擊戰」，即通過實施流程項目，在短時間內集中精力，快速高效建立企業流程體系，短平快，最大程度獲得「一勞永逸」的效果。
「持久戰」，即通過流程日常管理，持續鞏固、不斷優化「突擊戰」的成果，對流程進行持續的優化。

❷ 如何管理設計流程 設計執行力 pdf

創造不出效益的制度，就是一張廢紙，一個不能生發制度文化的制度不可能衍生盡責意識。加強團隊執行力，5+1方法告訴你!

1、制度目的的溝通。

知行合一。知乃行的前提。企業目標明確性。簡單就是smart原則：具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、與其他目標相關性(Relevant)、明確截止日期(Time-based)。

2、生產管理之協調。

好的溝通，成功的一版。二八定律，好的執行，將80%的資源投入到全部工作，把資源調動在戰略上，集思廣益，大家心往一塊使，向著同一個目標，達到事半功倍。

3、及時有效的反饋。

反饋是為了更好的保障。從及時的數據曲線了解產品銷售走勢和提高市場佔有率，趨利避害。

4、人人頭上有責任。

企業戰略目標從績效考核來實現。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。優勝虐汰，良好制度，人才儲備、人員職業發展體系，淘汰跟不上公司步伐員工。同時以利益為導向激發員工自律意識。

5、決心做基石。

狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害!

5+1之6點：團隊執行力。更多親可參考iep.essh.cn點撥。

團隊執行力，牽扯到每一個人，人人相關，人人有責，在團隊中有歸屬，在團隊中有重要性，相互牽連，相互監督，執行。

❸ 如何去設計管理流程

流程可以分為三類，經營流程，包括價值、目標、產品定位、資源配置計劃等；業務流程，包括采購、生產、營銷、儲運、客服等；管理流程，包括人力資源管理、財務管理、質量管理等。從價值鏈的角度來看，管理流程所包含的活動為支持活動（Support Activities），即與產品或服務無直接關聯的所有措施，涵蓋整個與產品或服務有直接關聯的主要活動（Primary Activities）的范疇。從實際咨詢經驗來看，大部分中小型民營企業在管理流程的流程規劃、流程設計及流程式控制制上都存在比較明顯的缺陷，導致經常性的流程失靈或制度失靈；而包括人力資源管理流程和財務管理流程在內的管理流程通常是比較穩定的，無論對於集團公司還是新創企業，擁有一套完善的管理流程體系都將對其企業運營規范水平產生巨大的積極推動作用。 由於管理流程的穩定性，作為一名管理咨詢顧問，我們已經習慣將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻給我們的客戶。我們認定企業需要它們，因為我們確實在企業診斷的過程中看到了因為缺少規范的人力資源管理體系或財務管理體系給相應的部門帶去的赤裸裸的困惑。然而，我的經驗告訴我，我們自認為很完善的流程圖未必能夠解決他們的困惑，如果說在體系不完備的時候他們是痛苦的，那麼，在得到厚厚的足以有200P的流程文件後，他們卻是快樂並痛著。正如一個人在使用慣鳥槍後突然被塞給了一門大炮，躍躍欲試之餘，免不了些許驚恐——他們要瞄準的目標變大了，他們要攻克的碉堡變強了。 我一直都有這樣的想法，作為一名咨詢顧問，最重要的職責便是給我們所服務的對象帶去自信心。客戶是學生，我們是教師，一名優秀的教師應該基於學生的背景和潛力給予適當的教授內容，而最終使他們擁有前進的動力和改進的方向。我們不能奢求將我們每一個學生都帶進奧賽班，即使我們有一天認為我們有這個實力，那麼，對中國企業的「管理自主創新能力」的培養也是具有扼殺作用的。正如我們希望企業的各職能部門負責人都要比企業的高層多想一些外，我們更希望他們在我們的近乎簡單的啟發下能夠盡可能的發揮他們的潛能。 歸結下來，在我進行管理流程設計過程中，主要遵循以下三點原則： 一、以部門職能為導向，提高職能部門的支持力度 隨著企業規模不斷擴大，理念不斷更新，公司的經營策略也會發生根本性的變化。在企業發展的不同階段，公司要求職能部門為其他業務部門提供的支持也會發生轉變。每個職能部門只有充分把握自身的職能范圍，才可以對流程做更進一步的規劃、設計、改進和優化，最大限度地為業務部門提供支持。 二、從改進可行性和改進潛力兩維度確定流程優化的優先順序 流程再造不能全線出擊，必須對整體流程框架進行全面分析，選擇改進可行性和改進潛力（即效果）同時具備的流程進行優先再造。一些關鍵性的職能和流程的建立可以迅速為企業帶來明顯的改觀，而集中精力對某幾個流程或某幾個制度進行推行可以增強改革的力度，減少改革的阻力，增進流程優化的效果。 三、管理流程設計和優化需要相關制度的支持

❹ 設計公司的流程管理

設計公司的流程管理必須要針對公司具體的一個情況，來針對性的實施有效科學規范化的流程管理才會更好。

❺ 管理流程改善

流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。流程設置再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計
上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。
第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

❻ 設計思路和處理流程

1.設計思路

根據系統的需求和用戶交流的結果，進行分析處理，系統的總體設計思路回是答以面向對象的設計方法設計系統數據結構，以面向過程的方法設計系統的體系結構，圍繞油氣資源評價工作特點和工作內容進行展開。系統的設計開發採用GIS的設計開發思想，以GIS為系統的應用開發基礎，融合資料庫技術、流程式控制制技術，結合《常規油氣資源評價實施方案》、《煤層氣資源評價實施方案》、《油砂資源評價實施方案》和《油頁岩資源評價實施方案》要求的具體資源評價方法、資源評價數據的管理模型以及資源評價成果管理的機制進行系統的設計開發。

系統採用UMapX為基礎地理信息開發工具，SQL Server 2000為資料庫系統，資料庫訪問統一採用ADO連接。

系統為C/S、B/S相結合的W INDOW S系統下的應用系統。系統主要功能採用C/S結構，瀏覽查詢功能採用B/S結構，系統不提供跨平台運行機制。

2.處理流程

資源評價處理流程如圖2-1所示。

❼ 研發管理流程

研發管理就是在研發體系結構設計的基礎之上，藉助信息平台對研發進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。

研發管理首先要確定研發體系結構，然後按照體系結構組建高水平研發團隊，設計合理高效的研發流程，藉助合適的研發信息平台支持研發團隊高效工作，用績效管理調動研發團隊的積極性，用風險管理控制研發風險，用成本管理使研發在成本預算范圍內完成研發工作，用項目管理確保研發項目的順利進行，而知識管理讓研發團隊的智慧聯網和知識沉澱。

❽ 工業設計流程

工業設計程序的步驟

從零開始：調查
設計人員首先要了解您的公司，您生產的產品情況，您所在行業的狀況，您的客戶，從而找到所需解決的問題。
-- 開始進行前期調查，資料收集和研究工作
-- 發現主要需要解決的問題
-- 開始著手競爭性分析，擬定策略
-- 研究探討所要使用的技術，開發平台和媒介
結果：項目計劃得以發展
步驟一：創意
此階段工作的核心是創意，設計公司將前一階段調查所得的信息資料進行分析總結，提出具有創新性的解決方案。
-- 提出概念，創意和設想，進行工作者環境，效率以及使用界面方面的調查，從而進一步完善改進創意
-- 製作具體的工程設計圖紙和塑膠模型
-- 選定材料，確定生產工藝和技術結構
結果：步驟二的概念形成
步驟二：定義
設計公司對其創意的可行性加以論證，並通過優化，協調該產品在外觀、顏色、細節、特性以及功能等方面的復雜關系， 從而使該創意更具可操作性。
-- 進行動畫設計，色樣搭配，制圖
-- 完成外觀模型以及概念設計原型的製作
-- 運用三維輔助設計完成具體的設計工作，製做出樣品
-- 用戶使用檢驗
結果：設計方案得以確認
步驟三：實施
在此階段產品設計方案已確定，接下來討論並制定出詳細的生產計劃書。
-- 提交最終的設計樣本
-- 確定生產中所需的規格和技術
-- 測算材料和製造成本
-- 制定生產方案，進行用戶使用檢測
結果：轉向生產
步驟四：投產前期准備
進行正式投產前的准備工作，包括模具製作，設備安裝，生產計劃的制定，印製標簽及包裝物。
-- 協調人員及設備管理
-- 設備安裝
-- 制定裝配說明，訂立質量標准
-- 檢驗並確定最終的方案
結果：進入生產軌道
步驟五：生產
在此階段設計公司協助廠商組織生產，優化生產工藝。
-- 批量生產
-- 解決生產中出現的問題
-- 改進工藝設備，完成ＷＷＷ網上營銷宣傳
結果：投放市場