知名企業預算

1. 中大型企業在上全面預算項目是需要做哪些考量

從全面預算軟體選型角度來說，首先，關於系統的底層架構，由於全面預算內重要特徵是業務的多視容角，因此選擇的全面預算管理系統需要能支撐靈活的多維資料庫建模以及計算規則（國內大多都是關系型資料庫，能支持多維數據建模的有Oracle Hyperion、IBM TM1、SAP BPC、智達方通等）；其次，功能層面能支撐全面預算所涉及的分解匯總、編制計算、審批流程、備注附件、許可權控制、多維分析、開放介面等，保證使用無礙；最後，軟體的成熟度、開發團隊的穩定性、配套實施團隊對全面預算的專業程度、對行業的了解程度等，也是重要的考量因素。

2. 企業如何做好年度預算

花開花落又一載。 許多企業也一邊盤算著企業一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想雲雲： 預算的是什麼？——認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮台，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕鬆鬆。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老闆、職業經理人、企業員工相比，自是老闆最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老闆意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，並為企業的整體經營和發展著想。 對企業老闆而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麼縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麼？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是佔主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關繫到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麼？ A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂一個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算——如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規范化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業整體經營方向、全局意識上來做。 先確定目標，再做預算 各中心、部門做預算之前，必須做到生產指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預算，除結合自身新一年度需求及資源匹配程度做預算外，還要結合中心、企業發展角度等因素，才使得自身預算更趨於合理。 更為關鍵的是，每次做預算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目瞭然；避免出現悶頭坐、閉門造車的現象出現，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預算上，某項預算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領導一目瞭然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關鍵要素，也輕易可行。 確定是否目標吻合企業發展實際，否則，目標可變或不穩定下做預算，本末倒置，只會做太多的無用功。 先確定發展基調再做預算 對企業而言，每年發展階段目標不一，發展態勢有別。產能擴大，是為企業創造效益而擴展；市場擴大，是為企業創造效益而擴展；人力結構擴大，是為了企業創造效益而擴展。每個階段，企業發展各有側重。因此，相應在預算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業的利潤不僅將用於市場與基建上，還將會出現資金缺口，需要再融資，以滿足企業的快速擴展需要。倘若企業新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業利潤正負，都要讓企業高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產出的周期。 先確定價格、產品體系再做預算 此前筆者曾參加過這樣一場預算會，因為價格因素最終未確定，企業就忙於召開預算會了，其結果可想而知，企業在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續爭執下去。對企業老闆而言，一系列負數的指標，也就表明一年到頭還是白乾。不產生盈利干什麼呢，能站起來說話，條這樣毛病者就是企業的能人。這家企業老闆毫不客氣地說。 價格因素及產品結構因素不失為年度預算的關鍵環節，也是左右企業盈利與否的關鍵。而如何定價，又受制於原材料價格行情變化、產品出城率、產品結構的佔比的多寡。這就要求企業的生產、財務、營銷、技術部門共同先確定產品與價格體系相關的指標因素後，才能將企業利潤指標進一步趨向精準化。 企業年度預算的關鍵路徑——如何開展好預算會？ 企業做預算，首先明確的是，不僅僅是財務部門的事情，而是涉及企業發展相關中心與部門的事情。預算會一般是企業做預算的主要路徑，在此就企業預算會的一些認知闡述如下： 預算會≠指責會 提及預算會，不免想到這樣的情形：大家圍坐一起，先是一群人聽一個人講，這當中還包括不相乾的一些人，反正都一起正襟危坐的聽一番陳述，各自站在各自立場上匯報新一年度的預算。時間過了大半後，接下來是針對某個環節或指標進行提問和釋疑，這又占據一大半時間，等量販忙活下來，大家或者在煙霧彌漫的空間中相互指責，或者散了去，准備下一次繼續召開的議題。其實，這樣的預算會議，更多是在耽擱大家的時間，浪費企業的精力，每每一場預算會下來，糾結於某個環節指標，你一言我一語的相互指責或沒有一個主題的討論，其結果往往是一個預算會，一場接一場的開，開的大家沒有脾氣，筋疲力盡。 預算會=溝通會 預算會，進一步理解就是預算討論會，目的就是找問題的，把主要問題找出來，細節問題能找多少是多少，根據預算調整。簡言之，預算會就是溝通會，關乎到兩個層面：一是財務聽你講，二是財務給你講。 通常在召開預算會之前，財務部門先將高層定的方向並結合企業發展戰略確定的一些關鍵指標傳達到位，由各中心各部門自身結合新一年度發展需求及資源匹配程度，制訂新一年度的中心或部門預算。待個中心或部門做好各自的預算後，再召集一起開預算碰頭會或溝通會。以往各自講占預算會的過半時間，剩餘時間剩下留給財務針對異議部門進行提問或高層領導針對某個問題的疑問與做預算者的答疑。為避免相互指責或信息不對稱的現象，適宜前半場財務、高層聽做預算者講，後半場做預算者聽財務講。只有講解到位、溝通到位、傳達到位，才能盡快促使步調一致，加快目標思路達成一致的步伐，縮短預算會的時間，提高成效。 整體通過第一場站在自身角度做出的預算，結合站在財務、公司發展角度完善中做出的預算，再加上兩三次的溝通、確認、評估，基本也就將預算的來龍去脈理順清晰到位。

3. 公司制企業財務預算包括哪些內容

公司全面預算管理制度內容：

1、經營預算：具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、製造費用預算、單位成本預算、營業費用和管理費用預算等。

2、投資預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。

3.財務預算。包括:現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。

經營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中。

(3)知名企業預算擴展閱讀：

步驟

1、先根據產能定產量，再按產量制定主要單耗，根據采購價格制定成本；

2、根據產量制定銷量，根據售價定主營業務收入；

3、根據銷售定銷售費用；

4、根據歷年的情況制定管理費用；

5、根據融資安排制定財務費用；

6、根據投資情況制定投資收益 簡單的編製程序如上，是以產定銷的預算編制如果以利潤為導向 則先定利潤，再分解其他指標。

指標：

1 變現能力比率

變現能力是企業產生現金的能力。它取決於可以在近期轉變為現金的流動資產的多少[2]。

2 流動比率

公式：流動比率=流動資產合計/流動負債合計

3 意義：體現企業的償還短期債務的能力。流動資產越多，短期債務越少，則流動比率越大，企業的短期償債能力越強。

分析提示：低於正常值，企業的短期償債風險較大。一般情況下，營業周期、流動資產中的應收賬款數額和存貨的周轉速度是影響流動比率的主要因素。

4 速動比率

公式 ：速動比率=（流動資產合計-存貨）/流動負債合計

保守速動比率=0.8（貨幣資金+短期投資+應收票據+應收賬款凈額）/ 流動負債

5 標准值意義：比流動比率更能體現企業的償還短期債務的能力。因為流動資產中，尚包括變現速度較慢且可能已貶值的存貨，因此將流動資產扣除存貨再與流動負債對比，以衡量企業的短期償債能力。

分析提示：低於1 的速動比率通常被認為是短期償債能力偏低。影響速動比率的可信性的重要因素是應收賬款的變現能力，賬面上的應收賬款不一定都能變現，也不一定非常可靠。

變現能力分析總提示

（1）增加變現能力的因素：可以動用的銀行貸款指標；准備很快變現的長期資產；償債能力的聲譽。

（2）減弱變現能力的因素：未作記錄的或有負債；擔保責任引起的或有負債。

4. 企業預算是什麼意思

意思就是：1、企業分年度或者季、月把所要需要的大概資金做出預算，以便公司資金周轉；2、就是企業對某工程、項目的資金需求量做出評估，得出預算。

5. 企業預算制度有哪些

根據個人管理實復踐總制結的步驟綱要
1、組建預算小組
通常是企業實際管理者、財務主管、各部門負責人，制定預算政策、分工實施預算計劃
2、確定預算范圍
根據管理現狀和管理層要求，可以是：費用預算、收支預算、成本預算、全面預算等；
2、確定預算方法
可以是：同比遞減法、零基礎預算（預算項目和數值不參照歷史同期，根據實際工作計劃調研製定）等；
3、制定預算報表
根據范圍和方法設計報表，主要有項目和預算期計劃、實際、差異數
4、制定預算流程
預算誰做、何時做、誰審核、誰批准、預算平衡會的召開、實際數據誰匯集、超支審批辦法、預算總結報告的編制、預算獎懲辦法等
5、預算編制
業務部門或財務部門協同編制、審核、平衡會調整額度、批准下達
6、預算實施情況統計
業務部門按額度控制支出，財務部門或統計部門編制報表
7、預算控制
超支的審批
8、預算總結
財務部門和部門一同分析差異原因，由財務形成預算報告，召開預算總結會，找到管理關鍵點指導管理工作。
9、預算獎罰
獎勵貢獻人員和節約部門、處罰超支和計劃不準的。關鍵是對可控部分獎罰，注意尺度避免今後預算大家預留水分，這也是預算審核的關鍵。
主要內容的簡單總結，希望對你有幫助。里邊的細節可以提問再交流。

6. 求中大型企業做全面預算系統的案例

這你問對人了

7. 知名裝修公司榜預算包括什麼

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8. 企業年度經營預算包括哪些子預算

費用、成本、收入、利潤

9. 政府預算與企業預算的區別

一、程序不同

1、政府預算：是政府的基本財政收支計劃，即經法定程序批準的國家年版度財政收權支計劃。

2、企業預算：通過企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。

二、表現特徵不同

1、政府預算：反映國家的施政方針和社會經濟政策，規定政府活動的范圍和方向；體現公開性、可靠性、完整性、統一性和年度性。

2、企業預算：主要是預算計劃的數字化、表格化、明細化的表達，體現了預算的全員、全過程、全部門的特徵。

三、作用不同

1、政府預算：財政是國家為了實現其職能的需要。

2、企業預算：對企業未來一定時期的經營和財務等做出一系列具體計劃。

10. 企業預算的編製程序有哪些

全面預算的編制方法：
1、固定預算：根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用於固定費用或者數額比較穩定的預算項目，如固定成本等。
2、彈性預算：在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用於與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。
3、滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸並進行同步調整的預算，適用於季度預算的編制的銷售預算、生產預算。
4、零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用於不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
5、概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用於難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
編製程序：
1、預算編製程序：企業編制預算，一般應按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
1.下達目標。企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。
2.編制上報。各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.審查平衡。企業財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批准。企業財務管理部門在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經辦審議批准。
5.下達執行。企業財務管理部門對董事會或總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行。