可樂機轉讓

A. 大股東轉讓給別人的股票什麼時候可以開始在二級市場流通

股票上市，意味著公司所有的股份均可以在二級市場流通。然而，為了避免原股東上市後立馬套現走人而導致公司經營混亂，國家、證監會、交易所等層面均對原股東在上市後出售股票的行為進行了系列規定：
1、國家層面：《公司法》等
2、證監會層面：《上市公司證券發行管理辦法》、歷次保薦代表人培訓提出的要求（內部規則，實踐中效力跟法律一樣）等
3、交易所層面：《深圳證券交易所/上海證券交易所股票上市規則》、《創業板股票上市規則》、《上市公司董事、監事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規則》等

總的來說，要確定某股東的限售期並不是一件非常簡單的事，估計要用3頁紙的一個大表格才能把各種類型的限售要求說清楚，確定限售期要考慮很多因素，常見的有：
1、在哪個交易所上市——主板、中小板、創業板的規定均有差異
2、股東的性質——控股股東與非控股股東的鎖定期要求不同
3、成為股東的時間長短——比如，上市前6個月內入股與上市前24個月入股的鎖定期要求不同
4、成為股東的途徑——增資入股與受讓股份入股的股東，鎖定期可能不同（受讓的話還要看是否從控股股東處購買的）
5、股東是否同時是董事、監事、高級管理人員——會有額外的鎖定要求
6、證監會審核時的要求——經常變，所以有時候會看到一些比較非常規的鎖定期要求
7、最後，以5%劃界的限售是以前股權分置改革時候的要求（所謂大非、小非），過時矣。

B. 康師傅收購百事可樂經營權是真是假

康師傅收購的是百事中國的罐裝生產權，分銷權，和銷售權，而百事依然擁有自己的品牌。收購之後康師傅和百事各佔一半的股份，同時百事獲得康師傅飲品的一小部分股份。所以與其叫收購，不如說是康百聯盟。

C. 歌曲沒有版權可以出售嗎

你的作品不論是否發表，都具有著作權，沒有登記不等於沒有版權，不影響出售

D. 匯源果汁出售給可口可樂公司後，匯源集團可以得到哪些好處

按照匯源老闆的話就是，做企業要像養豬一樣，養肥了是要賣的，況且當時可口可樂出價非常誘人。 而且匯源老闆想搞果汁的上游產業。

E. 用行為經濟學解釋為何可口可樂在機場被高價出售

首先，可口可樂收購匯源本身是一種經營者集中行為。所謂經營者集中是指經營者之間通過合同、買賣股權或資產等方式，增強市場競爭力的活動。我國《反壟斷法》規定的經營者集中形式有三種：（1）經營者合並；（2）經營者通過取得股權或資產的方式取得對其他經營者的控制權；（3）經營者通過合同等方式取得對其他經營者的控制權或者能夠對其他經營者施加決定性影響。在可口可樂收購匯源案中，可口可樂公司就是通過購買匯源100%的股份並購匯源，並購就是典型的經營者集中。

其次，可口可樂並購匯源是否會限制甚至排除競爭構成壟斷。在市場經濟條件下經營者集中是一種普遍存在的經濟現象和提高市場競爭能力的重要方法，因而，經營者集中並不是當然限制和排除競爭的；只有對競爭可能產生損害的經營者集中才會受到《反壟斷法》的規范。如何確定「對競爭可能產生損害」的標准，有效規制企業合並，各國的普遍做法是在立法上設立嚴格的審查制度，建立企業合並申報制度部與核准制度，即達到一定規模的企業合並須有特定義務人向反壟斷執法機關提出申請，只有許可的合並才被批准。我國《反壟斷法》第21條規定：「經營者集中達到國務院規定的申報標準的，經營者應當事先向國務院反壟斷執法機構申報，未申報的不得實施集中。」審查經營者集中，應當考慮以下因素：（1）參與經營的集中者在相關市場的市場份額及其對市場的控制力;（2）相關市場的集中度；（3）經營集中對市場進入、技術進步地影響；（4）經營集中對消費者和其他有關經營者的影響；（5）經營集中對國民經濟發展的影響；（6）國務院反壟斷執法機構認為應當考慮的影響市場競爭的其他因素。

在本案中，有關數據顯示，2007匯源的市場份額是16.27%，可口可樂果汁市場份額有9.8%。以此數據計算，可口可樂並購匯源後，其果汁市場份額應該是26.07%，不到整個市場份額的三成。但就像不能因為份額高就斷定構成壟斷，市場份額低也不能必然否定涉嫌壟斷。市場份額只是一個量的標准，是否會限制或者排除市場競爭才是質的標准。反壟斷法第3條明確規定：「具有或者可能具有排除、限制競爭效果的經營者集中」也構成壟斷行為。因此，就算可口可樂收購匯源後市場份額只有26.07%，但是如果收購後的實際效果會限制甚至排除競爭，這也構成壟斷。我認為，可口可樂並購匯源足以產生限制和消除競爭的效果。如果收購成功，可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，集中限制果汁飲料市場競爭，導致消費者被迫接受更高價格、更少種類的產品；將會擠壓國內中小型果汁企業生存空間，抑制國內企業在市場參與競爭和自主創新的能力，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。

最後，商務部依法作出禁止可口可樂收購會匯源的決定體現了我國經濟法所追求的價值目標、符合我國《反壟斷法》的立法精神和理念。經濟法從保護社會整體經濟利益出發來實現社會經濟協調發展。反壟斷法不具體保護哪一個人的利益，既不保護可口可樂的利益，也不保護匯源的利益，它保護消費者的利益、其他經營者的利益，保護整個民族產業的利益，從而達到保護社會整體經濟利益的要求。反壟斷法屬於經濟法范疇，經濟法的立法原則是維護國家和公共利益，雖然之前可口可樂和匯源已達成收購協議，但國家出於公共利益的考慮，作出禁止的決定符合立法精神。可口可樂收購匯源不符合中國的公共利益。品牌是國家經濟非常重要的象徵，任何發達國家必須有一個成熟的品牌，中國的牌子一成長起來就被收購，收購後被淡化甚至被踢出市場，比如活力28、小護士，這是外國大公司打壓中國產業非常重要的手段。如此，中國將永遠沒有名牌，就不能真正進入經濟強國。我國《反壟斷法》的立法宗旨是預防和制止壟斷行為，保護市場公平競爭，提高經濟運行效率，保護消費者利益和社會公共利益，促進社會主義市場經濟健康發展。禁止可口可樂收購會匯源對於匯源的一些競爭對手、一些中小企業來說可能還能夠得到一個生存發展的機會，當然反壟斷法它不是專門保護那些中小企業，但是反壟斷法保護的是市場競爭。所以這個決定是有利於維護市場競爭的一個格局。相關企業會更加關注他們產品的質量價格，進而能夠進一步提高企業的競爭力。

商務部對可口可樂並購匯源的審查裁決借鑒了美國新產業政策理論，即反壟斷審查時，不僅僅看重市場的份額，還應當看是否會提高其他企業准入的門檻，影響良性競爭，這是對反壟斷法理論全面和科學的解釋，也豐富了反壟斷法理論。此次裁決將大幅提升公眾對我國反壟斷法執行的信心和認識，也將有利於推動各部門出台反壟斷法的規章和指南，有利於我國反壟斷法體系的進一步完善

F. 商店出售可樂8箱,每箱24瓶,出售雪碧210瓶。哪種飲料出售多

24×8=192，可樂192瓶比雪碧210瓶少

G. 可口可樂公司和統一公司哪個好

潘伯頓醫生雕塑1885美國喬治來州的<Dr.John.Stith.Pemberton>,
發明了深色的糖漿稱為潘伯頓法國酒可樂（Pemberton's French Wine Coca）
同年政府發出禁酒令,因此潘伯頓發明無酒精的Pemberton's French Wine Coca
1886年5月8日他想發明一種飲料,一種讓很多需要補充營養的人喜歡喝的飲料,
那天,他正在攪拌作好了的飲料,發現它具有提神、鎮靜的作用以及減輕頭痛,
他將這種液體加入了糖漿和水,然後加上冰塊,他嘗了嘗,味道好極了,
不過在倒第二杯時,助手一不小心加入了碳酸水（蘇打水）（二氧化碳+水）這回味道更好了,
合夥人羅賓遜（Frank M.Robinson）從糖漿的兩種成分,激發出命名的靈感,
這兩種成分就是古柯（Coca）的葉子和可拉（Kola）的果實,羅賓遜為了整齊劃一,將Kola的K 改C，
然後在兩個詞中間加一橫,於是Coca-Cola便誕生了,第一份可口可樂售價為五分美元,
可口可樂原作為葯物出售（當時不少美國民眾相信碳酸飲料有助健康）當時顧客贊不絕口,爭取要這種「新配方」的可口可樂,
從此,可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界,並且從1894年起,以瓶裝出售.
1903年,由於政府禁止使用可卡因作為飲料添加劑,所以可口可樂的成分中不再有可卡因,
可口可樂的配方,至今除了持有人家族之外無人知曉,可口可樂公司也會嚴密防止自己的員工偷竊配方,
至今,可口可樂雖然有了不少競爭對手（如百事可樂）,但依然是世界上最暢銷的碳酸飲料。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯．簡道寧的辦公室
，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，
將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證。
可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler 看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。
Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，
1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，
因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa Candler的繼承人手裡買下Coca-cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在20世紀20年代，可口可樂進入中國市場，先是被翻譯成不知所雲的「蝌蝌啃蠟」，隨後被蔣彝教授翻譯的「可口可樂」所代替。
在1929年，Coca-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Coca-cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網落做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizueta開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
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可樂相關
全世界每一秒鍾約有10450人正在享用可口可樂公司所出品的飲料。
在巴西，西姆斯集團裝瓶廠為將可口可樂運到偏遠地區的銷售點，需要用小船，沿亞馬遜河流域航行30天才能到達。
日本擁有最多的自動售賣軟飲料機，全國共有200萬部，其中超過三分之一帶有可口可樂商標。日本最暢銷的非碳酸飲料喬治亞咖啡，就是可口可樂公司的產品。
在哥斯大黎加的阿蜜，一個大市場和一個公共汽車站都是以「可口可樂」命名，該處是原來的可口可樂裝瓶廠所在地。如果你坐計程車，告訴司機你要去「可口可樂」，那麼司機很可能送你到市場，而非可口可樂真正的可口可樂裝瓶廠。
可口可樂灣在宏都拉斯的科爾特斯港。四十多年前以可口可樂為這個海灘命名，因為這個海灘就在一家可口可樂裝瓶廠前面。那間可口可樂裝瓶廠現今已不復存在，但名字卻留給了海灘。
巴西馬卡帕裝瓶廠位處赤道，因此我們可以在街的一邊即南半球買一瓶可口可樂，然後立即到街的另一端即北半球再買一瓶可口可樂。
如果將至今所有出廠的可口可樂，以8盎司可口可樂曲線瓶，將其首頭尾相連地排列，沿著地球周圍的衛星軌道環繞，所形成的距離將花費一個衛星11年10個月又14天內的時間繞行4334圈。
如果可以製造一個大的足以裝下所有曾經生產過的可口可樂的超級大瓶子，則這個瓶子的瓶高將會有3.2公里，寬達2.4公里。若有個與這個瓶子成同等比例的人，這人將會是一個身高超過27.2公里，體重達到3億2千萬公噸的巨人。
如果將所有曾經出廠的可口可樂以8盎司弧型瓶送給全世界所有的人，則每人將可獲得678瓶（或42加侖以上）。如果將所有曾經生產的可口可樂，以8盎司曲線瓶裝頭尾相連排列，他們將可來回月球1057次。若以每天來回一趟計算，則須花費2年10個月又23天的時間。
如果將所有曾經生產的可口可樂以8盎司曲線瓶頭尾相連排列，他們將可從水星通過金星、地球、火星，一直到木星。
如果將所有曾經生產的所有可口可樂倒進一個平均深度為1.8公尺的游泳池，則這個超級大游泳池的長將35.2公里，寬為12.8公里。這個游泳池將可同時容納5億4千8百萬人。
全球最大的牆畫之一是以可口可樂罐為主題，面積為200英尺乘180英尺。這幅手繪的牆畫設置在香港的太古可口可樂裝瓶廠，由畫師花了三個半月的時間精心創造。這棟十八層高的建築物亦是世界上最高的可口可樂裝瓶廠。
中國最大的外牆廣告是以可口可樂弧形瓶為主題，由可口可樂公司於1999年2月份製作完成，這個面積超過87892平方米，重量達2900公斤的巨型廣告位於上海人民廣場附近，由4幅畫面組成。這個廣告正申請成為吉尼斯世界最大的外牆廣告。
全世界最大的球狀可口可樂廣告位於日本的名古屋車站樓頂，以超過46噸鋼鐵、940米長的霓虹燈管及1870個燈泡構制。
世界上最大的可口可樂廣告牌在智利的艾爾哈切山上,它高131英尺,寬400英尺,由70000個26盎司的可樂罐壘成。
世界上最大的可口可樂瓶在紐約時代廣場。這個20米高、13.7米寬的纖維玻璃瓶放置在兩座大樓間的霓虹燈廣告上。在電腦控制、馬達驅動下，瓶蓋會「啪」地一聲打開，同時一支粗大的吸管從瓶中伸出來。隨後瓶里的可口可樂神秘消失。
世界上最大的可口可樂卡車在瑞典，它長79英尺，有4個車斗。世界上最大的球型可口可樂廣告牌位於日本名古屋車站樓頂，以超過46噸鋼鐵、940米長的霓紅燈管及1870個燈泡構制。
澳門是全球唯一擁有一系列與人差不多大小由混凝土製造的可口可樂瓶。這些瓶子在1940年建成，用來抵禦經常把可口可樂招牌吹倒的台風。
可口可樂這四個中文字的意思是"可口"和"快樂"，用普通話讀起來與"可口可樂"的英文發音相近。
雖然全世界消費者都喜愛飲用冰凍的可口可樂，然而在香港，熱騰騰的可口可樂常被視為醫治感冒的良方。
澳洲擁有最長的可口可樂分銷路線，由西澳洲的柏斯出發，需要駕駛1093里的路程才可到達偏遠的兩個分銷點Karratha和PortHedland。
德國紐博格林賽道尤以可口可樂彎道最為著名，賽車將會在此飽受轉向不足之苦，車手也以發揮最大駕駛水平享受駕駛樂趣
上世紀20年代，某品牌的國外飲料開始引入上海生產，其中文譯名為「蝌蝌啃蠟」，這種飲料的銷售狀況非常差。於是該品牌專門負責海外業務的出口公司公開登報懸賞350英鎊徵求譯名。當時身在英國的一位上海教授蔣彝，便以「可口可樂」四個字擊敗其他所有對手，拿走了獎金。現在看來，這個翻譯堪稱經典。可口可樂，一直被認為是廣告界翻譯得最好的品牌名。不但保持了英文的音譯，還比英文更有寓意。更關鍵的一點是，無論書面還是口頭，都易於傳誦
統一

品牌理念
統一企業自從創業以來，即遵循企業創始人吳修齊先生所秉持之「三好一公道」的經營理念，以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。
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三好一公道～「企業心靈」的起點
吳修齊先生所揭櫫的「三好一公道」，就是品質好、信用好、服務好、價錢公道。
「品質好」指的是要開發以『消費者利益』為導向的優質產品，讓統一的每一項產品都能達到國際一流的品質標准，甚至領先政府的合格標准規定，成為業界標竿，獲得社會肯定，成為消費者最安心的選擇。在集團內部以『全員參與品質創新，持續改善創造價值，滿足顧客期許。』為品質政策，集團每一位員工都很清楚知道「當品質與價格不能兩全時，以品質為先。」這就是吳修齊先生經營事業的初心，內化成員工一體的決策依歸。
「信用好」是要以誠懇、信實態度參與競爭與合作，獲得關系廠商信賴；不違背良心製造有害健康、偷工減料的產品，不以不實廣告欺騙顧客；落實正派經營，「遵守君子協定，只要和人有約，就必須履行」之態度，讓所有與統一企業集團有接觸者，都建立起對統一品牌的絕對信任。
「服務好」指的是滿足顧客的期望，抱持只要顧客有需要就要服務到的服務心，建立共存共榮、穩健的經營夥伴關系，提供優質的產品服務，贏得顧客喜愛。
「價錢公道」則是要以賺取合理利潤為理念，提供合理的產品價格，以追求童叟無欺的社會公道；並秉持「取之社會、用之社會」的態度經營，有盈餘就要回饋社會。
這份素直簡朴「三好一公道」經營理念，由小到大、由內而外地落實於公司每一個經營環節，使組織內外均能徹底執行，而背後更深層的意含在於啟蒙每一位統一人的「正念善行」。
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誠實苦幹～「企業心靈」的基石
現任統一企業董事長高清願先生以「誠實苦幹」師法傳承了「三好一公道」，成為統一企業最為重視的經營信念，這股力量推動統一企業同步、超越台灣經濟成長以及奠定日後創新求進的基石！
以「誠」立身，以「實」待人，是「誠實」的內涵。每個崗位的統一人都自然流露出凡事正面、積極、肯定的態度，能以善為念、以德為心、以材為用，以德立業、以德服人，只要心念對了，所做的事也就沒有偏差；對外堅持正派經營，與利益關系人建立並維持長久的友善關系，並以愛和關懷出發，關懷員工、消費大眾以及地球環境，在追求利潤之餘，更要回饋社會、員工和股東。
「苦幹」就是敬業精神，由創業者以身作則，感化每位統一人發自內心地以認真、負責、合群、守紀律、積極進取、奮發向上、終身學習和無私付出的正面人生觀來迎接每一項工作的挑戰。團隊合作時，無論是上對下、下對上、或同事間，均能相互信任與尊重，真誠互動，常懷感恩心，在遭遇到工作的種種難關時，這股敦促的力量自然讓全體腳踏實地、穩扎穩打地從容面對，發揮出團隊的最大潛力與效益。
除此之外，高董事長的「貧窮教我惜福，成長教我感恩，責任教我無私的開創」之信念，不僅是高董事長個人的人生體悟，亦潛移默化地影響每位統一人的思維氣度，無時無刻提醒誠實的態度、苦幹（敬業）的行事，珍惜每一個的機緣，感恩每一次的萃煉，無私每一代的相傳。
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創新求進～經營統一大家一起來
1989年林蒼生先生（現任統一企業集團總裁）傳承吳修齊先生及高清願董事長之基業，在統一企業創立廿周年時，審視觀察時局變化，體認出企業經營務必以創意、創新來面對全球化的競爭，進而提出「創新求進」的理念，為統一企業集團創業以來之「三好一公道」、「誠實苦幹」的企業文化本質，加乘了具時代行動力的成長素質，是統一面對變遷與挑戰所更進一步探索人們內在深層需要的精神思維。
「創新」的意涵是要以領先的思惟及做法，因應時代需求趨勢，要對新想法與新觀念保持開放態度，對變局的反應保持彈性，提升企業經營的競爭力，參與國際競爭，達永續經營之目的。同時發動組織全面與全員的創新，在追求既有領域創新的同時，更要領先同業，尋求突破性、破壞式的創新，讓「創新」深植在每位員工的工作信念中。
創新不是口號，是要徹底執行，是一種觀念思維上願意改變、選擇改變、敢用改變去貼近滿足社會大眾除了物質、形體、質量上的需要之外，進一步提升到精神、文化、心靈的需要的精神意志。觀念思惟、經營范疇、營運模式上的勇於突破，必須周全計劃（做對的事）、執行力與速度（效率）三者的全力配合，以達「求進」之目的。
「經營統一，大家一起來」，同心協力、完美合作，秉「誠實」為處事信條，「苦幹」為工作精神，不斷地在產品、經營上「創新求進」，以求提供消費者最體貼完善的產品與服務品質，為達到『滿足消費者』的最高目標而努力，贏得所有消費大眾的信賴和尊敬，作為企業永續經營發展的基石。
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開創健康快樂的二十一世紀
跨入廿一世紀之際，消費者的需求已由追求生存、追求生活的滿足進步到重視生命的價值，統一企業更期許以「一首永為大家喜愛的食品交響樂」、「千禧之愛」及提升「企業心靈」的經營哲學，強調「享受生命美好價值」，提供能夠滿足消費者身、心、靈健康的產品和服務，集結團體共生之願與力，實現為全球消費者開創健康快樂的明天的企業承諾！
統一企業自一九六七年七月一日創立於台南永康以來，本著「嘉惠地方」的創業精神，以員工八十二人，資本額三千二百萬元，為日後的食品王國奠定基礎。除了致力於食品製造本業之外，同時不斷拓展新的事業。在成長的過程中，也直接或間接促進了社會的繁榮與國家經濟的成長。
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創業時期
(1967～1973年)
台灣社會狀況逐步進入工業化。統一企業創業，採用無缺點、高效率的大量生產，擴大經濟規模，以符合當時生活消費之所需。
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茁壯時期
(1974～1982年)
台灣經濟成長快速，人民的購買力大增。統一企業適時地全面開發產品去滿足大眾消費的需求，同時大量地引進優良設備與學習國外先進技術，朝向高質高值的經營策略運作。
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集團化時期
(1983～1989年)
台灣經濟持續穩定成長，進入商業化與社會多元化時代。統一企業全面投入通路大戰，多角化經營並結合社會需求，使企業持續成長，展開集團化經營模式，並開始往海外投資發展。
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國際化時期
(1990～現在)
國民所得(GNP)突破一萬美元，競爭者水準的提升、以及台灣市場的飽和，使統一企業深刻體認到必須朝國際化發展來突破成長障礙。迨政府大陸政策允許，開始往大陸發展，並在亞太地區幾個新興市場，如印尼、泰國、越南、菲律賓等展開投資計劃。
共擁有二十四家分子公司的統一集團，涉足食品、金融、外貿、商業、娛樂、廣告、電子等業，以形成橫跨製造、服務二大產業的格局。統一企業從傳統食品出發， 走向高科技食品， 在滿足消費者需求的前提之下，一直都以健康、快樂、愛心、關懷做為最高指導原則。在「國際化」與「多角化」兩大策略下，未來統一企業除持續與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術之外，也將藉由大陸與亞洲市場邁向全球，朝向成為世界最大食品行銷公司之一的目標而努力不懈。北京2008年奧運會方便麵獨家供應商。

H. 可口可樂的商標價值多少

英國品牌評估機構Brand Finance發布「2017全球最有價值的軟飲料品牌25強」排行榜(Top 25 most valuable soft drinks brands 2017)。可口可樂品牌價值為318.85億美元，名列第一位。名列第二位的百事可樂價值為182.79億美元。紅牛品牌價值為67.38億美元，名列第三位。
Brand Finance的品牌榜估值方法採用的是「特許費節省法」(Royalty Relief)。這種方法涉及估計預期歸屬於品牌的銷售額，並計算使用該品牌的特許費率，即品牌所有者必須支付的使用該品牌的費用——假設品牌所用者不再擁有該品牌。排行榜中的品牌價值數字是品牌作為資產轉讓的潛在價值。一家公司可能擁有多個品牌，企業價值是其所有各品牌相關資產和收入流價值的總和。
參考資料：搜狐網http://www.sohu.com/a/142263808_161275

I. 外面有可樂機的他們是自己做的可樂出售嗎還是和供應商給發過來的

原料都是供應商提供的！一般購機可以提供原料

J. 可口可樂冷藏櫃別人用了兩年以上了,還需要拿押金嗎

可口可樂的來冷藏櫃別源人用了兩年以上還需要藍牙機嗎？這個要看具體怎麼簽的協議，如果你當時跟他簽協議的時候，如果兩天之後就歸屬於你免費用的話，我覺得就是不是需要拉筋，但如果是別人轉讓給你的，肯定需要拿一部分的錢，現在天下沒有白給的東西，我覺得這也是很正常的，如果，你覺得不不是很劃算，就問一問新的多少錢，如果行的話說就還是買新的好一點。