創造良好
『壹』 如何創造良好的工作環境
很多公司發現，要建設高績效組織，一個極為有效的方式就是擁有工作勤奮、態度積極的員工。為了獲得人才，公司必須要擁有「工作環境令人滿意」的好名聲，因為只有這樣才能吸引那些優秀的員工紛至沓來。而只有這類員工才會以自己的工作，自己的公司和自己貢獻的產品為榮。
戰略人力資源行動計劃
如何使公司擁有這樣的好名聲呢？方法就是訂立和實施「戰略人力資源行動計劃」。第一步是設定招聘和選拔戰略，這樣組織才能夠吸引和獲得與其企業文化最為匹配的員工。這份計劃要能夠幫助人們明確職責。比如說，有的人適合實施，有的人適合協調，計劃中必須有所體現。同時，計劃中必須羅列出支持計劃的必備資源和達成具體目標的各個期限。
總體而言，這一計劃必須要能夠解決員工的問題。也就是說，這一戰略的實施不僅是為了傾聽員工的心聲，更是為了向他們顯示管理層在全神貫注地傾聽並力爭做出回應。
通過這些項目，員工們能夠得到表達他們想法的機會。如果管理層敷衍了事，無動於衷，問題就會惡化，勞資間的種種紛爭也會浮出水面。計劃的內容為了防止此類問題的發生，我們為很多公司設置了常規會議項目。這樣員工首先可以向管理層闡述他們的想法，之後管理層就可以據此收集解決方案。如果與問題匹配度夠高的話，這一方案就會得到實施。如果員工覺得在人群前發言有壓抑感，那麼他們就會受邀寫下問題並將其存入「答案箱」中。之後，員工會私下裡收到這些問題的反饋。我們同時還會幫助公司實施名為「即時傾聽」的月會制度。這些非正式的會議可以幫助分享信息，提出問題，收獲答案。
溝通決不僅僅指「聽」和「說」。一個人在溝通時，必須要急員工所急，想員工所想，通過創造「親員工」的工作環境，讓他們享有對自己生活更多的控制權，以體現員工利益至上的准則。比如說，在某些情況下，也許可以向員工提供靈活的工作日程安排；或者，也許他們可以獲得許可在工作時使用通信工具；有時候，他們甚至可以壓縮自己的工作日程，這樣的話他們每個工作日的工作時間會拉長，但是整個工作周期卻會縮短。
創造積極的工作環境
通過對下列項目的結合或拆分使用，也許就能滿足員工的個別需求並幫助公司擁有令人滿意的工作環境的好名聲。
娛樂項目：組織電子游戲比賽，電影之夜，劇院之旅，品酒之旅，周末滑雪之旅及參加體育活動等。
物質激勵：將員工的薪水按一定的百分比投入各種計劃投資項目中，提供來自專業人士的免費投資建議，為員工孩子的上學提供無息貸款。
內部晉升項目：比如說，在員工大量為女性的公司中，晉升到管理層職位的女性比例也應保持女性在員工中的同等比例。
生育獎勵：當女性生育之後，她和她的配偶一定會很高興收到一些獎勵，比如說一筆以現金形式發放的獎金，一筆以新生兒名義購買的儲蓄性債券，或者是一段時間內提供家庭免費清潔工作等。
導師項目：每個新員工都可以有一個導師，然後就應該為雙方安排各式非工作活動計劃，比如說棒球比賽、高爾夫、外出就餐等。在此之後，受過教導的員工生產率會更高，新任務的適應速度會更快，對公司的目標也會更加欣賞和重視。
簽發獎金支票：新員工獲得支票作為獎勵，支票的額度將根據員工的能力和經驗而定。他們的配偶會收到鮮花。如果他們有孩子的話，孩子們將會收到適合他們年齡的禮物。
銷售目標：如果員工達到甚至超過了既定銷售目標，那麼每一位這樣的員工都能夠收到獎勵，形式包括現金獎勵，健身俱樂部免費會員資格，和他的配偶在他們最愛的餐廳共進晚餐，或是外出遊玩，參加體育活動等等。
R&R：也可以為員工提供每月一次按摩，定期瑜伽課程，免費修剪指甲和美容等。也可邀請員工打高爾夫，參加公司組織的野餐及各式各樣的娛樂活動等。
培訓：如果公司向員工提供額外的培訓課程，以幫助他們承擔更多的責任並由此在職業道路上更上一層樓，員工對公司的忠誠度就會越來越高，而且他們會明白，他們正參與建設公司的未來。由於管理層人員是從內部提拔的，因此員工們會感覺有動力去追求並取得成功。如果員工們選擇參加與他們職責有關的課程的話，那麼管理層可以考慮為這些課程埋單。
實施戰略人力資源計劃將保證公司擁有良好的工作環境並提高其在這方面的知名度。
如果不想讓這種名聲很快就失去根基搖搖欲墜，那麼它必須建立在問、聽、言，和對員工的問題和需求進行積極回應的基礎上。如果管理層對與之交談的員工忽視不顧，那麼他們必定不會真誠地問、聽和行動。因此，管理層必須了解每位員工的名字，工作職責，家庭背景，並熟知他們的工作表現記錄。這些信息盡管基礎，卻表現出管理層對員工的關心程度。保持信用公司對於員工福利的真正關心最終將轉化為雙方間的信任。如果管理層在與員工交流時成功地表現出了這種關懷，那麼他們就能打開更多直接交流的渠道，並且得到安慰的信息：公司的信用到目前為止還完好無損。
這一計劃中還有一部分是有關離職面談的。當有人離職時，管理層肯定不想其苦心經營的名聲因為一位員工的不愉快而毀於一旦。員工受雇於公司時，在反映有些問題時可能會猶豫不決，但是在離職面談時，他的顧慮會有所減少，從而管理層會大有收獲。管理層可以獲得一些極具價值的信息，如公司的工作環境有哪些可改進之處，公司文化有哪些可變革之處，如何提高公司的可信任度和信用級別等等。這些真知灼見最終將有助於提高公司的生產力和效率。
如果這位離職的員工對公司有任何誤解，管理層必須要向其做出解釋並向他重申公司對於員工福利的重視。這一點也相當重要。
『貳』 描寫父母給我們創造良好的條件
盡管每個家庭因經濟水平、住房條件各有不同，其布置標准不可強求，但居室布置整潔、
色彩素雅諧調還是可以做得到的，使孩子能生活在一個環境舒適、寧靜、溫暖的家庭中。
望採納，謝謝
『叄』 良好的職業道德可以創造良好的什麼
良好的職業道德可以創造良好的就業環境，和自身的就業條件。
『肆』 怎麼創造良好環境
管理者的處境，一方面要求他具有「有效性」，另一方面卻又會使「有效性」難以實現。的確，除非管理者的工作卓有成效，否則現實中的環境會使他一事無成。
讓我們對機構外的管理者作一番概括的了解，以便找出問題的症結。
一個醫生一般說來不存在「有效性」的問題。病人從踏進他的診所時起就將一切情況說明白，使醫生的醫術得以奏效。醫生與病人在一起的時候，通常是能夠專心致志於病人的。他可以盡量將外界的打擾減到最低限度。人們期望醫生應作出怎樣的貢獻是很清楚的。什麼是重要的和什麼是不重要的，這要看什麼是引起病人鬧病的原因。醫生優先醫治的應該是病人訴說的主要疾病。醫生的一切工作，應是為了恢復病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到較為舒服。醫生不是以具有組織他們自己和他們的工作的能力而著稱的。對他們的工作是否有成效，似乎不存在很多爭議。
機構中的管理者卻處於完全不同的環境中。在他那裡，有四種情況是他基本上不能駕馭的。其中的每一種都是與他的組織、他的日常事務和他的工作密切不可分的。他沒有選擇的餘地，也不可避免要與其合作。但是其中每一種又都會向他施加壓力，使他趨於毫無成果和完成不了任務。
1.管理者的時間有屬於別人的趨勢。
如果有人試圖以工作(即通過他的活動)來給管理者下個定義，那隻好將管理者稱為機構的俘虜。每一個人都可以在他的工作時間進來找他，而他對此卻毫無辦法。
通常他可能向門外伸出頭對秘書說：「半小時內我不接見任何人。」就在這時，電話鈴響了，他不得不和公司最好的客戶或者政府部門的一位高級官員或者他的老闆談話，於是這半個鍾頭就這樣白白地過去了。
這一點清楚地在一份某大公司高層管理部門的研究報告中呈現出來，那份報告實際上是記錄了高層管理人員的時間利用情況。
卡爾遜教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也發現他們的時間被別人的要求所佔用，而且對他們的有效性沒有多大的幫助。事實上，最好將管理者定義為沒有他們自己時間的人，因為他們的時間總是被其他某些人的重要事情優先佔有。
2.管理者被迫不斷地「工作」，除非他們主動去改變他們生活和工作的處境。
在美國，人們普遍抱怨公司的總裁或其他高級主管仍然繼續插手市場的供銷和工廠的管理，盡管他們現在是負責整個企業而理應將他們的時間花在公司的指導上。有時人們責備這種事實：美國管理者經常是從職能工作部門和一般事務工作部門中提升上來的，而當他們進入總經理部門時仍擺脫不了過去長期形成的習慣。
在另一些國家中，雖然其晉升的階梯是很不相同的，但也會聽到與此相同的抱怨。例如在德國，通常通向最高管理部門的道路是從總秘書處開始的，因為在這個部門工作的職員完完全全就是干著總經理的工作的。但在德國、瑞典或者荷蘭的公司中的高層管理人員，同樣也會受到像在美國所受到的批評那樣，過多地插手日常工作。
只要留心觀察一下，就會發現這種趨向並不局限在高層管理層中，它遍及整個管理層。人們寧願堅持做日常工作而不願晉升，這種違反常理的做法，其中必有原因。
根本的問題還是管理者所處的環境。除非他用審慎的辦法來改變它，不然事務就會像流水般向他沖來，並制約著他，使他窮於應付。
對醫生來說，按照日常事務排列的流水線進行工作可能是合適的。當病人進來時，醫生可能問：「你今天感覺怎樣?」於是病人可能會說：「我失眠了，在過去的三個星期內我不能好好睡一覺。」這樣，醫生仍然要對他進行周密檢查，即使失眠只是病人更為重要的病情中的次要症狀，他仍然要進行某種治療，使病人能安睡幾個晚上。
但是，事件本身卻很少能夠告訴管理者任何情況，更不用說告訴實質問題了。對一個醫生來說，病人的告訴便是問題的中心，因為對病人來說，那種病就是問題的中心。但是管理者卻是和更為復雜的世界打交道。
事件本身不會表明，什麼事件是重要的和有關系的，什麼事件卻僅僅是干擾的因素。它們甚至不像病人告訴醫生的那種次要症狀，雖然那種症狀也只是作為診斷的線索。
假如管理者任由流水般的事務決定他該做什麼，決定他對什麼進行工作，決定他把什麼擺在重要位置，那他就會使自己消磨在日常瑣事中了。他可能是一個精力充沛的人。但他確實浪費了他的知識和能力，而且拋開了那可以使他有成就的那一點有效性。
管理者的准則是，要使自己在真正重要的事情上作出貢獻和拿出成果，即使這些事情並沒有在日常事務中出現。
3.第三種把管理者導向無成效的情況是，他是處在機構的范圍內的。這就意味著，只有當別人應用他的貢獻時，他的工作才是有成效的。
機構是增大個人力量的一種手段。機構採用他的知識並且使它成為其他管理者的資源、啟示和動力，但管理者之間是很少能彼此協調的，這正因為他們是管理者的原故。每個管理者都有他自己的技能和他自己所關心的工作，比如說可能對稅務感興趣，或者熱衷於細菌學，或者有志於訓練市政府中明天的管理骨幹，而他鄰座的人可能對成本會計的精打細算感興趣，或者熱衷於研究理論經濟學，或者有志於研究城市法律的合法性。於是，每個人都不得不利用其他人的成果。
一般說來，對管理者的有效性至關重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他單位的人，按照組織來說，是旁系的人，也許是他的上級。除非管理者能夠找到這些人，能夠使自己的貢獻對他們的工作產生效用，否則這個管理者就完全失去了有效性。
4.管理者畢竟屬於某個機構中的一員。
作為一個管理者，無論他所服務的機構是企業、研究所、政府機關、大學還是軍隊，他都會將組織內部看作與他自身關系最為密切的和最為接近的現實。如果他要全面地掌握情況的話，也只是通過厚厚的和彎曲的透鏡來觀察世界。對外界正發生些什麼，他了解到的也往往不是第一手材料，而是經過機構「過濾」的報告，也就是經過預先消化和高度抽象的報告，它將機構的關系准則強加於外部現實之上。
但是，機構本來就是一個抽象的概念。從純數學的觀點來看，它只是代表一個點，既無大小，亦無延伸。即使作為最大的機構，在與它所處的現實環境相比較時，它所佔的范圍也是微不足道的。
具體地說，在機構內是沒有所謂成果的，所有成果都在機構外面。例如，企業的惟一成果是因顧客而產生的。通過他們的購買力交換企業的產品和服務意願，將企業的成本和努力轉化為收入和利潤。顧客考慮的當然不會是體現某個公司的成果，而只是滿足自己某一需求；有時某一成果還須以政府計劃的方式得到體現。這樣的政府基本上是以非經濟價值的喜愛為基礎，來調節供求關系的。在這兩種情況中，作決定的因素都來自企業外的而不是企業內的。
同樣，醫院只有為病人診病才會有成果。但是病人一般來說並不是醫院機構的成員。對病人來說，只有當他在醫院留醫時，醫院才是真正存在的。他的最大願望，就是盡快回到醫院以外的世界中去。
在任何機構內，只存在著成本和努力。像我們通常所說的那樣，在機構內存在著「利潤中心」，這是禮貌的委婉的說法。實際上，只有努力中心。機構為了取得成果而必須縮小戰線，事情越少，職能工作就會做得越好。
為了生產市場上需要的汽車或鋼鐵而僱用十萬人，這完全是技術上的落後。按照企業存在的惟一準則，為周圍環境服務，企業的人數越少，內部的活動越少，活動規模越小，企業就越更接近於完善。
機構以外的世界才是真正的現實。而這個現實是不能從機構內部作有效控制的，充其量也只能由雙方共同作用才能產生成果。以戰爭為例：戰爭的結局是敵對雙方軍隊行動和決策的結果。一個企業，有可能作出努力通過推銷商品和刊登廣告的方式來影響顧客的喜愛和評價。除非是處於像戰時經濟那樣的極為貧乏的情況中，否則顧客仍然有最後的決定權和否決權。
但是管理者最先看到的正是機構的內部，因為機構的內部和他有著最直接的關系。它的各種關系和各種聯系，各種問題與各種挑戰，它的各種逆流和閑言閑語等等都在各個環節上和他發生關系。除非他作出特別的努力以便直接看到外部的現實，否則他便會慢慢變成井底之蛙。他在機構中的地位升得越高，他的注意力便會越來越集中在內部的各種問題和各種挑戰中，而失去注意外界事物的興趣和機會。
盡管機構是一種完全人為創造出來的環境(或製成品)，與生物有機體是大不相同的，但它也要受到那些支配生物構造和大小的自然法則的支配：面積與半徑的平方成正比，而質量則與其半徑的立方成正比。生物長得越大，該生物體賴以維持其質量和內部的生理機能、循環和信息、神經系統等等的資源就需要得越多。
阿米巴(一種變形蟲)的每一部分都是與環境保持恆定的、直接的接觸，所以它不需要特別的器官去覺察外部環境或者使各部分結合在一起。而一個像人這樣龐大復雜的生物體，就不得不需要一副骨骼來支持身體的各個部分。他需要各種器官來攝人食物和消化食物、吸氣和呼氣、將氧運送到身體的各個部分、生殖等等。為了充分協調好各種機能，因而也就需要腦和一些復雜的神經系統。較高級動物的大部分質量、資源、食物、能量供給、組織等都是用來克服和彌補其構造的復雜性及其與外界的隔離性的。
和生物不一樣，機構本身並不是目的，也不能僅靠世代延續種屬的行動來獲得成功。機構是一個社會器官，能否對外部環境有所貢獻才是它自己必須履行的義務。但是，當機構變得越大而且取得更大成就時，其內部的事務就會越來越多地佔用管理者的興趣、精力和能力，從而將他與外部世界逐漸隔離開來，使他失去對外部世界的有效性。
在今天，這種危險正隨著電腦和信息技術的廣泛運用而日益加深。
作為一種機械，電腦只能處理能夠數字化的資料，盡管它的工作完成得如此迅速、准確而精密。它可以將迄今為止所能得到的大量的數字化信息處理出來。但是，一個人卻只能將機構內正在進行的情況基本上數字化，例如成本、產品、醫院中病人數字統計、訓練報告等情況。而有關的外部事務是很少能夠以數字化的形式加以利用的，當我們對它們加以數字化的時候，再對它們作出反應就已經是太遲了。
當然，這並不是說我們搜集與外界事務有關的信息的能力落在了電腦的技術能力之後了。因為如果我們只是擔心這一點，那我們只須增加統計的努力就可以了。
實際上，電腦本身自然也會極大地幫助我們克服這種機械上的限制。倒不如說，問題是外部世界的重要和有關的事務常常是屬質量方面而不能數字化的。它們還不能算是「事實」。作為一件事實，它畢竟是已經確定了的，已經被分了類的，尤其是已經被賦予一定關系的。必須先有概念才能夠數字化。必須從無數混亂的現象中抽象出能夠定名和最後能計算的明確概念。
導致許許多多畸形嬰兒出生的「太利多邁」悲劇正是這種情況的事例。在歐洲大陸，當醫生具有足夠的統計資料以了解到畸形嬰兒的出生數字比正常要高的時候(這數字是如此之大，說明其中必定有特別的而且是新的成因)，災難已經發生了。
福特公司艾德舍爾型汽車事件同樣給我們上了相類似的一課。在這種型號汽車投入市場之前，公司收集了可能得到的一切數字。所有的數字都指出，這種汽車正是市場所需要的。而質量上的變化，即美國顧客購買汽車從量入為出到憑愛好購買這一情況的變化，卻不是統計研究所能夠顯示出來的。在這種變化被數字統計捕獲的時候，卻為時已晚——這種型號汽車已投放市場並且遭到了慘敗。
外界真正重要的不是趨勢。重要的是趨勢中的各種因素的轉變。這些轉變最後決定了機構和它的各種努力的成功和失敗。這些轉變必須被覺察到，它們是不能計算、定義和分類的。分類仍然會產生預期數值——正像他們為艾德舍爾型汽車所做的那樣。但數值不再與實際情況相適應。
電腦是一部邏輯機器，這是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以電腦(或任何其他邏輯系統)所能處理的那種形式作出報告的。但是作為人，當他不是特別具有邏輯性時他還是可以覺察得到的，這正是人的力量所在。
危險的是，管理者會變得對那些不能簡化成邏輯和電腦語言的信息和刺激不屑一顧。管理者可能對覺察到的每一事件變得視而不見，而只在事件發生之後獲知既成事實。於是，大量的電腦信息反而可能阻礙了他們對外界現實的接近。
電腦這個潛在的最有用的管理工具最終必定會使管理者覺察到自己被隔離的狀況並且從這種狀況中解放出來，轉而對了解外部世界多花時間。但是，在短期內卻還會是個「電腦病」。而且對迷信它的人來說還將是一種嚴重的疾病。
電腦只是使原有的條件變得明確。管理者必然要在機構內生活和工作，除非他們自覺努力地去觀察外部世界，否則他的目光將囿於內部范圍而看不到外部世界。
管理者不能改變上述四種現實情況。而這四種情況，又是管理者之所以存在的必要條件。因此，他必須設想，除非他作出特別的努力使自己成為有成效的，否則他就會成為沒有成效的管理者。
增強有效性，很可能是我們希望提高管理者的管理水平、成就和滿足的惟一方法。
——引自延邊人民出版社《高效能人士的管理法則》
『伍』 創造良好的條件和學習氛圍這句話是否有病浯
創造良好的條件和學習氛圍這句話是否有病浯？
創造良好的條件和學習氛圍，這句話說的沒有錯，如果再加上兩個字就會更好。
創造良好的生活條件和學習氛圍
『陸』 創造良好的家庭環境，家長應注意什麼
良好的學習環境對於孩子學習有非常積極的影響，家長要為孩子構建一個良好的學習環境，讓孩子全神貫注地學習和思考。
一、要以身作則，給孩子樹立好的榜樣。
二、家庭和諧，幸福，這是孩子安心學習的基礎。
三，要建立與孩子平等的關系，以朋友式交往，多聽取他們的意見，凡事多商量，多引導；
『柒』 如何創造良好的運動條件
良好的起居飲食循環就是創造了良好的運動條件。有環境就去健身房，跟大環境一起可以讓鍛煉更愉快。沒環境就在家裡做最簡單的平板支撐，也很鍛煉的。
『捌』 我們可以創造良好的學風
曾經聽過這樣一句話：一個班級，有班主任在，學生能做好，這個班主任基本合格；班主任不在，學生能做好，這個班主任很優秀；可是，如果班主任在，學生仍不能做好，那麼這個班主任無疑是失敗的。」我常常回味這句話，覺得自己和「一個優秀的班主任」的差距還很大，還有很多的不足。今天在這個班主任高手如雲的氛圍中談班級管理，有點班門弄斧之嫌，實在慚愧，說的不好，還請各位指正。 班集體建設最重要的就是營造良好的班風學風，只有班風正、學風濃的班級才能在競爭中立於不敗之地，沒有良好的班風學風，其他一切都是空中樓閣。 我覺得要抓好班風學風，關鍵要從以下幾方面入手。 一是要有愛心。愛學生就要用真心去打動學生。只有真心對待學生，才能達到師生間的相互信任，學生才會把老師當作知心朋友，敞開心扉，傾訴他們的心裡話。老師才能及時了解學生的精神世界，才能有的放矢地及時給以指導和幫助，使他們健康成長。愛學生，不僅要在學習上關心幫助學生，在生活上也要對學生噓寒問暖，特別是家境困難生、學習困難生、家庭問題生。只有付出愛，就能收獲愛。比如說離異家庭的孩子往往是思想波動大，思想負擔沉重的群體。如果在工作中不注意這樣的個人背景，就容易發生重大的工作失誤，甚至造成不可挽回的損失。於是，我在平時的工作中針對這樣的背景，有意無意的對他們進行更多的關注，讓他們更健康，快樂的成長。 二是耐心。作為一名班主任，教育學生要有耐心。既然是學生，我們就要允許他是在學習的過程中犯錯誤。有時學生頂撞了你，甚至觸犯了你的尊嚴和「面子」，但我們必須對他們要包容，讓學生在老師的包容與耐心期待中反思和成長；我們不僅要允許學生犯錯誤，還要容忍他們所謂的「惡習不該」。我想，只要有耐心，再「邪惡」的學生也能「改邪歸正」。我曾經碰到過這樣一個同學，他發型開始很不規范，卷發，染發，長發都有，勸其整改，卻屢教不改，經過兩個星期的工作，終於把發型改了過來，而且真正意識的什麼是真正的美。 三是方法。做班主任工作要多動腦筋，想辦法，實干加巧幹。為能有效地增強班級的凝聚力和戰鬥力，我想是否可以這樣做： 1、用目標激勵學生。目標是班級體和諧發展的動力，有了目標同學們就有了行動的指南。這個目標可以是班主任給他們擬定，也可以是自己擬定，目標的確定不能太低也不能太高，只要稍加努力便可達到，哪怕進步一點點都行。每次考完後，我會要求他們寫考後分析，哪些科目沒達標，原因在哪裡？每位同學的分析我會一一批閱，並有針對性地寫上一些鼓勵性的評語。這不僅給同學樹立了信心，還增進了師生情誼。 2、給學生灌輸競爭意識。競爭是一股巨大的、潛在的、其它任何外力都不可能達到或代替的動力。班主任應在班內掀起激烈的、持久的競爭活動。必須強調，這是「互助」、「友好」的競爭而不是「敵視」和「保守」的競爭，其目的是為了取得共同的、更大的進步。每次大考之後，針對班上的尖子學生，可把平行班的優生成績給他們看，提醒他們這就是你們的競爭對手，你們在班上可能對手很少，但並不意味著在班外就沒有，事實上對手還很多。人要「生於憂患，死於安樂」。 3、發揚協作精神，做好與任課老師、家長的配合工作。作為班主任，我認為自己應該在學生與任課老師之間架起一座橋梁。因此，做好與任課老師的配合、協調工作是很重要的。在學生、家長面前要絕對維護任課老師的尊嚴，如果學生、家長對任課老師有所看法，一方面要耐心細致地做好他們的工作，另一方面立場是絕對站在老師這一邊的。因為我知道一旦學生、家長對老師失去了信賴，那麼將會給這位學生甚至是整個班級帶來很大的負面影響。和任課老師的通力合作，是做好班級工作的最重要的條件。當然，教育學生也要教育家長，當前父母離異、父母外出打工、過分溺愛、對待學生粗暴的家長不在少數。針對這樣的情況，作為班主任首先應該有一個基本的了解，做到心中有數。「問題的學生背後必有一個問題的家庭」這是我在教育實踐後的深刻體會。因此我們應利用一切可能的機會和條件，細致地做家長的工作，引導家長正確、科學的教育孩子。 4、老師，學生及家長之間的關系要融洽。只有融洽了學生之間，學生與家長之間的關系，才讓學生對自己更有自信，讓家長更了解自己的孩子，更加有利於學生的學習生活。 班主任工作是一項復雜艱辛而有創造性的工作，只要你用心，從點滴做起，從小事做起，不求能做出驚天動地的偉業，但求走過的每一段路，都能印下自己每一個足跡，都能折射出自己生命的價值。我想我們是一定能夠找到自己樂趣的。即使我們是失去了很多，我們也無怨無悔，「既然選擇了遠方，便風雨兼程」。
『玖』 管理者可以做什麼來創造良好的文化
孫子兵法說，克敵，攻城為下，攻心為上。 在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在於管理者與下屬員工一起完成工作，共同創造高績效。 在管理上，這個道理同樣適用。管理的意義就在於管理者與下屬員工一起完成工作，共同創造高績效。 在完成工作的過程中，規劃未來部署工作要用心，指導員工正確工作要用心，創造高績效的團隊文化要用心，開拓創新要用心。 惟有不斷用心，管理目標才能被完成並做得更好，惟有不斷用心，管理者和員工才能在工作中不斷獲得提高和超越。總之，所有的一切都離不開用心。 一定意義上，管理者的用心程度與其優秀程度和工作業績成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意義更為深遠、效果更好。 用心管理不是簡單地要求管理者要有責任感有具備奉獻精神，當然這些基本的素質要求必不可少。 但是，作為用心管理，更多的是要求管理者能夠在其位、謀其政、負其責，把應該做好的事情做好，把應該管好的人管好，真正擔負起管理者的職責，做一個高績效的管理者，創造高績效的團隊文化，管出高績效的員工。 考察某些企業管理層的表現，在用心管理這個方面，許多管理者的做法還有很大的改善餘地，做的還不夠好。工作當中，管理者不用全心、不盡全力、遇事推脫、規避責任、逃避困難、在責任和壓力面前躲躲閃閃、能過且過的現象比較多見。 管理層不用全心、不盡全力的低績效表現正在給員工的士氣造成嚴重影響，給企業的發展埋下隱患。如果管理者不能用心去履行自己的職責，管理手段簡單粗淺，勢必會影響管理的效果，降低管理的效率。如果這個問題持續得不到有效的解決，勢必會給企業的發展造成致命的傷害。 用心管理作為現代管理者的一項重要素質要求和企業管理的一個重要課題必須被提到議事日程，盡快加以解決。 一、 管理層不用心的低績效主要表現 1、 工作缺乏熱情 缺乏工作熱情主要是因為企業缺乏有效的用人機制，管理者能上不能下，一旦一個員工升任到管理崗位位子基本可以坐得很穩，不犯大錯誤的話不用擔心被拿下，說不定還會被策略地晉升到更高層次的職位。這種僵化的用人機制使得管理者缺乏工作的壓力和前進的動力，養成了懶散的習慣和表面化的工作作風。 另外，一般管理者都在同一個崗位上呆了很長時間，已經對工作失去了新鮮感，每天只是重復以前的工作過程，進行簡單處理，基本都可以應付，如果沒有上級領導安排的任務，是無須多動腦筋的，這種現狀導致了管理者缺乏工作動力，缺乏熱情。 2、工作態度有所轉變 在做管理者之前，為了獲得公司領導的賞識和職位的晉升，他們一般都工作努力、態度認真。當真的坐上那個位子之後，有些管理者的工作態度開始慢慢轉變。因為職位來之不易，因為曾經努力付出過，所以聰明的管理者們一般都採取了明哲保身的態度，慢慢從台前轉到了幕後，隱藏在責任的背後，給工作流程的銜接和工作的有效推動都帶來了一定的麻煩。 3、管理層的責任感減弱 由於工作態度的轉變，一般管理者的責任感就隨之減弱了，他們都精通一套太極推手的手法，善於把責任化於無形或直接推給他人。管理者之間、部門之間互相推諉，出現責任問題的時候惟恐避之不及。為怕擔責任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供幫助、協助解決的事情以工作忙沒有時間為借口推脫。 我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人、一些事。這些人的表現直接導致了員工的信心喪失和士氣低落，組織的效率降低，有些人不管事有些事無人管的現象很嚴重。誰會願意為不負責任的領導賣命？誰會願意在一片混亂糾纏不清的工作環境努力工作？這種狀況只能製造怨言和混亂。 4、觀念跟不上 有些管理者的思想陳舊，觀念落後，不能與時俱進，觀念的落後更加使得管理者不會用心管理。 在這個一切以市場為導向的時代，還有管理者在等著別人分配任務，沒有任務，沒有安排，寧可等待也不願意多做一點工作，這恐怕是管理層績效低下的重要的原因所在。他們沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏競爭意識，缺乏危機感。不能前瞻性地看待市場和競爭，不能主動出擊，而是被動接受，被動應付。 5、缺乏必要的敬業精神 作為企業的管理者，在充分享受職權、職位帶來的收益的同時，也願意付出，但給人的感覺總是還缺乏進一步的敬業精神和奉獻意識，更多的管理者花更多的時間和精力去關注自己的利益得失，對責任與義務的問題卻很少考慮，他們低估了自己的影響力，沒有意識到自己的舉動給企業員工帶來的影響。這些無疑在很大程度上削弱了企業競爭合力，限制了企業的發展。 6、沒有完善的企業文化 企業的高層沒有為企業建立良好的企業文化，沒有明確的遠景規劃和戰略目標，只是跟著感覺走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己到底要做什麼，要怎麼做才好，這也在一定程度上限制了管理者能力的發揮，沒有共同一致的目標，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內耗中慢慢弱化。 7、能力問題 由於觀念和學習跟不上，一些管理者的工作技能在快速發展的競爭環境下迅速遞減，漸漸落後於時代的發展，落後於公司的成長速度，甚至能力不如自己的下屬。管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權和溝通，造成了管理效率和員工績效下降。 二、管理不用心的後果 小王是一家企業的ERP項目負責人，為人老實，工作肯干，業績優秀，ERP項目在他的認真操作下已經開始為公司產生效益了。 但是，去年年底他卻向公司提出了終止勞動合同的要求，原因是他感覺公司管理層工作太不用心，管理者們要麼各自忙各自的，要麼不管不問，完全沒有把這個花費不匪的項目放在心上，什麼事情都要自己去協調，自己去處理，公司里到處都是白眼和冷遇，到處都嫌麻煩。 另外，他對自己的薪水也不太滿意。做ERP項目兩年多了，工資還是以前的一千多塊，比一個從事事務性工作的內勤的工資多不了幾個錢，公司領導根本沒有將他的待遇問題放在心上。 小王是這家小型企業的唯一的電腦高手，擅長程序編程，工作有耐心，坐得住，工作成績也不錯，像他這樣水平的編程高手，市場價最少也得月薪6000元以上，可是在這個公司卻拿不到2000. 這且不說，關鍵是公司領導根本沒有把ERP項目真正當回事，口頭上都表示得很好，要重視、要認真對待、要做好之類的話說了不少，在處理實際問題上卻左躲右閃，好象ERP項目就是小王一個人的事情。 小王為使ERP軟體更加適合公司的流程，更加本地化和個性化，便於ERP軟體和公司的工作流程成功實現對接，花費了不少的心血和精力，先後為公司設計開發了十幾個小的輔助軟體，工作成果卓著。 當然，這也給他增加了很多的煩惱和無奈。 煩惱和無奈來自於因缺乏領導支持而生出的孤獨感和無力感。在公司，沒有其他人包括主管領導和他交流工作，沒有人可以在ERP項目上對他提供幫助，有些人甚至惟恐避之而不及。在他們看來，ERP的實施增加了他們的負擔，做些無用功，上還不如不上好。 有些人不但不提供幫助，還處處設置障礙，製造麻煩，一個BOM的錄入問題就煩惱了小王很長時間，管理層最終也沒有給出一個合理的解決辦法。用孤軍奮戰形容小王的感受恐怕最為貼切。 更讓小王傷心的是，他從別人那裡聽到了公司某些領導說的風涼話，說什麼，這么復雜的東西，既麻煩又耽誤工作，上它干什麼，不如乾脆停掉算了。 這個打擊讓小王有點受不了，他為了ERP花費了這么大的心血，到頭來卻得到這樣一個沒有人情味的評價。另外，自己搞ERP項目都兩年多了，工資還是以前的那麼一點，沒有任何變化，他真懷疑公司領導是否知道自己的存在，是否還有繼續為公司工作的必要。 小王的例子說明，企業管理層在用心管理方面做的還不夠，其表現與管理者的責任相去甚遠。在給了小王一個重要責任的同時並沒有給予相應的支持，沒有配備相關的資源，沒有劃清責任分工，更沒有用心對他進行激勵，甚至連簡單的用薪（薪水）管理都沒有做到，管理者的不用心的表現最終使小王對管理層喪失了信心，導致了小王的去職，這不能不說是企業管理層的工作失誤。 管理層的低績效表現不僅將使得一個花費巨大的項目胎死服中，更將失去一個優秀人才，給企業的發展帶來諸多不利影響，而且，如果這種狀況持續得不到有效的改善，更多優秀人才的流失將是無可爭辯的事實。 三、構建用心管理的機制 要解決管理層的用心問題，就必須從機制上加以解決，建立有效的激勵和制約的機制，從根本上解決問題。 1、盤點管理層的績效表現 對管理層的績效表現進行全面細致的盤點，對管理層的工作態度、責任意識、管理風格、管理狀況、管理的知識、技能和業績表現等綜合管理因素進行考核評價，確定組織目前的管理狀況和管理者的業績現狀。 這個工作可以分兩步進行，一個是管理層的考核，一個是員工的滿意度調查，尤其是滿意度調查，這個工作最容易反映出員工對管理者的評價，所反映的情況比較真實和有針對性。 管理層的考核是一個比較容易被忽視的工作，管理者更多的是在強調員工的考核，卻忽視甚至迴避管理層的考核，這對員工來說是不公平的，也不利於對管理者進行有效的約束，搞不好會給公司的管理環境造成破壞。 要想使管理者行動起來，用心管理，就必須加強對管理者的考核，把管理者的績效表現納入公司的考核體系，使管理者的績效表現得到激勵和約束。 2、建立管理者的考核評價體系 管理者的考核評價體系是激勵約束管理者的價值體系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行為標准，又是考核管理者業績的原則。 管理者的考核評價體系是公司的管理哲學的集中體現。通過建立構建評價體系，明確管理者的職責許可權，將管理者的責權利很好地統一起來，使管理者行為更加科學規范，更符合現代管理理念的要求，更能起到表率作用，使管理者真正地負起自己應該擔負的責任，擔負好自己的管理職責。 另外，管理者的考核評價體系同時也是員工考核的榜樣，通過考核管理者能在很大程度上帶動員工業績的提升，促進員工不斷努力、更加用心地工作，形成人人用心，人人追求進步的工作氛圍和企業文化。 作為長遠之計，管理層必須花一番心思，請咨詢公司也好，管理層自己研究也好，關鍵是要把這個評價體系先建立起來，用評價體系激勵管理者的動機、約束管理者的行為。 3、用目標統一管理者的行動 考察管理層是否用心就是要知道管理者是否在工作，在做什麼工作，做得怎麼樣，下一步准備怎麼做，在整個管理活動中對管理者的用心狀況進行制約和監督。 這就需要管理層用目標去統一管理者的行動，層層設立目標，層層檢查目標，把管理者的行動統一到目標上來，用目標指導行動，用目標執行的結果檢查管理者的業績。 通過目標管理的方式，管理層不僅能夠統一行動，更能在原有的基礎上做得更好，使工作更具前瞻性，工作業績更富創新性和創造性。 4、強化管理者的培訓 管理層不用心的一個很重要的原因就是管理者的素質離現代化的管理還有差距，還不能做到前瞻性地工作，不能想得更遠，不能做得更多更好，更不能為員工樹立榜樣，其意識與能力不足以說服知識型的員工，更不能帶領他們去做更多創新和開拓的工作。 所以必須加強對管理者的培訓，對其能力現狀進行評估，對其培訓需求進行調查，有針對性地培訓管理者，不斷提高他們的管理能力，強化現代管理觀念，使他們掌握如何進行有效管理的知識和技能，使管理活動成為他們的自覺自願的行動。 管理者的意識和能力得到了提高，他們自然就願意對自己的下屬負責，願意在工作當中多用心，用好心，願意就一些工作問題幫助下屬進步，與下屬一起努力，共同邁向成功，企業的人力資源優勢就會慢慢得到體現，人力資源這個企業的核心競爭力就得到了提高。 四、用心管理，創造高績效的團隊文化 在機制平台的基礎上，企業應將用心管理作為一項重要內容加以強化和提高，使管理者真正做到事事用心，處處用心。這里有以下幾個方面的建議： 1、尊重之心 尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。 管理者應像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態，更多強調員工的重要性，更多強調員工的主體意識和作用，讓員工感知到被尊重，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。 2、期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯（Pygmalion）效應經常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯是希臘神話中塞普勒斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女並且愛上了她，她熱戀自己所雕的少女像，天天守護在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離其左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結為夫婦。 這個故事告訴我們，當你對員工表達期望並持續進行的時候，你的管理就能收到意想不到的效果，員工的潛能就能不斷被激發出來，釋放出巨大的能力，關鍵你要通過恰當的方式將你的期望合適地表達給員工，讓員工知道你對他的期望，而且你要不停地去做。 3、合作之心 合作是你重新定義你和員工之間關系的必由之路。現代管理強調管理者和員工之間的績效合作夥伴關系，管理者應把員工當成工作當中不可缺少的合作夥伴，強調員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創建自己與員工的績效合作夥伴關系，把員工培養成工作的盟友，共同致力於彼此績效水平的提高。 4、溝通之心 溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同症結所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關系，完成工作任務，達成績效目標，溝通不好，則可能會生出許多你意想不到的問題，管理混亂，效率低下，員工離職等都可能發生。 一旦你掌握了溝通的技巧並能熟練運用，你將會把工作當成一件快樂的事情，所以你要保持溝通之心，讓溝通成為你和員工共同的工作方式。 5、服務之心 管理者是為員工提供服務的供應商，所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。 6、賞識之心 經驗表明，當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。 作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待你的員工，不斷地在工作當中表達你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。 你不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測你的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對你喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的賞識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。 7、授權之心 授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的必備要求。 經理只有把應該授的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機。經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我、管理員工的法寶。 8、分享之心 分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。 管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西。 通過分享，管理者不但能很好地傳達自己的理念，表達自己的想法，更能不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。 同時，通過分享，管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理者與員工之間的互動，互相學習，互相進步。 分享應該作為管理者的關鍵詞和座右銘不斷強化，不斷習練，使分享成為你成功道路上的重要內容。 如果管理者能夠認真處理好個人與企業的利益關系，全身心地投入到企業經營管理中去，在工作當中不斷用心，那麼，管理就不再是一件讓人心煩的事，管理者就無須帶著面具生活，就可以帶領員工共同創造高績效的團隊文化。 企業要發展必須先解決管理層的用心問題，這才是根本和關鍵！