設計指標

1. 設計社會調查指標的基本要求是什麼

設計社會調查指標的基本要求
1．實用性原則 設計調查方案必須著眼於實際應用，只有實用性強的調查方案才能真正成為社會調查方案。
2．時效性原則 設計調查方案必須充分考慮時間效果，特別是一些應用性調查課題往往有很強的時間性。例如，市場調查就必須趕在市場需求發生重大變化之前拿出調查成果來，否則就會失去調查的意義，起碼是大大降低調查成果的社會價值。對於某些對策性、預測性課題，更應超前調查，盡早拿出調研成果來。如果總是落在實踐後面放「馬後炮」，那就失去了這類調查的意義。當然，強調時效性原則，並不是越快越好，
3．經濟性原則
設計調查方案必須盡可能節約人力、物力、財力和時間，力爭用最少的人、財、物力和時間投入，取得最好的調查效果。例如，在調查類型的選擇上，能夠做抽樣調查的就不做普遍調查，能夠做典型調查、重點調查、個案調查的就不做抽樣調查。在調查方法的設計上，能夠通過文獻調查解決的問題，就不去做現場調查；能夠通過觀察、訪問
4．一定的彈性原則 任何調查方案都是事前的設想和安排，它與客觀現實之間總會存在著或大或小的差異。在實際調查過程中，往往會遇到一些意想不到的新情況、新問題。特別是社會調查的現場實施階段，許多社會環境因素是調查者自身無法預見和控制的。因此，設計調查方案時，對於調查工作的安排和要求，應有一個上下左右的調整幅度，應保持一定的彈性。只有這種具有一定彈性的調查方案，才是真正實用的。

2. 設計師的KPI指標應該如何設計

閑言碎語：區別考評設計師.
KPI是量化指標為優先的，對於設計師來說很多東西一旦量化以後反而顯得價值降低，比如：你半年時間做了一套概念設計方案，在創新程度上有突出的表現，但對於KPI來說，你的工作是在6個月時間內完成了一件工作，並且這個工作是你份內的，最多給你加一點創新分 但它無法解釋這個方案能夠帶來的價值：它可以作為導入新產品的預研思路，可以作為客戶演示的文檔，可以作為設計部門的質量執行標准，可以作為PR中的產品宣傳材料，可以作為行業交流的應用資源 設計的附加價值在KPI中經常是被弱化的。
其實很多朋友也和我交流過，設計師的KPI應該怎麼個打法，但由於我是被打方，所以我的很多具體方法有可能帶有明顯的怨婦情節，不太客觀，也不敢隨便說。今天讓一個哥們給追著問，我就聊一下不成熟的看法，是的，這些方法有可能已經有企業用了，但大多數設計師遭受的KPI待遇還是水深火熱的，人為刀俎，我為魚肉的現象反復在發生。
比如：對應KPI分數的獎懲措施一定要公開，透明，並嚴格執行，全體郵件表揚、年終獎金增加、公司榮譽證書頒布等等措施都應該盡量在考評後的一周內馬上執行，我見過不少公司為了節省成本，任何時候都是只有口頭表揚的，這極大降低了KPI的效用。設計師也是打工討生活，沒錢誰和你談理想？物質精神都是很重要的。
而大部分設計師的工作能力不強，其實根源是在於沒有刺激和積極性差，我見過一個國內知名設計公司的做法：幾個主力設計師的旁邊有兩台機器，常年是用於招聘的，但是這公司的人員流動並不強，為什麼呢？因為一周來幾個新的面試的傢伙，旁邊在操作，主力設計師就有想法：我應該保證自己的能力不會被這些癟三比下去，我現在不努力，下個星期旁邊這傢伙就坐過來了，這就是我們常說的鯰魚效應。
執行環節的一些重要細節
1. 日常考評更重要
考評不在乎頻率過快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在於考評的執行是否屬實，有沒有及時的提出問題。我們的一些企業中有一個卑鄙的現象：KPI被利用為公司較強利益團體中的排除異己的手段，往往在這種KPI指標中你會發現大多數的定性指標是由利益團體控制的，這就有點奪取定價權的意思。所以為什麼要強調對待不同工作屬性的區別考評，原因也在這里。
日常考評就是每天，每周具體提出工作目標和成績的要求，然後讓員工自己對比工作質量和差距，主管與經理在發現問題後及時提醒修正，否則等到年底一次來個C的評定，很難說服人心，當然也就會爆發員工的心理矛盾MD，太欺負人了，老子不幹了。 其實，在他發生問題的時候，作為管理者的懦弱和無知沒有幫助他看到自己的問題。
2. 考評標准必須簡單，統一，有說服力
不同的企業有不同的設計崗位的要求，制定一個准確的，符合企業現狀的考評指標才能讓設計師有的放矢，比如你的企業只是需要設計部門做好日常工作，處理簡單項目，就不要在KPI中放什麼創新能力的要求來自我意淫，因為這些創新沒有落地的土壤；又比如你的企業正在品牌塑造和用戶體驗環節設計舉步維艱的時候，就不要在KPI中要求每月10套視覺設計提案，那不是最為重要的工作；更甚者，你的設計部門剛開始組建，成員也是新兵蛋子比較多，你的KPI裡面的S級居然要求至少獲得兩項國內重大設計獎項，你不是抽自己嘴巴么？
我相信在為數不多的團隊中，總有一些員工是那麼拽的，永遠比別人努力，永遠能快速的出成績，好不好？當然好。我們應該像保護大熊貓一樣保護他們，但是中國人的中庸思維讓我們認為不應該總是給他打A，要不越優秀的人肯定就是越容易膨脹的，好嘛，莫名其妙的來個B 問題反過來看，其實如果你的團隊中出現了長期得A或者S的員工，證明的是你的團隊的內部刺激不夠了，明星員工的光環覆蓋了其他人的努力，你應該從外部再找一個更牛B的人來進行中外結合，從一定程度上擴展團隊的視野，也不會直接影響到明星員工的情緒。
KPI西遊記好了，我們來聽個小案例，這個很2的案例雖然表面上看比較山寨，但是引發的思考卻讓人側目，我們拋棄所謂的正確答案，轉移到設計師身上再來解讀一次：
我的答案（這種問題沒有標准答案，大家可以自由發揮，然後討論）：
1. 孫悟空：理所當然的A，但是S要等到取經後才能給他，這種員工是典型的明星員工，業務技能和公關技能都超群，一般的KPI的A.B.C其實對他根本沒有作用，他的發展速度已經超越了團隊的速度，因此唐僧才會需要緊箍咒這種超級約束武器，這種員工需要引導為主，讓他在工作中有顧忌，也要給予寬容，他未必在意你的A.B.C，而是在意自己的價值體現和牛B表現。因為當你的人事在用KPI威逼利誘他的時候，他或許正在和獵頭洽談下一次的跳槽了；
2. 豬八戒：大多數公司內，體制內的員工都是這種，區別在於其肥胖和貪婪的程度，這種員工一般都是C級起跳，對於這種員工，精神價值遠沒有物質價值來得實惠，給足糧食他們就會很好的幹活，因此KPI中可以給C，但是後面可以加一句話：由於你的表現，所以這次的加薪幅度是最小的，千萬不要進行直接的處罰，因為每次遇到困難要求分行李的都是二師兄；

3. 基礎設計的重要指標是什麼

三個指標：第一是承載力（即基底能不能承受地面荷載，驗算抗傾覆安全）；第二沉降量計算（長期荷載作用，地基有沉降）；第三是基底摩阻力計算（對於有水平荷載的結構，還要考慮基礎滑動安全）。

4. 研究指標設計的原則有哪些

設計研究指標應當注意遵循下述原則:
1、以理論假設為指導
設計研究指標，收集有關數據與資料，目的在於檢驗研究提出的理論假設，因此，研究指標必須支持理論假設的內容。在研究中，應當重視理論對設計研究指標的指導作用，克服主觀、隨意羅列指標的作法。指標設計工作常採用演繹方法，由理論假設到研究目標，從研究目標到研究變數，再由研究變數到研究指標。
可知，研究指標設計的過程，實際上是一個由「研究假設→研究目標→研究變數→研究指標」的分解過程。設計時，應首先明確理論構思與假設，然後確定研究目標，弄清所涉及的各種研究變數，最後根據這些變數的客觀要求，來制定收集實際數據與資料的指標。並由此構成一個有內在邏輯聯系的、完整的研究指標體系。
2、完整性
在教育科學研究中，設計研究指標時，要注意使指標能全面、完整地反映理論假設與研究變數的主要維度。比如，用自陳問卷法了解被試自尊心的強弱，所選的幾個指標(即項目)應當能較全面地代表研究對象在實際生活中自尊心的一般、典型、有代表性的表現情況。了解學習環境或狀況，所設計項目應當能反映實際學習環境的各種狀況。貫徹整性原則的方法是，注意從理論和實際兩個方面分析研究變數的各個測量維度，檢查所設計指標是否具有完備性、互斥性，保證既完備無殘缺、沒有遺漏，又不互相交叉、不互相重復。
3、簡明、可行性
研究指標不是越多越好，更不是越復雜越好。復雜、繁多的研究指標，不但增加數據收集與分析的工作量，而且還可能影響研究完成的質量。在設計研究指標時，應盡可能刪去一切不必要的多餘指標，注意使研究指標簡化。在實際研究過程中，所設計指標的可行性，是特別需要考慮的問題。有的研究指標雖然簡單、明了，但被試由於種種原因可能不知道如何准確回答，或不願意如實回答。在這種情況下如強求被試回答，所得結果可能是不真實的。在實際研究工作中，研究者可通過理論分析、自己或他人以前的有關研究、日常生活經驗、預試等方法來制定所設計的研究指標的可行性。
使用操作定義明確的表述研究指標，保證它能夠被觀察、測量和重復操作。

5. 設計指標符合性是什麼意思

在外貿英語中，
Certificate of Conformance (PS : 你少打了n), 是商品在出廠給客戶所需要出示的合格證，需蓋章，回或者找出證機構作答證明
Certificate of Conformity 表示：證明商品符合合同中的規格的證書（一致性的證明）
Certificate of Compliance 合格證明書, 是用來清關的一個證明,合約完成證明書

以上都簡稱coc 不過用途上根據不同國家地區客戶的要求會有區別

6. 績效指標如何設計

設計前先確定依據 任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效(每坪的面積可以產出多少營業額)，就「照葫蘆畫瓢」地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場佔有率迅速下降。殊不知，因為不同企業的發展階段、管理基礎、業務流程等方面存在差異，所以導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。 事實上，考核指標有固定的來源： 其一，考核指標來源於公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源於部門的指標目標；部門的指標目標來源於公司的指標目標。 其二，公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源於公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源於公司的年度經營計劃中的重點工作等。 其三，部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。 任何一個企業的考核指標設計的依據，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。 要讓考核對象清楚指標的目的 任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子裡，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。 某企業管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設置了7-8個指標。有位副總看著自己的考核指標煩了：「考這么多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢？」 事實上，每個指標都很重要，比如該企業各部門的這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標――「財務、客戶、內部運營、學習與成長」，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這么抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營副總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。 每個考核指標都要有目標值 指標就像鍾表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鍾表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的「人員流失率」指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有「百分之幾」的目標值，那麼這樣的考核計劃就沒有執行的價值。在目標的設置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標應清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標要可以量化；可達性原則(Attainable)：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整目標；關聯性原則(Relevant)：目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人：時限性原則(Time-based)：目標要有時間的限制，月度、季度、年度，分別要達到什麼樣的目標都應明確。 對於初次推行績效考核的企業，很多時候常困惑於各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。 指標要有清晰的命名 後來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個是訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。 指標的命名還可以根據考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果生產車間只有不良產品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麼考核成品檢驗的不良率更方便。 由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部各項業務的流程以及相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易於理解的指標。計算公式要有準確的定義和數據支撐 很多時候，企業內部人員因為部門不同，個人從業背景、專業不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每一個考核指標的計算公式給予准確的定義。 例如，對銷售部門考核「銷售額目標完成率」這一指標，考核指標公式為「實際完成的銷售額/目標銷售額×100%」，如果在這個公式里，沒有對銷售額的准確定義，那麼恐怕後果就不堪設想了：銷售部門可能會簡單地理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會認為這個銷售額是發貨額，財務部則可能會認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來，大家每次的指標統計結果就會口徑不一。 只有當指標的計算公式有了准確的定義，才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系，並將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位：一旦報表體系成熟後，就可以通過流程將其固化、E化，指標也就可以順利地藉助信息管理系統取數。而搭建信息化平台的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。 例如，某從事服裝「研一產一銷」的企業，為了嚴格控製成品的周轉效率，提出了考核成品周轉率這一指標，其計算公式為：銷售成本÷(期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額採用出廠價核算，該公司已經導入了「進銷存的管理軟體」，在此之前，公司內部已經有一套完善的「內部結算價、出廠價、零售價」的價格管理體系，每一件產品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核指標「成品周轉率」時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟體系統取數。 要考慮是否設定上下限 指標的權重往往凸顯了該指標對於被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就佔了80%，其他指標權重總和僅佔20%，主要指標就是應收賬款回收，如此一來，被考核人就會忽視其他指標，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，並以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。 所以，有些指標必須設置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業碰上國家四萬億投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額數十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標不設置上限，那麼最後銷售代表的考核得分將會是標准分的幾十倍、上百倍。 設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對於一些重要的業績指標，如某銷售總監的「新大客戶開發數量」指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者「對應標准分值×1.1」；超過100%，該項指標得分按「對應標准分值×1.3」核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。 指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，並將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有四個考核指標，其中銷售額指標佔比為30%，考慮到該指標重要性很高，於是將該指標作為否決指標，實際銷售額低於目標銷售額80%時，則總體考核得分「計零」或者按照「得分×0.5」來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。

7. 如何設計員工績效指標

績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品回德、工作績效、能力答和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握著名的SMART原則。
績效考核指標設計的基本原則SMART原則是：
S-績效指標必須是具體的（Specific）
M-績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
A-績效指標必須是可以達到的（Attainable）
R-績效指標是實實在在的可以證明和觀察的(Realistic)
T-績效指標必須是有明確截止期限的（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合SMART原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

8. 統計指標和指標體系包括哪些設計內容

1、統計指標體系統計指標是指反映總體現象數量特徵的概念。它包括三個版構成要素：指標名稱權,計量單位,計算方法.這是統計理論與統計設計上所使用的統計指標涵義。統計指標體系是指用來刻畫於描述總體基本狀況和各個變數分布特徵的綜合數量。

2、區別

1）統計指標都可以用數量來表示；標志中，數量標志可以用數量來表示，品質標志只能用文字表示。

2）標志的說明總體單位屬性的，一般不具有綜合的特徵。

3）指標是說明總體綜合數量特徵的，具有綜合的性質。

9. 設計主要技術經濟指標是什麼

設計技術經濟指標一般分為:
①價值指標與實物指標。前者是以價值形態反映出來的指標，後者是以實物形態反映出來的指標。
②綜合指標與單項指標。前者如成本指標包括了原材料、燃料動力、折舊、工資等各種消耗費用，後者如每百元燃料動力費用提供的產值等。
③宏觀指標與微觀指標。前者是從整個國民經濟角度進行評價的標准，後者是從企業經濟角度進行評價的標准。
④絕對數量指標與相對數量指標。前者如國民收入、利潤總額等，後者如產值利潤率、投資收益率、成本利潤率等。
⑤總量指標與人均指標。前者如國民總收入等，後者如人均國民收入等。
⑥數量指標與質量指標。前者如能源節約額、資源節約額等，後者如質量等級、優質品率、合格率、廢品率等。
設計技術經濟指標設計應遵循的三個基本原則是：
①科學性。即指標的設計必須同技術經濟范疇的科學含義相一致，指標的數量應取決於實際經濟部門的需要和理論研究的完善程度。
②實用性。即指標設計應適應於經濟發展水平、計劃水平、統計水平，以及國民經濟的不斷發展、技術與經濟的相應變動；對於不同的工程項目、不同的技術方案、不同的技術實踐，其指標設計應有不同，各有側重。
③可比性。即指標設計應在統計數據、滿足需要、時間、價格、消耗費用等方面可比的條件下進行，要將不可比因素轉化為可比因素。

10. 什麼叫做設計指標

綠色包裝設計必須遵循3R1D的原則，即減少包裝材料消耗，包裝容器的再充填使用，包裝材料的回收循環使用及包裝材料具有可降解性，但如何將其基本思想貫徹到常規的產品設計開發過程中，以便形成一個切實可行的綠色包裝設計過程的整體格局，則是綠色包裝設計得以普遍接受與應用的關鍵，規范綠色包裝產品設計過程主要有以下方法：

1、功能，從功能上考慮綠色包裝設計，主要是為了使產品的使用目的更加合理，其基本的思想是詳細地分析產品的功能以確定什麼是最基本的功能特性，進一步評估這些功能的實現是否消耗了比較少的材料和能源，對環境造成了最小的負荷。其設計過程是：

1）量化的定義產品的功能價值，標識對應於功能價值的基本參數；

2）針對包裝產品的具體功能列出其目標及理論和實踐上的測量參數；

3）評估每項功能單位上材料和能源的消耗，基於理論和實際上的測量參數進行分析，以便研究這些功能是否可以用更少的材料和能源消耗來實現；

4）比較新的包裝產品與參考產品，優化新產品設計開發對策。

2、結構，從懈裝產品的形態結構上分析綠色包裝設計，主要是為了使包裝結構更加科學實用、美觀。在這個層面上，首先認真確定基本的產品屬性概念，並在其構架下考慮如何改進產品對環境的影響，在設計過程中既要分析產品的功能結構，也要分析產品的材料結構。在功能結構方面：

1）弄清所包裝商品形態、體量、品類、屬性、運輸范圍，分析確定包裝產品主體的結構功能或附件的功能，進一步明確包裝產品的使用目的。

2）分析包裝設計的整體結構功能，推敲是否可合並相關功能或減少附件的數量，是否最合理地使用了材料。

3）是否還可以節省材料和減少體積和重量。在材料結構方面：

（1）包裝材料的屬性同包裝用途配置合理；

（2）整體分析產品的材料構成和可拆卸性、使用實效；

（3）盡量在同一包裝產品中減少材料種類數，以便分類回收。

3、循環周期，從包裝產品的循環周期上考慮綠以產品設計，便於在整個產品循環周期內對資源消耗、環境負荷作總體描述，人體設計方法是：

1）建立包裝產品循環周期的運行構架；

2）列出包裝材料消耗總數，評估在原材料狀態下的能源消耗；

3）測定包裝產品在運輸和使用過程中的能源消耗，測定包裝產品中再生材料的回收利用率；

4）測定包裝產品最終廢棄物的數量。

4、評價，包裝產品的構成要素及社會生態要素是綠色包裝設計主要評價指標體系。對產品的構成要素的評價是指：

1）把包裝產品分解為相對獨立的部分，簡要描述它們的製造過程；

2）對每一部分的生產過程可能產生的環境問題和健康損害狀況進行數據分析和評定；

3）對有可能出現污染問題的部分採取特殊的製造工藝，也可通過合理化的產品功能和結構代替有害污染的部分。

對生態要素的評價主要是指：

1）環境屬性指標，即在包裝產品的安全周期內與環境有關的指標，主要包括有大氣污染指標，液體污染指標，固體污染指標和雜訊污染指標。

2）資源屬性指標，即在產品的循環周期內所使用的材料資源指標，設計資源指標，信息資源指標和人力資源指標。

3）能源屬性指標是指綠色包裝產品所消耗的利用率和回收處理能耗等指標。針對上述評價要素及指標，一方面參照現行的環境保護標准、行業標准及相關的政策、法規進行評價。另一方面以現有產品及相關技術作為參照物，通過對比來評價。