知名招聘分析

A. HR如何撰寫招聘分析報告

撰寫報告三步走
撰寫招聘分析報告一般分為三大步驟：
第一步是對年度招聘工作結果的數據匯總統計，並分析其中體現的問題與規律，客觀呈現招聘工作運行狀況；
第二步是通過多角度的調查反饋，與多個相關主體進行溝通，對招聘工作的運行狀況進行評價與反饋，揭示招聘數據結果背後的深層原因與影響因素；
第三步是對前兩部分的延伸，針對工作結果與原因分析，提出相應的改進措施，因此，它是前兩部分工作的目的與歸宿，也是與年度招聘工作計劃聯系最為密切的部分。
數據統計與分析
招聘數據統計與分析主要包括五類指標：關鍵績效指標、過程管理指標、分類統計指標、入職異動指標、團隊管理指標，詳細介紹如下：
指標類別
一.關鍵績效指標
1.招聘計劃完成率=實際報到人數/計劃招聘人數
2.人均招聘成本=總招聘成本/實際報到人數
3.平均招聘周期=總招聘時間/總招聘人數
二.過程管理指標
1.簡歷初選通過率=人力資源部初選合格簡歷數/收到的簡歷總數
2.有效簡歷率=部門選擇合格通知面試的人數/HR初選合格簡歷數
3.初試通過率=初試通過人數/面試總人數
4.復試通過率=復試通過人數/初試通過人數
5.錄用率=實際錄用人數/面試總人數
6.報到率=實際報到人數/發出錄用通知人數
三.分類統計指標
1.招聘渠道分布=不同招聘渠道錄用的人數占錄用總人數的比率
2.錄用人員分布=不同性別、學歷、層級、職類、區域的錄用人數占錄用總人數的比率
四.入職異動指標
1.招聘轉正率=轉正人數/入職人數
2.招聘離職率=離職人數/入職人數
五.團隊管理指標
1.招聘人員勝任率=勝任工作的招聘人員數/招聘團隊總人數
2.招聘服務優良率=服務優良的招聘人員數/招聘團隊總人數
3.內部客戶滿意度=對招聘工作滿意的內部客戶數/內部客戶總人數
招聘分析報告的具體功能包括以下幾點：
一、透過日常招聘事務，從本質與內在機理層面把握招聘規律。
招聘已日益成為一場數據化的戰爭，日復一日的篩選簡歷、通知面試、若干輪的面試、錄取入職、轉正與離職等數據的背後，隱藏著若干有用的信息，有必要抽絲剝繭、提煉總結，讓招聘工作更上一個台階。
二、多角度反饋招聘工作的效果，給招聘工作改進提供客觀依據。
招聘工作有著多個客戶，內部客戶有公司領導、用人部門、其他相關部門（比如薪酬部、培訓部）、內部員工（需要內部推薦時）等；外部客戶有應聘者、潛在求職者等。招聘工作是否給客戶提供了應有的價值，只有通過收集多方面的信息才能清楚地了解到。
三、為制定年度招聘工作計劃書提供重要的參考信息。
招聘分析報告系統分析了年度招聘工作的得失，有利於指導來年招聘策略與計劃的制定。如果說招聘工作計劃是作戰地圖，招聘分析報告就是敵我雙方信息的分析報告，對作戰的成功起到重要的支撐作用。另外，招聘分析報告還給招聘工作的發展創新提供有益的思路。因此，招聘分析報告與招聘工作計劃書是年度招聘工作最為重要的報告，起著承前啟後的作用。

B. 招聘分析包括哪幾方面

樓上是從文庫拷來的？
我公司做招聘分析主要從三個專大方面：招聘渠道、招屬聘目標完成情況、招聘費用吧
每個方面裡麵包含的細項比較多，如果要做分析，前提是前面的基礎數據收集的較完善
比如招聘渠道的有效性，那就必須做好簡歷來源的統計，我們現在主要是做了一個簡歷篩選的表格
有篩選日期，來源，推薦日期，職位，姓名，聯系方式，等等
其他的，根據你們公司的實際情況來設計吧
我們也是一點點摸索下

C. HR招聘要分析哪些數據，如何分析，有何價值

HR招聘要分析的數據有很多。
簡單來講，首先需要考量招聘崗位在當下行業內的分布情況回和稀缺程度。答可以通過第三方的招聘調查報告，幾個傳統招聘網站分季度年度的數據報告獲取。
其次，你需要分析公司為某個崗位的定位及實際工作要求，這差不多確定了這個崗位公司能開出的工資范圍。這些數據可以從公司的過往招聘信息中提取，如果是新崗位，需要對比市面上所有體量類似的同行公司的薪酬范圍和工作職責。
再次，從招聘需求的發出到篩選簡歷，再到溝通offer，需要把每個招聘過程中的每個階段都設置一個數據漏斗，看哪個環節的流失最大，從而可以做到更好的止損。

D. HR招聘要分析哪些數據，如何分析，有何價值

HR招聘要分析的數據有很多。

簡單來講，首先需要考量招聘崗位在當下行業內專的分布情況和稀缺程度。可屬以通過第三方的招聘調查報告，幾個傳統招聘網站分季度年度的數據報告獲取。

其次，你需要分析公司為某個崗位的定位及實際工作要求，這差不多確定了這個崗位公司能開出的工資范圍。這些數據可以從公司的過往招聘信息中提取，如果是新崗位，需要對比市面上所有體量類似的同行公司的薪酬范圍和工作職責。

再次，從招聘需求的發出到篩選簡歷，再到溝通offer，需要把每個招聘過程中的每個階段都設置一個數據漏斗，看哪個環節的流失最大，從而可以做到更好的止損。

整體來說，數據分析越透徹，對於招聘工作的展開和後續越有幫助，越能科學而規范的指導工作。建議可以嘗試一下招聘管理工具Moka，網路搜索moka即可。

E. 分析招聘在人力資源管理中有什麼作用

招聘管理在人力資源管理中具體重要作用，具體表現在以下四點：內
第一，降低員工容的流失率和提升員工對企業的滿意度。通過有效的招聘，員工在企業中擔當適應的工作崗位，企業能有效激發員工的工作積極性，提升員工的工作和企業的發展效率；
第二，增強團隊的工作激情。通過有效招聘，對不同特質員工在團隊中扮演的角色進行合理配置，最大化發揮員工在團隊中的工作熱情和個人潛力，從而提升團隊整體的工作士氣；
第三，降低員工培訓負擔，提升培訓效果。通過有效招聘，可招聘素質較高、技能較好以及專業對口的員工，對此進行培訓具有較強的針對性，培訓效果明顯，培育優秀員工的幾率較高。
第四，提升組織整體的績效管理水平。通過有效招聘引進的員工能迅速的融入企業文化中去，員工可盡快的轉變角色，適應目前的工作崗位，可在較短時間內適應各種工作，從而幫助組織創造高效成果，通過個人績效的提升，促進組織整體績效的進步。

F. HR招聘要分析哪些數據，如何分析，有

從持續改進的角度來看，招聘活動的各個環節都有分析改進的空間，對於招聘的分析重點可以關注以下幾個方面：
1. 招聘結果的分析：
招聘計劃的完成情況：是否在要求的到崗時間內完成招聘工作。
2. 招聘周期分析：
分析不同類崗位、不同職務級別的平均招聘周期，可以為未來為招聘活動爭取更合理的招聘時間。
3. 招聘成本分析：
a) 分析各個招聘渠道的投入和產出情況。可以在某一類招聘渠道內進行數據分析，也可以在進行多個招聘渠道的橫線比較。比如可以將網路、校招、內部推薦、招聘會等渠道進行分析對比，也可以對同時使用的多個招聘網站，進行分析，看到不同招聘網站投入的招聘費用和產出（到崗人數、有效簡歷數，甚至於到崗人數）之間的比值，就可以看出哪個招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到崗成本：為制訂招聘預算以及降低招聘成本提供依據。
4. 招聘各環節的轉化率分析：
a) 即從簡歷收取到邀約數、到面人數、錄用人數之間的比率：這些數據像一個漏斗一樣是逐級轉化，最終產生合適的錄用者。當招聘目標未達成時，可以進一步關注是哪個環節不足。另外，不斷縮小比例可以提高錄用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析：
a) 分析當前招聘流程是否有可優化的空間。比如對於不同層次的人員是否建立了清晰的面試和決策流程，流程存在什麼問題，是否可以優化？
6. 甄選標準的分析：
a) 分析當前甄選標準是否清晰。對於那些招聘進入公司後，因不勝任工作辭退辭職的人員，要著重回顧分析是哪個環節出現了問題，是甄選標准不清楚，或者是面試活動中隨意性太強？
b) 是否採用了合適的面試方式，比如技術人員的面試過程中，通常要包含技術筆試的內容，而有的企業僅憑面試官與應聘者的簡單溝通確定其技術能力，當人員錄用後則發現能力不足的情況。
7. 對面試官能力的分析：
面試官是否具體有足夠的能力，能夠按照特定的用人標准對應聘人員是否滿足招聘要求做出判斷？

G. 如何分析招聘信息

首先給自己一個定位，然後看著可以的工作，公司，去應聘 互相了解 覺得不好再回去列印簡歷

H. 人力資源招聘案例分析

H公司是一家生產型企業，由私人投資興辦，成立於2000年。其公司負責人劉總正在為公司的人才引進問題煩惱。H公司成立8年多以來，業務量日益增長，市場逐漸擴大，逐步站穩了腳步跟。前一段時間，公司新添加了一些新產品的製造業務，同時也增設了相應的新崗位。因此，人力資源部門的李經理向劉總提出了招聘的要求。這一建議得到了劉總的支持。
公司發展到現在，業務得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如新產品的製造部經理、技術主管等崗位。現有的在職員工的知識素質、技能似乎還差一截。因此，李經理想利用此次機會招聘優秀的外部人才為公司新產品的生產製造注入新的活力。人力資源部門抽取了一些工作人員，再加上一些重要部門的主管，構成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經理認為公司要獲取持久的競爭優勢，並能夠長久的發展，必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才加入到公司中來。
招聘後，新員工試用的效果並不盡如人意。許多剛剛應聘的人員提出了換崗或者乾脆主動放棄該工作機會。人力資源部的李經理對此困惑不已。新招進來的員工共六個，基本上都有兩年以上製造業的工作經驗。從學歷看，其中有三個博士，兩個碩士，一個本科生。他們都被安排在了新產品製造各個崗位中，公司提供的薪水並不低，領導對他們的工作還是基本持滿意態度，再者，工作環境也還比較理想，因此，對於新員工提出的主動辭職，李經理陷入了沉思。他找來部門主管，詢問了新產品的製造情況，發現崗位設置不大合理，特別是崗位對任職者的需求和實際任職者的能力之間存在較差異。新招的員工具有良好的專業背景，並且擁有相關工作經驗，他們的能力要求超過了這些崗位對員工的技能要求。因此，許多人認為工作沒有挑戰性，工作成就感很難獲得，因此，提了了辭職的要求。李經理認為應該要好好再認真思考一下這些問題了。
分析：這個案例是一個比較典型的因員工「能崗不匹配」產生的問題。新增了一些新產品的製造崗位工作，此時，人力資源部門的工作人員應及時根據實際崗位的工作職責、任務目標、崗位規范及能力要求等等制定符合實際情況的工作說明書，要明確新增設的崗位的崗位說明和崗位規范。這些崗位與其他部門、崗位的關系如何？究竟要完成哪些職責？許可權大小？崗位對任職者的能力要求、知識要求等等。然後再在此基礎上，進行人員的招聘才是比較恰當的。在以上的案例中，招聘小組對這些擬招聘的崗位任職要求並不明確，只是抱著「必須招聘一些知識層次較高、工作經驗豐富、能力素質都很優秀的人才」。這種想法違背了人力資源招聘中的黃金法則——能崗匹配原理。能崗匹配包含兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。遵守能崗匹配的黃金法則，將有助於招聘到合適的、理想的人才，而不是要招聘到最優秀的人才。通過，能崗匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性較大；二是員工能力大於崗位要求，人才流失的可能性最大；三是員工能力小於崗位要求，被動離崗的可能性最大；四是員工能力略低於崗位要求，經過培訓後，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘員工正好碰到上述的第二種情況。員工在工作過程中，產生不滿情緒，導致工作效率降低，造成資源的浪費，既無法很好地完成組織的目標，又影響了其職業發展。從以上案例分析，員工離職不一定都是對待遇不滿引起的。對從事的工作崗位的滿意也是很關鍵的留人因素。因此，公司根據具體情況，實事求是地進行崗位分析，將為獲取合適的人才，以及留住人才打下一個良好而堅實的基礎。「能崗匹配」始終是錄用人才的一個黃金法則。

案例二：

強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司，以研製、生產、銷售葯品為主，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更有效的管理，公司決定在生產部設立一個新職位，主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作。生產部許經理提出在外部招聘合適的人員。人力資源部決定馬上發布招聘信息，在發布招聘廣告的渠道上有兩種選擇：一是在本行業的專業雜志上，費用為3000元；二是在本地區發行量最大的報紙上，費用是9000元。人力資源部把兩個方案向公司主管領導作了匯報，反饋的意見是選擇第二種方案，因為，公司在中國處於發展初期，知名度不高，應抓住發布招聘廣告的機會擴大公司的影響。
在接下來的7天里，人力資源部共收到了800多份簡歷，他們先從中挑出70份候選簡歷，然後再次篩選，最後確定了5名應聘者。人力資源部宋經理把候選人名單交給了生產部，許經理從中挑選了兩人：宋強和李平，並決定和人力資源部經理一起對他們進行面試，根據面試結果決定最終人選。在面試過程中，發現兩人基本條件相當，兩位經理對兩位候選人都比較滿意，盡管李平以前曾在兩個單位工作過，但沒有最近工作過的單位的主管的評價材料。面試結束後，告知兩人在一周後等待通知。在此期間，朱強在靜候通知；而李平打過兩次電話給人力資源部經理，第一次表示感謝，第二次表示渴望這份工作。
面試後，生產部經理和人力資源部經理商量何人可錄用。生產部許經理說：「兩位候選人看來都不錯，你認為哪一位更合適呢？」人力資源部宋經理說：「兩位候選人都合格，只是李平的第二位主管給的材料太少，但是，這也不能說明他有什麼不好的背景，你的意見呢？」許經理回答說：「很好，宋經理，顯然你我對李平都有很好的印象，他盡管有點圓滑，但我相信是可以管理好的。」「既然他與你共事，當然由你做出決定，明天就通知他來工作。」宋經理說。
李平進入公司工作6個月了，公司發現，他的工作沒有預期的那麼好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任工作的行為，這引起了管理層的不滿。而李平也覺得委屈，因為他發現公司的環境、薪酬福利、工作性質和招聘時描述的有出入。
分析：強盛公司之所以會出現這種情況，是在人員選拔過程中出現了技術性失誤，以至於在新員工進入公司之後出現了公司和新員工本人都不滿意的情況。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步，也是招聘工作中技術性最強的一步。研究表明，同一職位上最好的員工比最差的員工的勞動生產率要高3倍。這意味著在人員進入組織之前，就要有一個良好的辨別、甄選過程，挑選出有相應技能、知識和經驗，同時又願意為組織工作的人來。這可為企業提高生產率，節約成本打下基礎。強盛公司在選拔過程中主要有三個較大的失誤：第一，面試候選人過少，最後選定的名應聘者都可參加面試；第二，沒有進行詳細的背景調查；第三，沒有進行能崗匹配分析。當然，兩位面試官也由於忻平的主動溝通而產生了好感，這種「近期效應」在一定程度上影響了他們的判斷，造成這些失誤的根本原因就在於招聘選拔流程的不規范。