突破思維的創造

『壹』 怎麼突破思維局限性呢

第一要多讀書，尤其是要讀有思想性或者表達新思想意識的書，第二內參與各種討論，容尤其是思想性的討論，這非常有好處，第三要多行走，第四要盡可能多反思多提問，總之1個人的生命和思想應該像一條河流一樣，開始起步是小小的窄的細流，逐漸走向開闊，生命變得豐滿，最後像大江奔騰一樣廣闊，像大海一樣浩瀚。

『貳』 突破思維定式理論是誰提出的

天才也需要突破思維的障礙
思維定勢例子一：拿破崙滑鐵盧兵敗後
拿破崙被流放到內聖赫勒容拿島後，他的一位善於謀略的密友通過秘密方式給他捎來一副用象牙和軟玉製成的國際象棋。拿破崙愛不釋手，從此一個人默默下起了象棋，打發著寂寞痛苦的時光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了盡頭。
拿破崙死後，這副象棋經過多次轉手拍賣。後來一個擁有者偶然發現，有一枚棋子的底部居然可以打開，裡面塞有一張如何逃出聖赫勒拿島的詳細計劃！
思維定勢例子二：心算家伯特·卡米洛的故事
伯特·卡米洛從來沒有失算過。這一天他做表演時，有人上台給他出了道題：
「一輛載著283名旅客的火車駛進車站，有87人下車，65人上車；下一站又下去49人，上來112人；再下一站又下去37人，上來96人；再再下站又下去74人，上來69人；再再再下一站又下去17人，上來23人……」
那人剛說完，心算大師便不屑地答道：「小兒科！告訴你，火車上一共還有___」
「不，」那人攔住他說，「我是請您算出火車一共停了多少站口。」
阿伯特·卡米洛呆住了，這組簡單的加減法成了他的「滑鐵盧

『叄』 怎樣突破自己的固有思維

比如固有思維，固有思維是什麼？怎麼形成的？有什麼優勢和危害？每一個問題背後都有復雜的因，如果僅憑幾句話就能理解，想明白，基本屬於狗屁，雞湯。

固有思維，佛教裡面有個類似的意思：「我執」，佛法認為這是痛苦的根源。

在你的生活中，無時無刻不處在「我執」中，你自己固有思維，執念，別人或者你身邊的親人想要說服你，減少固有思維，何嘗不是另一面的固有思維。

一花一世界，一葉一菩提，對大人來說，你的人事關系有多寬，你的見識經歷有多廣，你的固有思維就有多大，仔細觀察小孩，他們的世界就那麼點大，他們的固有思維就比大人窄的多。

但無論是大人還是小孩，都難以跳出自己的思維圈子。若真跳出，出離了，就成佛了。

所以，我們不要輕視身邊任何一個人的見識短，甚至素質差，是我們認識世界，減少固有思維的基本出發點。

每個人都有自己的因緣和領悟，緣份到了，他能理解了，自然理解，你絕對不是決定者，你如果是正能量的影響者，已經是很大的福報了。如果你身處決定者的地位，你將會很痛苦，對子女，對親人更要認識到這點。

人生的每一小步成長，背後都有復雜的因緣，一點點成長，伴隨著大大的痛苦，普通人皆如此。

有時候看看身邊，那些簡單的，不經歷風雨的，又是固執的，想當然的人，我投來的是羨慕的眼光，因為這樣的人，因為這樣的人，為人可能一般，但這類人何嘗不是經歷少了，苦吃的少了。

『肆』 什麼是突破思維慣性

思維定式能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。

關在人工魚池中的一頭小虎鯊，雖然不自由，卻不愁獵食，研究人員會定時把食物送到池中，都是些大大小小的魚食。

有一天，研究人員將一片又大又厚的玻璃放入池中把水池分隔成兩半，小虎鯊卻看不出來。研究人員又把活魚放到玻璃的另一邊，研究人員放下魚，小虎鯊發現後立即沖了過去，結果撞到玻璃，疼得眼冒金花，什麼也沒吃到。小虎鯊恐怕也在納悶這到底是怎麼回事，過了一會兒，它看準了一條魚，咻!又沖過去，撞得更痛，差點沒昏倒，當然也沒吃到。又休息了一段時間以後，小虎鯊餓壞了，這次看得更准，盯住一條更大的魚，咻!又沖過去，情況沒改變，小虎鯊撞得嘴角流出了鮮血，小虎鯊癱在池底好久也沒有動彈。

最後，小虎鯊拼著最後一口氣，咻!再沖!但是仍然被玻璃擋住，這回撞了個全身翻轉。魚還是沒有吃到。

小虎鯊在經歷了多次失敗後，終於放棄了。

研究人員又來了，把玻璃拿走。然後，又放進小魚，在池子里游來游去。小虎鯊看著觸手可及的魚食，卻再也不敢去吃了。

其實人也很容易像小虎鯊一樣，被過去的經驗所限制。比如，如果問：由兩個阿拉伯數字「1」所能組成的最大的數是多少?大家都能很快回答：「11」。又問：3個「1」所能組成的最大的數是多少?大家也都能很快回答：「111」。再問：由4個「1」所能組成的最大的數是多少?恐怕很多人也會按照先前的思路，很快回答說：「1111」。

請暫停閱讀，思考一下：說由四個「1」所能組成的最大的數是「1111」，這對嗎?如果不對，是什麼妨礙了人們做出正確的回答呢?說由4個『1』所能組成的最大的數是1111」，即使只是稍有數學知識的人也能看出，這是不對的。正確的回答應當是：由4個「1」所能組成的最大的數是11「，即「11」的「11」次方。為什麼很多人都會很快就回答說是「1111」呢?這是由於，兩個「1」組成的最大數是「11」，3個「1」組成的最大數是「111」，這種「類推式」的解法將會在人們的思考過程中不斷被強化而形成一種思考同類或相似問題的慣性軌道。

我們這里說的思考同類或相似問題的慣性軌道在思維科學上稱之為「思維定式」。所謂思維定式，就是「過去的思維影響當前思維」。

思維定式對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。

日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路。費盡心機地想了不少辦法，可是採取了很多方法以後，依然沒有什麼進展。有一天，一個小職員向當時的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把電扇由黑色改為淺色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經過研究，公司採納了這個建議。

第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內即賣出了幾十萬台。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是統一的黑色面孔了。

此例具有很強的啟發性。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬台。這一改變顏色的設想，竟產生了如此巨大的效益。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定式、思維定式。時間越長，這種定式對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在於，他突破了「電扇只能漆成黑色」這一思維定勢的束縛。

進行創新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式進行解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基於思考以往的同類問題所形成的思維定式必然會對創新思考產生一種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定式的無形框框，難以進行新的嘗試。

德國生理學家貝爾納有句名言：「構成我們學習最大障礙的是已知的東西，不是未知的東西。」已知的東西往往使人們產生思維定式，導致人們做出錯誤的判斷。

一次，鄰居盜走了華盛頓的馬。華盛頓和警察一道在鄰居的農場里找到了丟失的馬，可是鄰居強詞奪理，硬說這馬是他的，不肯把馬交出。華盛頓想了一下，用雙手將馬的雙眼捂住說：「既然這馬是你的，那麼，你說出它的哪隻眼睛是瞎的?」「右眼。」鄰居回答說。

華盛頓把手從馬的右眼離開，卻發現馬的右眼光彩照人。「啊，我弄錯了，」鄰居糾正說，「是左眼!」華盛頓把左手也移開，馬的左眼也光亮亮的。「糟糕!我又錯了。」鄰居為自己辯解說。「夠了!夠了!」警察說，「這已經足以證明這馬不屬於你!華盛頓先生，我們把馬牽走吧!」

鄰居為什麼被識破?因為華盛頓巧妙地利用了人的思維定式，先使鄰居在心理上認定馬的眼睛有一隻是瞎的，這在心理學上被稱作「沉錨效應」。鄰居受一句「它的哪隻眼睛是瞎的」的暗示，便認定了「馬有一隻眼睛是瞎的」，所以，猜完了右眼猜左眼，卻想不到馬的眼睛根本沒瞎，華盛頓讓他當場現了原形。

可見，「思維定式」是一把「雙刃劍」，關鍵在於我們如何把握和利用它。

在一次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽只剩下8秒鍾時，保加利亞隊以2分優勢領先，而且保加利亞隊握有球權，可以說已是穩操勝券。

但是，那次錦標賽採用的是循環制，保加利亞隊必須贏球超過5分才能晉級下一輪。可要用僅剩下的8秒鍾再贏3分，可能性是很微小的。

我們的一般想法就是，保加利亞隊只好碰運氣一拼了。可是沒有想到的是：該隊的主教練突然請求暫停。

許多人對此舉付之一笑，認為保加利亞隊大勢已去，被淘汰是不可避免的了，教練即使有回天之力，也很難在短短8秒鍾內力挽狂瀾。暫停結束後，比賽繼續進行。

這時，球場上出現了大大出乎眾人意料的事情：只見保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家籃下跑去，並迅速起跳投籃，球應聲入網。

這時，全場觀眾看得目瞪口呆，全場比賽時間到。當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。

保加利亞隊這一出人意料的創新之舉，為自己創造了一次起死回生的機會。加時賽的結果是保加利亞隊贏了6分，如願以償地出線了。

要成為一個有創新能力的員工，就要向這位教練學習，打破固有的思維定式。

如果想要提高我們的創新能力，就必須從打破思維定式開始，做到以下幾點：

(1)克服從眾心理。

（2）養成刻意另想主意的習慣。

（3）養成多角度觀察和評價事物的習慣。

（4）將「一閃念」堅持下去。

（5）將創新想法行動化。

某針織廠的主要產品是男式汗衫。隨著生活方式的變化，這種老式的汗衫越來越無人問津，到後來只有退休老人才穿它，因此人們便稱其為「老頭衫」。

該廠的倉庫里「老頭衫」積壓嚴重，以致工人發不出工資。他們想要轉產，但缺乏資金，困難重重，工廠面臨破產的境地。

這時。有位年輕的技術員提出一條建議：將積壓的白汗衫，在後背和前胸部印上一些美術字寫的警句，例如「朋友，請自尊」、「忍一步，海闊天空」等等。作如此小小的改動，或許能打開銷路。

她的理論根據是，年輕人有求奇求新的心態，而在衣服上印上漂亮的警句，正符合他們追求新奇的願望。這樣做，「老頭衫」有可能成為時裝衫。

但廠里很多人不同意她的意見，認為款式不改變，僅印上幾個字就想讓積壓品變為暢銷品，簡直是笑話。只有廠長很重視這位年輕人的建議，決定先試印一小批投放市場。

很快，一批印有警句的汗衫投放市場了，美其名日「文化衫」。令人吃驚的是，銷售情況出乎意料的好。第一批文化衫上市後備受青年人的青睞，成為熱銷貨，不久便被搶購一空。

於是，第二批、第三批印有警句的汗衫源源不斷地上市，大量傾銷。一時間老頭衫變成了時髦衫，風靡全市，以致在全國掀起了一股文化衫熱。該廠倉庫里的積壓品全部拋售一空，當年贏利達百萬元。

『伍』 思維突破的六種心態

一、畏難抄心態
二、沖動心態
三、慌亂心態
四、執拗心態
總之，要排除學生思維受阻時所產生的各種不良心態，就必須分析學生產生不良心態的原因，對症下葯，加強心理訓練，提高學生的思維能力，培養他們思維的流暢性、變通性和獨特性，促進其創造性思維的發展。健康的思維心態的形成，有助於提高學生分析問題和解決問題的

『陸』 如何突破創新思維障礙

思維障礙抑制著我們的創新意識,使我們的創新能力難以得到進一步的提高.要提高創新版和創造能力就權應該突破思維障礙,而突破思維障礙的關鍵就是拓寬思維視角.具體方法如下：

1、改變思考順序：我們思考問題時常常順著想。順著想能使我較為方便地找到問題的切入點。並且順著想也的確能幫助我們解決一些問題。但客觀事物的發展是千變萬化的。凡事都順著想未必能真實地反應事物的客觀規律。

一個立志於創新的人，一定要深刻認識順著想的局限性，改變成事順著想的惰性。不妨從事物的對立面多考慮考慮。也就是我們說的逆向思維，很多時候逆向思維能將我們帶入「山窮水盡疑無路柳」，暗花明又一村的境界。它站在問題的對立面，使問題解決得干凈利索而充滿智慧。

2、轉化思維方式：哲學的基本原理告訴我們，世界萬物是普遍聯系的，這些相互聯系的事物是可以轉化的，在創新學里我們的轉化更多指的是思維方式的轉化：將直接轉化為間接，將復雜轉化為簡單，將不可能轉化為可能。

『柒』 如何突破思維定勢

用頭腦風暴法

頭腦風暴法(brainstorming)的發明者是現代創造學的創始人,美國學者阿歷克斯·奧斯本於1938年首次提出頭腦風暴法,brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象,病人會產生大量的胡思亂想.奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍,打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況.頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想,使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴.其可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法.前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性,產生盡可能多的設想的方法,後者則是對前者提出的設想,方案逐一質疑,發行其現實可行性的方法.這是一種集體開發創造性思維的方法.
頭腦風暴法的基本程序
頭腦風暴法力圖通過一定的討論程序與規則來保證創造性討論的有效性,由此,討論程序構成了頭腦風暴法能否有效實施的關鍵因素,從程序來說,組織頭腦風暴法關鍵在於以下幾個環節:
1,確定議題
一個好的頭腦風暴法從對問題的准確闡明開始.因此,必須在會前確定一個目標,使與會者明確通過這次會議需要解決什麼問題,同時不要限制可能的解決方案的范圍.一般而言,比較具體的議題能使與會者較快產生設想,主持人也較容易掌握;比較抽象和宏觀的議題引發設想的時間較長,但設想的創造性也可能較強.
2,會前准備
為了使頭腦風暴暢談會的效率較高,效果較好,可在會前做一點准備工作.如收集一些資料預先給大家參考,以便與會者了解與議題有關的背景材料和外界動態.就參與者而言,在開會之前,對於要解決的問題一定要有所了解.會場可作適當布置,座位排成圓環形的環境往往比教室式的環境更為有利.此外,在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創造力測驗題供大家思考,以便活躍氣氛,促進思維.
3,確定人選
一般以8人～12人為宜,也可略有增減(5～15人).與會者人數太少不利於交流信息,激發思維;而人數太多則不容易掌握,並且每個人發言的機會相對減少,也會影響會場氣氛.只有在特殊情況下,與會者的人數可不受上述限制.
4,明確分工
要推定一名主持人,1～2名記錄員(秘書).主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律,在會議進程中啟發引導,掌握進程.如通報會議進展情況,歸納某些發言的核心內容,提出自己的設想,活躍會場氣氛,或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發言高潮等.記錄員應將與會者的所有設想都及時編號,簡要記錄,最好寫在黑板等醒目處,讓與會者能夠看清.記錄員也應隨時提出自己的設想,切忌持旁觀態度.
5,規定紀律
根據頭腦風暴法的原則,可規定幾條紀律,要求與會者遵守.如要集中注意力積極投入,不消極旁觀;不要私下議論,以免影響他人的思考;發言要針對目標,開門見山,不要客套,也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重,平等相待,切忌相互褒貶等等.
6,掌握時間
會議時間由主持人掌握,不宜在會前定死.一般來說,以幾十分鍾為宜.時間太短與會者難以暢所欲言,太長則容易產生疲勞感,影響會議效果.經驗表明,創造性較強的設想一般要在會議開始10分鍾～15分鍾後逐漸產生.美國創造學家帕內斯指出,會議時間最好安排在30～45分鍾之間.徜若需要更長時間,就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論.
頭腦風暴法成功要點
一次成功的頭腦風暴除了在程序上的要求之外,更為關鍵是探討方式,心態上的轉變,概言之,即充分,非評價性的,無偏見的交流,具體而言,則可歸納以下幾點:
1,自由暢談
參加者不應該受任何條條框框限制,放鬆思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想像,盡可能地標新立異,與眾不同,提出獨創性的想法.
2,延遲評判
頭腦風暴,必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則.既不能肯定某個設想,又不能否定某個設想,也不能對某個設想發表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行.這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維,破壞自由暢談的有利氣氛;另一方面是為了集中精力先開發設想,避免把應該在後階段做的工作提前進行,影響創造性設想的大量產生.
3,禁止批評
絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則.參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見,因為批評對創造性思維無疑會產生抑製作用.同時,發言人的自我批評也在禁止之列.有些人習慣於用一些自謙之詞,這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛,影響自由暢想.
4,追求數量
頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想,追求數量是它的首要任務.參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提設想.至於設想的質量問題,自可留到會後的設想處理階段去解決.在某種意義上,設想的質量和數量密切相關,產生的設想越多,其中的創造性設想就可能越多.
會後的設想處理
通過組織頭腦風暴暢談會,往往能獲得大量與議題有關的設想.至此任務只完成了一半.更重要的是對已獲得的設想進行整理,分析,以便選出有價值的創造性設想來加以開發實施.這個工作就是設想處理.
頭腦風暴法的設想處理通常安排在頭腦風暴暢談會的次日進行.在此以前,主持人或記錄員(秘書)應設法收集與會者在會後產生的新設想,以便一並進行評價處理.
設想處理的方式有兩種.一種是專家評審,可聘請有關專家及暢談會與會者代表若幹人(5人左右為宜)承擔這項工作.另一種是二次會議評審,即由頭腦風暴暢談會的參加者共同舉行第二次會議,集體進行設想的評價處理工作.
避免誤區
頭腦風暴是一種技能,一種藝術,頭腦風暴的技能需要不斷提高.如果想使頭腦風暴保持高的績效,必須每個月進行不止一次的頭腦風暴.
有活力的頭腦風暴會議傾向於遵循一系列陡峭的"智能"曲線,開始動量緩慢地積聚,然後非常快,接著又開始進入平緩的時期.頭腦風暴主持人應該懂得通過小心地提及並培育一個正在出現的話題,讓創意在陡峭的"智能"曲線階段自由形成.
頭腦風暴提供了一種有效的就特定主題集中注意力與思想進行創造性溝通的方式,無論是對於學術主題探討或日常事務的解決,都不失為一種可資借鑒的途徑.惟需謹記的是使用者切不可拘泥於特定的形式,因為頭腦風暴法是一種生動靈活的技法,應用這一技法的時候,完全可以並且應該根據與會者情況以及時間,地點,條件和主題的變化而有所變化,有所創新.

『捌』 誰知道如何突破思維障礙

思維障礙抑制著我們的創新意識,使我們的創新能力難以得到進一步的提高.要提高創新和創造能力就應該突破思維障礙,而突破思維障礙的關鍵就是拓寬思維視角.具體方法如下:
一改變思考順序
我們思考問題時常常順著想.順著想能使我較為方便地找到問題的切入點.並且順著想也的確能幫助我們解決一些問題.但客觀事物的發展是千變萬化的.凡事都順著想未必能真實地反應事物的客觀規律.
一個立志於創新的人,一定要深刻認識順著想的局限性,改變成事順著想的惰性.不妨從事物的對立面多考慮考慮.也就是我們說的逆向思維,很多時候逆向思維能將我們帶入"山窮水盡疑無路,柳暗花明又一村"的境界.它站在問題的對立面,使問題解決得干凈利索而充滿智慧.
二轉化思維方式
哲學的基本原理告訴我們,世界萬物是普遍聯系的,這些相互聯系的事物是可以轉化的,在創新學里我們的轉化更多指的是思維方式的轉化:將直接轉化為間接,將復雜轉化為簡單,將不可能轉化為可能.
以上是我閱讀過的資料從中我也總結了自己的關於突破思維障礙的觀點主要是分為以下幾點:
一是要改變自己的意識,如果自己不想創新,或不願創新,那麼即使有再多的創新方法提供給你也於是無補,要想創新首先要明確自己的意識,然後選擇合適的方法去努力.
二是要肯動腦,創新不是嘴上說說就能達到的,即使你有創新的意識,然而卻不積極動腦,那也是不行的.三是要態度要端正,不能盲從,要有較強的抑制力,時時提醒自己,不要像動物那樣做印隨行為,我們可都進化為高級動物了啊.

『玖』 怎麼突破自身思維的局限

①從封閉性思維轉向開放性思維。
有個外商到河南某市考察，問接待人員：「你們這里有回機場嗎？」「沒答有。」「有旅遊的地方嗎？」「有個水庫，沒啥玩頭。」外商的臉上晴轉多雲。
外商又到與該市相鄰的城市。同樣問題有不同回答：「有大型機場，順著京深公路，兩小時就到。」「有，往南60公里有個嵖岈山，小巧玲瓏」外商頓時喜笑顏開。
②從單一性思維轉向多樣性思維。
從熱衷「縱比」或「橫比」，到把「縱比」和「橫比」結合起來。
③從保守性思維轉向創造性思維。
麥爾教授對老鼠的試驗有些殘酷，但有所啟發。死門－鼻青臉腫；活門－乳酪香甜。把門對調，可憐的老鼠只好適應新的情況。變化頻繁，老鼠拒絕下跳。有的老鼠把自己咬傷，全身顫抖，「精神崩潰了」。

『拾』 企業創造如何突破思維定勢障礙

牛頓從蘋果落地發現了萬有引力，瓦特看見爐子上燒水的壺蓋被水汽頂起而受到啟發，發明了蒸汽機。蘋果與萬有引力、水壺蓋與蒸汽機，在一般人看來是風馬牛不相及的事物，牛頓和瓦特卻能夠從這些不同的事物中揭露客觀事物的本質及其內部聯系，並且在此基礎上產生新穎、獨創和有價值的思維成果，這種解決問題的思維活動就是創造思維。創造思維不僅是技術創新和產品創新的源泉，也是組織創新、營銷創新、制度創新、商業模式創新等管理創新的源泉。企業的管理創新不僅需要具備創造思維的人才，同時也需要有助於激發創新思維的組織氛圍。因此，企業的創新思維能力取決於個體和組織兩大因素的影響。 1.思維定勢既是創新思維之母，也是創新思維的宿敵。 其實答案很簡單：公安局長是女的，吵架的一個是她的丈夫即小孩的爸爸；另一個是她的爸爸即小孩的外公。為什麼我們剛才把他們之間的關系想得很復雜呢？因為公安局長、茶館、與老頭下棋這些描述，使我們從以往的經驗判斷出發，為公安局長預先設定一個男性身份，這樣就把簡單的問題想得復雜了。這種預先設定的心理狀態和慣性的思維活動就是思維定勢。人們根據以往的知識和經驗積累，逐漸形成一種判斷事物的思維習慣和固定傾向，從而形成思維定勢。 一位傳統保守的母親生下了一個叛逆的小孩，這位母親就是思維定勢，這個叛逆的小孩就是創造思維。首先思維定勢是創造思維的基礎，對解決現實問題有積極的一面。比如對法律法規產生的的思維定勢有助於增強人們自覺遵守法紀；對道德觀念產生的思維定勢會使人自願接受道德的約束；基於心理發展規律，對員工情緒管理形成的思維定勢，有助於更好地進行以人為本的管理；基於消費者心理，對客戶溝通形成的思維定勢，可以可以准確把握客戶需求，從而順利實現交易等等。 其次，創造思維這個叛逆的小孩，天生就不服思維定勢媽媽的管教，時刻想掙脫她的束縛遠走高飛，因而創造思維和思維定勢又是一對生死冤家和宿敵。創造思維需要打破常規，而思維定勢是一種固定的思維模式和思考習慣，常常對形成創造思維產生消極的作用。 思維定勢可能都是在過去某一階段的經驗總結，是經過成功的經驗或失敗的教訓驗證的正確思維。但是當事物的內外環境變化時，仍然固守正確的定勢思維卻行不通了，甚至要吃大虧。 有一個故事是這樣的：美國一位科學家在海洋館里做了一個實驗。他用玻璃板把一條具有攻擊性的大鯊魚和一條小魚隔開。剛開始，這條大鯊魚不斷撞擊玻璃，企圖捕食隔壁的小魚。無奈玻璃隔板太堅硬，無論怎麼發威，玻璃隔板絲毫未損。攻擊了一段時間之後，它便放棄了。於是，科學家便把隔板悄悄地移開。意想不到的是，大鯊魚再也沒有攻擊過小魚。它們都溫和地在各自的領域活動，互不侵犯。 可見，不突破思維定勢，就只能被原有的框架所束縛，就不可能激發出創造思維和取得新的成功。 2.積極的思維定勢和消極的思維定勢。 按預先設定心理狀態的預期結果不同，思維定勢分為積極的思維定勢和消極的思維定勢。 積極的思維定勢：當面對問題發生時，相信採取某一行動一定會出現預期的結果，這種預先設定的心理狀態是積極的思維定勢。在此澄清兩個問題：一是思維定勢產生的積極作用不同於積極的思維定勢；二是積極的思維定勢不一定都是正面的效應，積極的思維定勢也存在正負兩個方面的結果效應。 固守積極的思維定勢會使企業付出不必要的代價。像當年秦池、愛多等很多中央電視台廣告標王因為迷信品牌就是廣告打出來的，只要有錢做廣告就可以做好品牌，在如今這個廣告媒體越來越分化、消費者越來越成熟的時候，仍然過於迷信單一廣告的作用，結果巨額廣告費用投進去卻沒有收到預期的效益，這是積極的思維定勢付出的代價。 消極的思維定勢：相信採取某一行動不會出現預期的結果，這種預先設定的心理狀態是消極的思維定勢。比如諸葛亮成功上演了一出空城計逼退司馬懿，就是利用了司馬懿的一種消極思維定勢：諸葛做事一向謹慎，千萬不可冒險進攻。 企業固守消極的思維定勢則會錯失發展的機會。比如有一家制葯企業是由國有企業改制而來，老總的市場營銷觀念仍然很落後，重產品、輕市場，重質量、輕營銷，認為只要產品質量上去了，就不愁銷路，對廣告和營銷活動一向不重視。前些年市場形勢比較好，銷售也不成問題。最近幾年葯品市場競爭越來越激烈，但企業沒有及時轉變觀念，不去市場找原因，一味強調狠抓產品質量和內部管理，營銷工作仍然很薄弱。結果市場逐漸被競爭對手搶走，企業效益逐年下滑，人心離散。消極的思維定勢使企業錯失了通過有效營銷而向前發展的機會。 積極的思維定勢往往來源於已往的成功經驗，消極的思維定勢往往來源於已有的失敗教訓，兩種思維定勢都會形成創造思維的障礙。過去成功的經驗應用於現在，不一定還能成功；過去失敗的事情，現在不一定還會失敗。克服這種障礙必須確立新的思維方式——歸零思維。 答案是：二分之一。硬幣只有兩面，即使是之前任意拋擲100次都是正面朝上，在不受任何外來因素影響的情況下再試一次，正面朝上的概率仍然是二分之一，與之前拋擲硬幣的概率沒有任何影響和關聯。 忘掉過去的成功和失敗，不受已有成見的束縛，讓思維從頭開始，這就是歸零思維。 3.以創造性破壞思維顛覆思維定勢 在企業經營管理工作中，在遇到新情況和新問題時，人們往往習慣去尋求以往已獲成功的方法，以及迴避以往遭遇失敗的做法，這種思維定勢通常有三種表現： 其一，縱向的思維方式，過分注重邏輯思維和因果關系。比如從以往參照年度和月度的市場份額和銷售數據推測今後年度和月度的發展趨勢和銷售業績，以一個區域的市場開發情況預測其他區域的市場開發進度等等，可能都將不再適用今天跳躍性變化的經營環境。 其二，信奉非黑即白、非此即彼的觀念，認為事情只有唯一的正確答案和解決辦法。而現在在企業經營管理對象和范圍上更多的是灰色地帶。事情沒有好壞之分，只存在有效和無效之別；企業的人才和員工也沒有絕對的優劣之分，只存在適用和不適用以及如何使用的問題；企業的性質和經營范圍也很難像過去那樣可以很清楚的界定，產品與服務、員工與顧客、工業與商業逐漸走向交互融合，非此即彼的思維定勢將無法對這些新的變化做出合理判斷。 其三，消極的溝通方式，習慣使用是的，但是這類口語和交流方式。在對新穎的、異己的、排斥的觀點發表看法時，但是後邊的內容通常是管理人員真正要傳遞的信息，反映了管理者的思維定勢對新問題的抵觸和不接受的消極態度。 以上這類思維定勢都會對管理思維產生僵固和刻板化效應，因而成為激發管理創造思維的障礙。在以往，社會的發展趨勢、企業生存環境的變化和市場競爭的態勢都遵循一定的發展規律，過去有跡可循，未來可以預測，今天可以把握。但在今天，跳躍性的變化和不連續發展的趨勢，使事物的發展失去了那種線性的因果關系和連續性，當某個名不見經傳的新競爭者掌握了更讓消費者接受的新產品和新技術時，市場會毫不遲疑地接受，而原本在產業中長期占據優勢的企業則可能一舉被擊敗。 就像阿里巴巴等電子商務的出現那樣，新的競爭者幾乎在一夜之間就顛覆了傳統的做生意的方式，這種跳躍性的變化使企業處在一個不連續的斷層時代，如果仍然固守已有的思維定勢和沿續傳統的做法，必然會遭遇失敗。 正如《創造性破壞》一書指出的那樣：絕大多數品牌和產品都不會有連續性，先進的企業必然進行斷層變革，創造性破壞的經營模式已經成為21世紀企業成長的核心。