充分創造收益

A. 企業的最主要目的是創造利潤，如何在達到企業目的的前提下，盡可能地維護員工的利益

其實這是企業決策者價值觀和經營理念的問題。 企業越尊重員工的價值，體現版員工權的價值，員工越充分發揮潛在的能量，創造的超額利潤越高； 企業越在乎自個的利潤，扣扣索索，員工越斤斤計較，收益縮水，越得不償失。

微軟公司和蘋果公司決策者的第一任務就是用最高的薪酬，聘請最優秀的人才，創造最優異的利潤。

B. 服務創造價值，管理創造效益什麼意思

筆者經常受公司之託進行財務管理咨詢，最近幾家公司的財務總監都不約而同地提出了這樣一個問題：新經濟形勢下，財務管理在公司價值創造活動中應該扮演什麼角色，怎樣才能真正起到核心作用呢？筆者認為，只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。

C. 為什麼要根據資產未來創造的收益來評估資產的價值

運用收益法進行企業價值評估的基本思路

企業價值評估中的收益法，是指通過將被評估企業預期收益資本化或折現以確定評估對象價值的評估思路。常用的兩種具體方法是收益資本化法和未來收益折現法。

1、明確評估對象與企業資產的關系是運用收益法評估企業價值的認識前提。企業價值評估的對象是評估基準日特定目的下企業整體價值、股東全部權益價值或部分權益價值。從內在實質看，它是股東權益性資產的概念，而不是一般簡單意義上具體的有形資產或無形資產概念；從外在表現看，它以特定的企業為載體，表現為企業存在的看得見的有形資產和看不見的無形資產之間的結合所產生收益或現金流量的能力，尤其是企業內部客觀存在的「無形勝有形」之類的各種有機結合的內、外在關系。實踐中，企業價值評估是把會計學中所稱的「價值」（投入的成本價值）和經濟學中所稱的「價值」（產出的創造價值）理念結合在一起考慮的，即：成本功能比－－一個「投入期望值」的概念。

可見，企業價值評估中，一方面要調查分析所評估的股東權益狀況，比如股東權益的流動性、控制與非控制狀況，限制性條件等；另一方面既要對具體企業各類資產的存在狀況進行調查分析，更要深入到資產之間的匹配、協同等諸多的關系中調查了解、獲取資料。

2、運用收益法評估企業價值是以了解企業及其經營環境為基礎的。企業的本質是多種合同或契約的綜合體，它是以提供產品或勞務為手段、以實現增值為目的的經濟實體，是具有獲利能力的載體。企業價值是凝結在企業經營中的客觀價值，是由企業的一系列合同或契約中蘊含的權益所決定的，有的可量化在企業的會計報表上，有的無法量化但客觀存在於現實的企業中。企業價值評估的實質是對各種契約、合同相對應的眾多經濟權利所反映的價值作出判斷及評價，影響因素主要包括市場條件、交易條件、企業資產自身的功能、使用方式、利用狀態以及特定的配合性經濟行為等。

不難看出，評估師必須以充分的信息為依據，通過對企業內部資產的組合情況及企業在外部市場的地位等狀況的分析，分析企業價值創造的過程並以特定的評價標准對具體企業的價值創造能力進行評定、估算。

3、運用收益法進行企業價值評估操作首先要解決的問題是要考察企業是否具備運用收益法評估的條件。這些條件主要包括：企業持續經營，企業資產資源配置合理與企業的經營收支正常，未來收益和風險可以預測。實際操作中，要求評估師通過對企業以往財務、生產經營等進行調查了解，獲取相關資料並對企業持續經營能力等方面進行分析判斷後得出結論，方法的選擇理由還應當在評估報告中加以披露。

4、運用收益法評估企業價值的主要渠道是通過考察企業預期的獲利能力或產生現金流量的能力，並運用收益資本化或預期收益折現的辦法確定企業價值的評估值。根據相關研究資料顯示，創造企業價值的資源主要包括五個方面即：實物（土地、建築物、設備、存貨等工具）、客戶（客戶群、渠道、關系企業）、財務（現金、應收款、債務、權益、投資等）、員工與供應商（員工、供應商、合作夥伴）、組織（領導策略、知識價值、創新系統、文化、品牌、知識產權等），習慣上也稱之為影響企業價值的五個要素，其中的組織是核心，其作用應體現在價值的創造而不是價值的摧毀。一方面，資產的形態有有形和無形之分，資產的范圍既包括擁有的也包括不為企業所擁有的、既包括可控制的也包括不可控制的，這就要求評估中應全面地考察企業的各類資產的功能、相互關系及其形成的獲利能力，不能只局限於可辨別的資產范圍；另一方面，各類資產又都是在有限的生命周期內具有獲利能力，也就是說，資產的收益能力是有限定條件的，超越了條件限制的假設就是不合理的假設。

上述要素的不同組合會產生不同的綜合的預期收益或現金流量。因此，運用收益法評估企業價值其最為關鍵的環節是：選用一定的模型並運用比較的辦法預測確定特定資產組合所產生的客觀收益或自由現金流量（採用未來收益折現法）。

5、運用收益法在確定企業預測收益方面的主要手段是通過選擇可比的同類企業或行業的基本標准進行比較分析，合理剔除企業存在的非經營性資產、溢余資產及其相關負債、偶然收支等因素，從而計算確定企業內在的預計收益或現金流量。實際操作中，評估師必須獲得委託方關於被評估企業資產配置和使用情況的說明，包括對非經營性資產、負債和溢余資產狀況的說明。並應當在適當及切實可行的情況下對被評估企業的非經營性資產、負債和溢余資產進行單獨分析和評估。形象一點說，就是要通過考察分析進行企業資產的模擬組合，先把那些與形成企業盈利能力或產生現金流量能力無直接關系的資產或相關負債剝離出來單獨進行評估分析，然後再將原先剝離出來的資產評估值放回到按收益法評估確定的企業價值評估值，從而最終確定被評估對象的評估價值。

6、運用收益法進行企業價值評估的關鍵環節是確定資本化率或折現率。折現率是資本提供者要求的回報率，它與評估基準日的利率水平、市場投資回報率、加權平均資金成本等資本市場相關信息和被評估企業、所在行業的特定風險等因素有關。一般情況下，風險越大，折現率的取值越大，權益成本必定大於債務成本，實際操作中，評估師必須立足於資本市場的相關信息（利率水平、行業或上市公司的市場投資回報率、加權平均資本）和風險因素（涉外風險、所在行業特定風險、企業特定的經營、財務和管理風險等）兩個方面收集相關依據資料、進行分析判斷、計算得出結論。

7、運用收益法評估企業價值所得出的初步評估結果還需要進行必要的驗證，即進行有關相對價值的計算分析和敏感性分析等。在運用收益法評估的過程中，雖然要求每一環節、每一步驟都要講求資料的客觀性和分析的合理性，但人們對某一具體對象的認識是存在著多個角度的，基於不同認識角度所得出的結論應當基本接近或相同的原理，為體現評估工作的邏輯性，多數情況下需要對評估結果進行驗證。驗證的途徑主要包括三個方面，一是按可比公司市場價值倍率和一般可接受倍率的考察辦法進行驗證，二是進行折現率對價值評估結果影響敏感程度的敏感性分析驗證，三是復核式的重新審核驗證，則主要是在復核評估結果時考慮諸如「評估對象在清算前提下價值大於在持續經營前提下價值的可能性」等問題。

D. 2015年中國qc小組創造的經濟效益

1．明顯的自主性QC小組以職工自願參加為基礎，實行自主管理，回自我教育，互相啟發，答共同提高，充分發揮小組成員的聰明才智和積極性、創造性。2．廣泛的群眾性QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質量管理的有效形式，不但包括領導人員、技術人員、管理人員、而且更注重吸引在生產、服務工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學技術，學管理，群策群力分析問題，解決問題。3．高度的民主性QC小組的組長可以民主推選，QC小組成員可以輪流擔任課題小組長，人人都有發揮才智和鍛煉成長機會；內部討論問題、解決問題時，小組成員不分職位與技術高低，各抒己見，互相啟發，集思廣益，高度發揚民主，以保證既定目標的實現。4．嚴密的科學性QC小組在活動中遵循科學的工作程序，步步深入的分析問題，解決問題；在活動中堅持用數據說明事實，用科學的方法來分析與解決問題，而不是憑「想當然」或個人經驗。

E. 為自己和企業創造更好的效益。這句話是否是病句

是病句。
為自己創造的不叫效益叫財富，為企業創造的是效益，也是財富。可改為：
為自己和企業創造更多的財富。

F. 企業在實際中,如何創造更多的經濟效益

創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

G. 華為在法國成立的研究所給當地創造了多少效益

10 月 9 日，華為在法國的第六家研究所在巴黎揭牌成立。該研究所將與巴黎所在的法蘭西島大區合作，充分挖掘當地人才資源，聚焦數學和計算的基礎研究。華為一直是研發投入力度極大的公司，數據顯示，華為的研發投入資金為1316.59 億元，是國內研發投入資金最多的公司，同時其研發投入資金相當於第二名到第五名的總和。從 2013 年開始，華為已陸續成立了六家研發中心，共僱傭了 200 多名研發人員，到目前為止，華為在法國共申請了 215 項專利。2018 年的研究顯示，華為在法國共僱傭了 1000 人，為法國創造了 12 億歐元（約合 100 億人民幣）的相關效益。 2020 年，華為法國公司表示，在接下來四年，華為將繼續投資法國，預計將在法國進行約 40 億美元（約合 267 億人民幣）的采購。工作。

最後我想說的是華為為什麼要這樣做呢？首先我們來看一下華為在法國成立的研究所是為了干什麼？很明顯是為了晶元的研發，而晶元的研發不僅僅是金錢能解決的了的，他需要大量的科技人才而法國剛好滿足了他的需求。因此我們說華為與法國的聯合是各取所長的行為。

H. 如何利用現有的土地創造更大的經濟效益

公司是國民經濟的組成部分，公司的經營業績好與差，直接影響到國民經濟的發展，影響到一個國家的社會經濟秩序穩定。公司的經濟效益增長，方能保證國家的財政目標實現。公司經濟效益持續穩定與上升，才能實現公司的經營目標，才有實力實施人才戰略、產業調整和市場擴張戰略，才有實現公司財富最大化的物質基礎。實現優良的經濟效益是提升公司信用必須破解的課題。因此，如何保證公司實現和提升經濟效益，是國家、公司投資人、經營者、職工、債權人、相關各方共同關注的熱點。
實現經濟效益的必要性
經濟效益是考核公司一切工作成功與否的經濟尺度。公司生產的目的是為社會提供所需求的商品，同時也是公司在為社會服務的同時實現其自身的價值--財富最大化。
公司通過運用生產資料儲備、生產（加工）、銷售、收回貨款--這些循環往復、周而復始的運營，不斷運用資金，組織生產，通過市場交換、競爭、拼博，實現引進人才、改善裝備、引進先進技術和工藝，實現市場的佔有和擴張，生產符合社會總需求的商品，收回售貨款，去除製造、生產成本和稅金後，其所得部分就形成了利潤。利潤總額，計算、交納所得稅後，就形成了凈利潤。
凈利潤是公司擴大再生產的主要資金來源部分。有了利潤，投資者才有信心擴大生產規模，才有資金進行技術更新，提高生產能力；才能提升公司信用，在市場中贏得上好機遇；才能改善職工教育和福利水平，吸引更多的人才為公司發展獻計獻策獻青春；才能抗禦通貨膨脹等經濟風險，在競爭激烈的市場中，立於不敗之地。實現利潤、經濟效益上升，是得到國家和社會公眾產業政策支持相助的必要條件，也是公司管理模式適合生產發展的真正體現，更是投資人、經營者和職工傾心盼望、為之奮斗的基本目標。
公司效益低迷的負面影響
如果公司經濟效益低迷，低效運營或經營虧損，給社會、公司和職工可能帶來的危機、危害是沉痛的。
1、若公司低效或虧本經營，就會缺少資金向國家繳納所得稅，造成國家稅源吃緊，宏觀財源緊張，必然會影響到國民經濟總目標的實現。
2、若公司低效或虧本經營，就不能達到預定的經營成果，缺少資金補充股本和公積金，無法實現公司財富最大化，必然會削弱公司抗禦財務風險的能力。
3、若公司低效或虧本經營，就沒有寬裕的資金按期兌現負債承諾，支付應付的經濟往來，也缺少資金進行技術改造，其生產能力則難以上升，想佔領或擴張市場，必然會力不從心。
由此可以看出：公司虧本或低效運營，所形成的負面影響比通常暴露出來的要多得多。
三、提升公司經濟效益的途徑
1、建立公司經濟運行機制，必須把考核經濟目標、經濟效益作為重點，達到領導重視，全員參與，會過程式控制制，適時糾偏，科學調整，和諧發展。
2、充分利用各項資源，搞好經濟核算。公司要確立科學的人才發展計劃，充分認識科學技術是第一生產力的作用，對各類人才進行愛崗敬業教育，以提升經濟效益作為人才引用和執業教育的出發點；對機械設備、資金要充分計算、分析運用，機械設備要更新改造，資金要管好用活，儲備資金要訂立專項制度，專門崗位實施管理，存貨要定期清核盤點。杜絕資產流失、控制資產減值，保證生產經營正常的需求，增強抗險的能力。
3、嚴格控制費用支出。控制費用支出的出發點是：該支的合法支出，按時足額結算支付；不合理不合法的支出必須堅決抵制。如管理費中的稅項（印花稅、土地、房產、車船使用稅、契稅等），涉及到職工利益的五險一金（養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、意外傷害保險、住房公積金）、職工教育經費、工會經費、勞動保護經費、安全生產經費等必須按章、按實、按時列支。合理合法的費用支出，不但可以提升公司形象，還可以節省滯納金等費用；應該由職工負擔的水、電費、房租費用、個人的商業保險費用等開支，則不能在單位費用中開支。費用開支要建立規章制度，實行監督，不能讓非生產性開支蠶食幹部職工辛勞動勤創造的社會財富。
4、駕馭債務是公司降本增效的又一項有效策略。債務資金是公司資本金的補充。在資本運作的市場經濟浪潮中，科學負債可以提供維持公司正常生產需要的資金。但過量負債、特別是在銀行過量貸款，會產生不小的利息費用。在產成品銷售不暢、資金回收拖延的情況下，則可能會給公司資金造成財務危機，甚至影響到正常的生產經營秩序。管理債務的目的，就是要達到優化資金管理，積極吸收、利用短期債務資金維持公司正常生產的需要。用別人的錢為公司創利、用明天的錢為今天辦事，而不能讓債務變成公司的包袱。
5、科學運用管理技術，積極組織公司收益是提升公司經濟效益的基本保證。公司的目標是為社會提供符合社會總需求的商品，並獲得利潤。實現這個基本目標，必須搞好生產質量管理
，安全生產管理，人力資源管理，資金管理，對外投資管理，固定資產管理，公司發展戰略管理，訴訟和危機管理，在實施管理過程中，充分發揮職工主人翁的作用，及時、有效地組織收入，保證收益，開發和擴張市場，提升商業信用，在生產效益上升的前提下，相應改善職工勞動條件，增加職工收入，拉動社會總需求。

I. 財務人員如何創造效益（增加價值）請講一些具體的方法、策略、事件，不要泛泛而談宏觀理論，謝謝指點。

1．健全預算、標准、實際成本分析制度
2．敏銳發現 財務報表後的成本管理問題
【案例版】某企業成本權管理會計科目設計
【案例】某企業車間成本核算制度
3．有效利用財務手段幫助企業降本增效
4．降低企業成本項目推行的六個步驟
【案例】某國企成本改善活動的推行流程
5．突破降低成本活動常見的四大阻力
6. 活用「四大轉化」控制企業成本的策略
【案例】固定成本轉化為變動成本
【案例】間接成本轉化為直接成本
7. 營造全員降低成本的企業境教文化
【案例】成本壓縮的6項可視化管理
8.企業降低成本的局部推進與焦點突破
9.全員降低成本活動的發動與持續改進

J. 2020年是經濟形勢嚴峻的一年，我們要思考中前行，才能翁扎穩打，創造收益；我們思考2020年我們該

不拼不搏，人生白活；

不苦不累，人生無味。

多少雞湯文都比不上一張鈔票給的安全感，

少一點矯情，多一點努力，

你想要的那種生活，自己去爭取！

不 要抱怨老天的不公平

因 為付出和收 獲是成真比的

我們總以為生 活欠我們一 份滿 意

其 實是我 們欠生 活一 份努力

每天睡覺之 前給自 己一個小目標

明天的你要比今天還要努力

每一天都是全新的一天，都有全新的內容。

不要滿足於舊日的成果，不要沉湎於往日的磨難。

放下過往的一切，全身心投入新的日子。