組織的設計

A. 企業組織結構設計的原則

1、任務目標原則：是指企業組織結構的設計必須以企業的戰略任務和經營目標為依據和出發點，並以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。這一原則是企業組織結構設計總的指導原則，指明了企業組織結構設置的出發點和歸宿。
2、專業分工與協作原則：分工要適當，加強協調和配合。
3、指導統一原則：機構設置應當保證行政命令和生產經營指揮的集中統一，這是企業組織結構設計的基本原則，也是社會化大生產提出的客觀要求。
4、有效管理幅度原則：管理幅度是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當數量。
5、責權利相結合的原則：是使企業中每個職位或崗位上的職責、職權、經濟利益統一起來，形成責權利相一致的關系。
6、集權與分權相結合的原則：是指企業決策的集中化與分散化。集中化是指企業高層保留較多較大的決策權，中層和基層只有較少和較小的決策權，分散化則相反，即企業高層只保留較少的重大決策權，而把較多和較大的決策權授予中層和基層。
7、穩定性和適應性相結合的原則：穩定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運行規律的勈 適應性是指組織調整運行方式，以保持對內外環境變化的適應能力。
8、精簡機構的原則：是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程度和規章制度力求簡單明了。

B. 組織結構設計的一般原則

來1）任務與目標原則：源企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，這是一條最基本原則。
2）專業分工和協作的原則：現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。
3）有效管理幅度原則：由於受個人業務、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。
4）集權與分權相結合的原則：企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。
5）穩定性和適應性相結合的原則：穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

C. 設計組織機構時的六個關鍵因素

一、工作專門化（work specialization）
二、部門化（departmentalization）包括職能部門化，產品部門化，地區部門化，過程部門化，顧客部門化，以及跨職能團隊
三、指揮鏈（chain of cmmand）職權，職責，統一指揮
四、管理跨度（span of control）
五、集權與分權（centrelizationversus decentraalization）
六、正規化
組織設計的任務是確定為保證組織目標的達成，組織中需要
設立哪些崗位和部門，並規定這些崗位和部門間的相互關系。組
織的目標不同，為實現目標所需進行的活動不同，活動的環境和條
件不同。企業中需要設立不同的崗位，這些崗位又在不同的部門，
這些部門之間的相互關系也必然表現出不同的特徵，從而成為影
響企業經營活動、影響企業組織設計的主要因素。
一、經營環境對企業組織設計的影響
二、經營戰略對企業組織設計的影響
三、技術及其變化對企業組織設計的影響
四、企業發展階段對企業組織設計的影響
五、規模對企業組織設計的影響
--------------------------------------------------------------------------------
第二節 組織設計的影響因素分析
一：經營環境對企業組織設計的影響
環境——「任務環境」和「一般環境」。
「不確定性」是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決於環境的「復雜性」和「變動性」
環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面
1：對職務和部門設計的影響
2：對各部門關系的影響
3：對組織結構總體特徵的影響
二：經營戰略對企業組織設計的影響
1：「保守型戰略」的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下
a：實行以嚴格分工為特徵的組織結構
b：高度的集權控制
c：規范化的規章和程序
d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制
e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位
f：信息溝通以縱向為主
2：「選擇風險型戰略」的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰並存
組織結構特點
a：規范化較低的組織結構
b：分權的控制
c：計劃較廣泛而靈活
d：信息的溝通以橫向為主
e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配
3：「分析型戰略」介於前兩者之間
它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特徵
三：技術及其變化對企業組織設計的影響
（一） 生產技術對企業組織的影響
1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系
2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構
（二） 信息技術對企業組織的影響
1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響
3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調
4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率
四：企業發展階段對企業組織設計的影響
1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度
2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上
3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立「小企業」使後者按創業階段的特點來管理
4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令
5：再集權階段
五：規模對企業組織設計的影響
考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮
1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數

D. 企業組織結構設計原則

組織結構的設計原則：一、拔高原則 在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。二、優化原則 任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。 三、均衡原則 企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。 四、重點原則 隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。 五、人本原則 設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。
六、適用原則 企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。 七、強制原則 重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。

E. 深化設計的組織形式

深化設計定位與服務

●服務於項目：深化設計崗位的產生與發展是行業發展到現在的產物與也是以後發展的趨勢，是提高項目運作效率，實現項目整體利益的手段。

●服務於業主：深化設計是一種過程的技術的跟蹤服務，目的是實現設計創意的保證。

●服務於項目部深化設計是為了提高項目質量與經濟收益。

了解項基本情況，確定項目立項；

了解項目的性質（戰略合作？重點工程？）

了解項目的 合同狀況 （開放式合同？固定總價？固定單價？

了解項目進場狀況 (是否虧損，是否有單價故意調低)

了解項目的主要經營方向

了解設計方及業主方設計條線負責人個人信息

了解基礎圖紙狀況

一、審核項目建築和裝飾藍圖，整合設計交底問題。

（填寫圖紙會審記錄單）

1、 熟悉圖紙，統計缺少圖紙的清單；

（與設計方溝通，劃分補圖工作，商定補充圖紙完成時間）

2、 統計圖中各種面層材料的基層做法，及缺少基層區域，與項

目部共同探討基層優化及經營方案；

（基層優化方案與合同的簽訂形式，注意做加法還是減法）

3、 找出項目施工重點區域及難點區域；

（配合項目部做產品化劃分施工區域）

4 、與項目部商定樣板段及大樣製作清單；

（關注選用材料是否符合國家規范，防火等級。）

二、確定業主方及設計方，設計來往文件簽收人。

三、現場復核。

根據項目藍圖，配合項目部對現場尺寸進行復核（主要是

土建軸距，原有隔牆及高度）發現問題及時以工作聯系單

形式通知甲方及設計方，及時調整設計方案。

四、全員參與，配合完成各種材料的兩圖一表。

五、項目部專題會。

1、與項目經理溝通，明確項目部的經營方向；

2、與預算員溝通，拿到二算主材對比表。

3、與施工員溝通，確定基層做法。

（各種面層基層做法，隔牆做法，吊頂做法，做為以後圖紙繪

制的主要依據。）

六、對接材料商與班組技術人員。

七、配合放線。（填寫:05現場交底驗線表）

1、 新建隔牆放線。新建隔牆設計方通常無節點圖或節點圖與我司施工工藝不符，所以在做隔牆前需先畫出施工節點圖，找設計方及業主方負責人簽認，做到後期階段有據可詢。

2、 完成面放線。整理補充通用節點（做到同種材料基層尺寸 做法統一），並與項目部溝通確認，放線時嚴格按照通用節點尺寸放線。

3、綜合天花放線。綜合天花圖內容包括：

1）天花造型尺寸定點陣圖。

2）燈具尺寸定點陣圖。

3）空調風口定點陣圖。

4）煙感、噴淋、消防廣播、消防疏散指示，定點陣圖。

5）弱電點位、投影儀、投影幕布、背景音樂定點陣圖。

6）頂面檢修口定點陣圖。

4、牆面分割放線。（開關面板，強弱電點位及設備進行定位）

八、完成第一稿深化圖紙內容。

1、隔牆尺寸定點陣圖

2、完成面定點陣圖

3、綜合天花圖

4、上下水點位定點陣圖

5、機電綜合平面圖

6、基層做法（在隱蔽驗收前必須簽認）

7、業主同意且時間允許時補充缺失圖紙；

九、及時與項目部，預算員溝通。找出與下發藍圖圖差，做

第一版設計變更，為經營點做伏筆。

十、配合材料送樣。

1、 配合材料員進行材料樣板的確認；

2、 對項目部為經營替換的材料，在效果上從裝飾常規與審美角

度幫助項目部把控；

3、 對防火材料，隔聲吸聲材料等功能性材料要特別注意。

F. 組織結構設計的原則是什麼

1．任務與目標原則
企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標准。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。
2．專業分工和協作的原則
現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：
(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。
(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。
(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語
3．有效管理幅度原則
由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。
4．集權與分權相結合的原則
企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。
5．穩定性和適應性相結合的原則
穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

G. 組織結構設計的原則是什麼

一.通俗的解釋：組織結構的設計是指：一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。
二.設計組織結構應遵循以下基本原則：
（1）有效性原則；
（2）分工與協作原則；
（3）權責利對等原則；
（4）分級管理原則；
（5）協調原則；
（6）彈性結構原則。

H. 組織結構設計的步驟是什麼

組織結構設計的步驟
1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。
(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。
(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。
(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。
總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。
3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。
4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
5．根據環境的變化不斷調整組織結構。

I. 職務設計和組織結構設計

組織架構及崗位，是一個組織使命、戰略實現的載體。組織結構及崗位設計也是薪酬設計的基礎。組織架構與崗位設計的科學與否，直接影響薪酬體系的有效性。
組織的設計，理論上來源於服務於戰略的管理流程和業務流程。實際設計中會大致按照戰略拆解、流程分析、管控模式分析、集分權關系設計、授權設計、部門職責設計、崗位設計的順序來進行（大部分內容實即工作分析內容，工作分析將在下文單獨闡述，本節對組織及崗位設計知識作簡要介紹）。
組織設計影響因素
影響組織設計的通常有環境、目標與戰略、技術、規模等因素。此處略解釋環境與技術因素，其他因素解釋，有興趣讀者可參閱相關組織設計書籍。
影響組織設計的環境因素包括任務環境（直接影響）和一般環境（間接影響）。
任務環境包括：產業：本產業的規模、競爭性；原材料：供應商；人力資源：勞動市場、培訓機構；市場：客戶和潛在客戶；國際：跨國競爭。
一般環境包括：金融：銀行、股票市場、信貸；技術：科研、新技術、新材料、自動化；
經濟：經濟增長率、通脹、失業率；政府：法律、規章、政治活動；文化：價值觀、信仰、倫理
組織設計的原則
組織設計通常必須遵循以下基本原則：
統一指揮原則：下屬應只面對一個上司，避免多頭指揮，讓下屬無所適從；
分工協作原則：不同部門之間，既有分工，又有協作，避免部門本位主義；
職責分明原則：各單元應有明確的職責邊界，避免扯皮推諉；
權責對等原則：被賦予職責的單元，應同時被授予完成職責的必要許可權；
管理跨度原則：應根據環境及相應條件，設計合適的管理層級和管理幅度。
組織的基本形式
常用的組織形式有直線職能制、事業部制、矩陣制等幾種。
（1）直線職能制
直線職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，吸取兩種形式的優點而建立起來的一種組織形式。目前絕大多數企業都採用這種組織結構形式。直線職能制把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則形成指揮鏈；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構對所屬下級的擁有直接指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
（2）事業部制
事業部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。跨國公司常用事業部制。該組織形式下，按地區或按產品類別分成若干個事業部，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。
（3）矩陣制
矩陣制，是指在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的一種組織形式。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。
矩陣制組織力圖打破條塊分割，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。該結構下，項目小組成員和負責人都是臨時組織和委任的，項目任務完成後則解散，有關人員回原單位工作。
崗位設計概念
崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業務目標的需要（有時也兼顧個體的特質），規定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。崗位設計解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。
亞當·斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業為例說明了崗位的專業化分工的效率。「科學管理之父」泰勒所進行的「時間－動作」研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標准化，大大提高了勞動生產率。
崗位設計意義
崗位設計是否得當對激發員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業務戰略和業務目標分解到每個員工的層次。如果在系統或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革註定不會成功。（示意圖略）
崗位設計原則
崗位設計應遵循以下基本原則：
1因事設崗原則：從「理清該做的事」開始，「以事定崗、以崗定人」。設置崗位既要著眼於組織現實，又要著眼於組織發展。按照組織各部門職責范圍劃定崗位，不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，不可顛倒；
2整分合原則：在組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地協同，以發揮最大的組織效能；
3最少崗位數原則：既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少「濾波」效應，提高組織的工作效率和市場競爭力；
4規范化原則：崗位名稱及職責范圍均應規范。對組織腦力勞動的崗位規范不宜過細，應強調留有創新的餘地；
5客戶導向原則：應該滿足特定的內部和外部顧客的需求；
6一般性原則：應基於正常情況的考慮，不能基於例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度等。
崗位設計的方法
崗位設計主要方法有組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、標桿對照法。
1組織分析法：這是一個被廣泛採用的崗位設計方法。首先從整個組織的願景和使命出發，設計一個基本的組織模型。然後根據具體的業務流程需要，設計不同的崗位。 組織分析法通常適用於大型企業的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。
2關鍵使命法：崗位設計僅僅集中於對組織的成功起關鍵作用的崗位。關鍵使命法通常適用由於時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況下。
3流程優化法：根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。這種方法可以確定新的崗位。流程優化法用於較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統時應用。
4標桿對照法：參照本行業典型企業現時的崗位設置進行設計。標桿對照法適用於不太精確的項目范圍。