創造性業績

⑴ 智商和情商哪個更重要

智商和情商這兩點都是很重要的，我個人覺得，智商是情商的基礎，兩者缺一不可，共存，如果現在在工作中遇到一個人，她的能力非常的強，但是她情商很低，不懂得為人處世，那這也會成為她走向成功的絆腳石，一個人聰明僅僅就是體現的她智商高，其他並不能代表什麼啊。

我們在日常的生活中，要做情商和智商都很高的人，兩者都需要兼顧，這樣才能走向成功之路，當今社會情商是非常的重要，智商也不可缺少，我們應該像周圍優秀的人學習，要不思進取，要謙虛，這樣才能慢慢走進成功的道路。

⑵ 激勵員工的方法 越詳細越好

激勵員工的方法有榜樣激勵、目標激勵、授權激勵、尊重激勵、信任激勵。

1、榜樣激勵

為員工樹立一根行為標桿。"表不正，不可求直影。"要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

領導是員工們的模仿對象，激勵別人之前，先要激勵自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強乾的形象，做到一馬當先，在員工當中樹立起榜樣人物。

5、信任激勵

領導與員工之間應該要肝膽相照。信任是啟動積極性的引擎，是激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑，而管理就是要激勵誘導他人的意志行為。用人不疑是馭人的基本方法，對業務骨幹更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的後路。

(2)創造性業績擴展閱讀

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂台，讓下屬分別上台較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

企業要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結果，有利於員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產生激勵作用，績效考核可以調動員工的工作積極性，更有利於企業的發展，這對一個企業來說是一項很重要的工作。

⑶ 企業如何才能最有創造性地利用用戶數據來提升業績

從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：

（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。

2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：

（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。

3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。

4、其他考核方法

企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的

⑷ 如何做一個合格的管理者

具備這些條件我們就可以認定或稱之為優秀的管理者或管理專家。回
（1）優秀的管理答者重視目標和績效，是能影響單位經營成果的人。
(2）既然工作的目標是在於提高整體績效，自己能作哪些貢獻，又如何激勵他人作出自己的貢獻，決策者本人應做到心中有數。
（3）管理者和被管理者，本身就是一個矛盾的共同體，人無完人，知人善任，看到的是一個人能做什麼，而不是不能做什麼，一般人則正好相反。
（4）本身具有較高的情商，他的無情他的有情在他的身上和諧統一。
（5）集體利益永遠大於個人利益。個人為全局可以忍辱負重，敢於承擔責任，不管其過程是如何坎坷，曲折險峻。

⑸ 團隊建設的重要性

團隊建設的好壞，象徵著一個企業後繼發展是否有實力，也是這個企業凝聚力和戰鬥力的充分體現。

1、優秀的組織領導。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那麼，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難。

5、合理的激勵考核。人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩定到穩定發展過程中，必須通過激勵考核，來優勝劣汰，來獎優罰劣。

組織的快速成長、成熟，促使企業必須要擯棄「人治」而走向「法治」，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執法必嚴，真正地做到法治化。

(5)創造性業績擴展閱讀

一個組織能否一起走的更遠、更久，歸結於這個團隊是否有共同的遠景，也就是團隊信念，組織信念是讓團隊成員排除萬難，風雨同舟，以及上下同欲的前提，共產黨為何能夠在「白色恐怖」下立場堅定，是因為大家都有一個為人民大眾「謀福祉」，實現共產主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。

人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩定到穩定發展過程中，必須通過激勵考核，來優勝劣汰，來獎優罰劣。

⑹ 說說OKR和績效考核的區別

OKR與常規績效考核的區別在於：

1、是國內的很多績效管理，很多時候只是做到了「考核」這一步而已，並不是完整的績效管理體系，這是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然後考核。

3、但OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR過程中，對員工和企業的要求比較高。

(6)創造性業績擴展閱讀：

OKR的三種類型

1. KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基準起始值進行環比設置的。

2、任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標准都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。

3. 「任務+KPI」混合型OKR。目標2的KR「每月發布一期月刊，一季度發布三次「，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低於3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的」漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值「都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。

⑺ 如何做一名優秀的基層管理者

做為一名基層管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好別人的同時要先管理好自己,要以身作則,所以一定要不斷的提高自己各方面的素質,道德修養,人格魅力.

一、做事要有計劃,並做一個主動的人

平時工作中要分清主次,做好詳細的計劃,凡是想到的,只要是對的,經與領導溝通後必須要立即行動,學會有效的去利用時間與管理時間,並積極主動的待人接事,克服拖延,有始有終,堅持到底把事情作好,並全力以赴!與上,下工序之間所產生的矛盾要主動去找相關人員進行了解並分析原因及制定相應的措施.

二、要多傾聽大家的意見

大家的意見不一定是對的,可是假如他們十次對一次,那一次可能就是非常重要的,所以在平時工作中要特別的珍惜大家中的每條建議,哪怕是他的建議不合理,也要珍惜他這樣的精神,如果某一次冷落了他們的建議或乾脆直接一個"不採用'',表示也不重視,不珍惜,都很有可能打消大家的積極性,對與員工所提的建議如果執行起來比較麻煩的話,首先要給員工說明在執行時有和困難,因為作為一個基層管理,就會站在更高一層的角度去考慮問題,員工可能只站在他個人的角度去考慮問題,故在處理員工所提的建議時,不要給一句話:不採用.應該先給員工講解此建議的好處在哪,在講該建議對於其他工序所帶來的隱患等等.這樣就不會給員工產生認為我們不重視建議的現象.

另外，當出台新的制度時,在執行過程中有問題時,也要多傾聽針求大家的意見,因為許多事情往往都是要大家去執行,只有他們最清楚在整個執行過程中有可能出現的問題(前提是執行中或執行後).並在傾聽時弄清楚大家所要表達所要你注意的真實用意,去掉自己主觀的想法,我發現這時常常與自己所想的有很大的不同.當然,對於必須執行的新制度也要多在現場稽查員工的執行情況,對於執行好的與不好的也要及時進行表揚與批評.

三、多和員工溝通,並給予恰當的贊美激勵

在任何時候,人與人之間都必須要有溝通,在工作中,基層管理者是上傳下達及問題反饋的橋梁的一個角色,更需要與自己的下屬進行溝通,怎樣才能達到真正的溝通效果呢?我認為,要坦率,誠實,要能讓每個人都完全理解的方式來提高溝通的質量.

在和員工溝通前,首先自己要做好計劃,安排,了解員工的工作方式,工作態度,針對不同的崗位,不同員工的表現績效,細致的和他們一起分析,交流,對他們提出要求,制定計劃,幫助他們一起提高,自己做好記錄,不斷的觀察他們的進程,鞭策員工卻不操縱員工!

這種溝通可以分為正式和非正式場合,可以利用吃飯,聊天等非工作場合聽聽大家的抱怨,不但可以拉近彼此的距離,更重要的是了解大家的心聲,從他們的字語中了解正個團體的氣氛以及自己管理上的漏洞不足,從中提煉一些好的與不好的東西.

對於做的好的要及時給予肯定與贊揚,有時表揚既給足了別人面子,又增加了大家的自信心,可以讓他們更加積極主動的去做事.

當然,團隊的獎罰制度一定要分明,不能有私心,表現優秀的員工理應得到獎賞,得到回報,比如季度,年度優秀員工的推薦等機會!要讓大家覺得在這里有吸引力,是有發展的!

對於自己一定要不斷的思考,並努力牽引大家一起去思考!

四、對下屬要多關愛與觀察

不管何崗位,整體來說都是勞累的,工作瑣碎,勞動強度大,加班加點,平時工作中要多體諒大家多關懷大家,讓大家感覺到公司如家般的溫暖,從而慢慢的培養了員工之間的互愛互助,只有這樣,團隊的氛圍,效率都會有很大的提高.有句話說:"只有將真誠與愛融入到工作中，才能贏得大家的喜歡與信任!''而且自己作為基層管理者,一定要有度量,因為總有不被理解與誤會的時候.

每個人都有自己的長處與不足,做為基層管理,要多觀察員工的優點,使得他們的長處得到更好的發揮,在工作的同時,善於借簽他們一些好的做事方法技巧等.對於員工做的不足之處,也要及時提出來並給予指正.

五、巧妙的指令藝術

工作過程中,不要過分強調自己的權威,只會指使別人幹事!基層管理要有較強的理智頭腦,合理的分配工作,在員工遇到困難導致生產出現異常時,首先找出自己在哪個方面做的不足,哪個方面沒有安排好,對員工表示理解,找出原因,制定解決措施,真切為大家解決各種難題,而不是去指責大家,大家同在一溫暖的家庭中生存,只有給予理解信任,和大家一起討論解決問題,這樣不僅提高了團隊的士氣,也使得工作開展的更順利,讓大家有責任,主動積極認真的去對待工作,而不是讓員工有心理負擔而導致負面的影響.

在這一年的管理中,我的這些感想使我在各方面都進步了很多,同時員工的進步也有很大的提升,當然,管理是一門科學,還有很多的東西是值得我們大家借簽與學習,我也將在我以後的工作中更加的努力.

⑻ 新能源中業績增長確定性高的企業股票和有自主創新能力的高科技企業股票是哪些

電池：科力遠 德賽電池
太陽能：拓日新能
永磁電機新材料：寧波韻升
這些公司的特點就是：有自主開發的知識產權，公司規模股本較小（有較大的發展空間），收益國家政策扶助。

以上謝謝。

⑼ 如何做好一名管理人員

如何做好管理
企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該干什麼，不該干什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞台，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。
作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 「領導就是榜樣」是對領導者最精乾和生動的描述。
作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給她舞台讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。
作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。
作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。
一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。
成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。
相信自己

⑽ 如何提高個人的管理水平

1、「充電」。「知識改變命運!」作為一個管理者需利用業余時間，經常性的看些與管理相關的書籍，或者上網查一些管理方面的資料及前輩們的管理心得。

2、運用。理論的東西具備了，下一步就是如何靈活的運用，否則就與「紙上談兵」沒有兩樣了。其實管理還是靠平時經驗的積累。

3、要養成勤思考的習慣。為什麼很多管理者在遇到同一種事情時，處理的方法都不一樣。有的管理者處理的恰當，有的處理的較草率。 那就是管理者平時碰到問題，要勤於思考，以最佳的方案處理問題。

4、要培養觀察及發現問題的能力。好的管理者，在巡視工作時，一眼就能看出一些問題存在，並及時給予解決(果斷也是一個管理者應具備的能力喲!)。

5、溝通。要經常性的與員工進行溝通，鼓勵員工提出一些自己的看法，及部門存在的問題。以便及時改善!管理分為對事的管理和對人的管理。對事，領導的業務能力必須服眾，率先垂範。這樣才有說服力。

(10)創造性業績擴展閱讀：

作為管理者必須增強與時俱進的學習意識，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。我們在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。

只有不斷地學習和更新知識，不斷地提高自身素質，才能適應工作的需要。從實踐中學習，從書本上學習，從自己和他人的經驗教訓中學習，把學習當作一種責任、一種素質、一種覺悟、一種修養，當作提高自身管理能力的現實需要和時代要求。

同時，學習的根本目的在於運用，要做到學以致用，把學到的理論知識充分運用到工作中，提高分析和解決問題的能力，增強工作的預見性和創造性。通過不斷地學習，不斷地實踐積累，從而不斷地提高自身的管理能力。