知識創造組織

A. 知識型組織的創建

要創建知識型組織，需要集中精力做好幾項關鍵工作： 知識型組織根據所知道的和所做的來確定企業戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形
成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來說，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。公司憑借其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將企業戰略定位於個人財務風險管理。該公司認為，如果不是敏銳地注意到私人財產資料庫的發展，公司在市場中的競爭優勢不會這么明顯。 一個企業的知識創新能力取決於學習的能力。成功的企業尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險公司搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森公司也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客戶、貿易夥伴、供應商和利益團體納入學習的范圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。
最終，要把企業戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵企業進行學習。比如第一金融公司把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客戶分類，而且根據企業從客戶身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等公司向熟悉的客戶學習，客戶也提供了越來越多的學習機會，但是公司還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客戶是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。
將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕公司以虧本的方式去獲得一個客戶，如果這樣做公司可以了解未來的市場機會，或者使公司有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險公司通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識型組織既重視學習的經濟價值，也了解學習的戰略價值。 知識型組織一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啟發的話。

B. 企業知識產權知識問答! 一、知識產權創造 1、 知識產權是指公民、法人或其他組織對其智力勞動成果依法取得

知識產權是一個企業不可缺少的核心競爭力，作為一個企業從它的設立開始一直到它發展到相當高的層次和規模，一般都有經歷四個階段：知識產權的創造（即確權階段）、知識產權管理階段、知識產權保護階段和知識產權的運用階段。而每個階段對要有專業的代理人和專業律師來幫助企業解決問題，否則，企業自己就沒有時間搞新產品的研發、產品的升級換代，據調查，國際上的大企業一般都是把這些事情服務外包，這個現在國際上很流行。上海天潤知識產權代理有限公司是一家專門代理商標注冊、專利申請和知識產權保護的專業機構，是經過國家工商局備案的具有專業資質的代理公司。有需求的可以聯系：021--62760721、上海市長壽路97號18樓D座，歡迎前來咨詢！！！

C. 幫忙找一篇 知識管理的維度與策略 需要帶參考文獻列出來（10） 的論文 急需！！！！！！！！

近10年來，被Peter F．Drucker稱之為以信息為基礎的組織(1)或知識企業得到了長足的發展，傳統企業的經營和發展也不再主要依賴於資本。自然資源和勞動力等傳統資源，而是更多地依賴於知識。創造和傳播知識已經成為企業核心能力的關鍵要素(2)企業唯一的競爭優勢或許是比它的競爭對手學習得更快的能力(3)。以知識為基礎的企業理論正在逐步形成和完善，知識管理不僅是一項重要管理活動，而作為一種管理理念已經成為許多企業戰略行為和價值觀的一部分。
事實上，知識管理作為一項管理活動，並不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鑽水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基於知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只佔2％。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調「技術」的作用，而忽視了「人」的因素。因此，平衡「技術」與「人」的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、 知識創造與傳活過程
知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存於員工的大腦中外，還根植於組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacit knowledge）和顯性知識（explicit knowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含於過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codified knowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特徵，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由於其易表達、可編碼特徵，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源於「隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）」〔9〕。
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。
社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞，師傳徒受就是個人間共享隱性知識的典型形式。由於新知識往往起源於個人，因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隱性知識的清楚表述，並將其轉化成別人容易理解的形式，這個過程依賴於類比、隱喻和假設，傾聽和深度匯談（dialogue）是推動隱性知識向顯性知識轉化的重要工具。由於顯性知識可以藉助通訊、網路、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此將隱性知識顯性化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外在化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，也沒有變成格式化的語言。將這些零碎的知識組合起來，並用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。電視會議、電話。E－mail等是組合的有效工具。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識後，可以將其用到工作中去，並創造出新的隱性知識。團體Xi作（teamworking）、干中學（learning by doing）和工作中培訓（on－the-Job training）等是實現新知識內化的有效方法。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，並最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識後，新的知識螺旋運動又開始了（見圖1）。

二、 知識管理的內涵
知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由於顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對於組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成組織核心能力的知識基（knowledg base）是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識（10）。
員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中的不可見部分為員工的隱性知識。顯然，對於冰山來說，其露出水面的部分只是其體積的一小部分。同樣，員工的隱性知識也遠遠大於其顯性知識。而且，在冰山的附近，透過海水還可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，這一部分相當於可被轉化為顯性知識的隱性知識，這些能夠被轉化的隱性知識也僅僅是員工全部隱性知識的一小部分（見圖2）。

發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化後，通過某種技術平台（如網路、程序、出版物等）與組織的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然後經過外在化和組合過程將其顯性化。在後一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程後，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化（見圖3）。

可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，組織中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化後進一步顯性化，然後經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平台實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、知識管理的維度

在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
人之所以是知識管理的關鍵因素之～，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、於中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴於信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，並能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機模擬、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（just－in－time）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只木過是一種使用工具〔「〕，並不能成為知識管理的內生力量。
組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組（worbforces）等正式團體由於其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛採用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團（communities－of－practice）這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助於社會化和內化過程。有的學者調查後發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮「人」的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中「人」的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基於知識的系統。在這樣的系統中，知識庫可供人們存取編碼化的顯性知識，知識地圖可供人們尋找尚未編碼、仍儲存於人們頭腦中的隱性知識。此外，還有E－mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。
四、知識管理的策略

人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對於特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之後也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（見圖4）。

信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標准化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的製造業公司等，大多採用信息化策略。由於這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、 Ernst＆ Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標准化的計算機網路系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用於建設知識管理系統，並採用「從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌症研究中心將自己的經營戰略確定為「利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務」，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的症狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只僱傭那些資歷較淺的醫生或者護士就可以為病人提供最好的服務，病人甚至通過電話就能得到專家系統的治療。據統計，這個系統中的每一種疾病平均每年的使用次數是8000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
人性化策略是指單從「人」一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定製化而不是標准化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種「從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭於各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的「學習社團」 （Learning Community），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過「講故事」（storytelling），而不是計算機網路。這個公司進而致力於在維修人員之間培育非正式學習團體，使公司的經營戰略獲得了成功。
信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以「從人到人」的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以「從人到文檔」的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時並進。
五、結束語

人類正在跨入知識經濟時代，管理知識成為企業管理的主要內容，實施什麼樣的知識管理策略對於公司的成功至關重要。本文提出人和技術是知識管理的兩個主要維度，並由此將公司的知識管理策略劃分信息化、人性化和綜合化三種。公司的知識管理策略由經營戰略、產品（或服務）的標准化程度和產品（或服務）的創新性程度決定。那些使用已有的顯性知識為主要經營戰略，產品（或服務）標准化程度較高而創新性程度較低的公司，應當採取信息化策略，或以信息化為主的綜合化策略；而那些以使用隱性知識為主要經營戰略，產品（或服務）以定製化為主或者創新性程度較高的公司，則應當採用人性化策略，或以人性化為主的綜合化策略。正確選擇知識管理策略往往是公司成功的關鍵。

D. 管理學原理的幾道題（高手幫忙，在線等）

在知識經濟時代，管理創新無論致力於通過智力資源開發來創造新財富、逐步代替工業經濟的命脈和已經短缺的自然資源，還是致力於員工價值觀與企業價值觀的高度統一的企業文化創新，都要遵循如下原則才能是科學、有效的創新。
1.系統原則
知識經濟的特點之一就是經濟發展是人類知識能力的綜合。在知識經濟時代，人的綜合能力已走向系統綜合智能型，系統綜合能力的凝聚已成為知識經濟社會人的能力具有較高邏輯起點的鮮明標志。因而，知識經濟下的管理創新必然遵循系統原則。
2.價值原則
價值原則又稱需要性原則或科學性原則。指在創新科研選題中必須著眼於社會實踐的需要和科學科技自身邏輯發展的需要。知識經濟在資源配置上無論以智力、無形資產、軟產品等資源為第一要素，還是對自然資源等經濟要素通過科學、合理、優化和集約的配置，都是以實現知識價值為目的。知識經濟下的管理創新就是以實現知識的價值為任務。
3.理性原則
它是指用辯證唯物主義的科學世界觀及科學發展中的基本原理評估、選擇科學假說的一種方法論原則。包括兩個組成部分：一是普遍的哲學原理。二是科學基本原理(如能量守恆定律、物質不滅定律)。理性原則對創新活動有著重要的指導意義，正確的哲學信念有助於指導創新者去發現事物發展的規律。愛因斯坦關於世界統一性的觀念推動他在相對論研究中取得卓越的成就。同時，理性原則自身又是辯證的，它時時處於發展之中，不應視為僵死的教條。經濟全球化是知識經濟時代的一大特徵。全球化、國際化、世界化的浪潮席捲全球，勢若排山倒海、鋪天蓋地，商品國際化使世界貿易飛速發展，資本國際化使跨國公司，蓬勃發展，跨國企業已伸到世界的每一個角落，成為「國中之國」，技術和經紀國際化、已無國界之分。管理在吸納和改造資本、技術等方面時，只有用理性的眼光去看待、分析和接納，才能得到健康的發展。
4.動態原則
科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統實現最佳效益，但任何系統的正常運轉，不僅受著系統內各個因素的制約，同時還受到有關外部系統的約束，隨著時間、環境以及人們主觀能動性的變化而發生變化。管理創新應隨著對象系統的發展而不時修正控制方案，這就是所謂的動態相關特徵。在知識經濟社會里，社會系統之間的信息、能量、物質方面的交換和聯系日益密切，技術的飛速發展，市場的瞬息萬變，需求的多樣化，使經濟環境處於一個動態的環境之中，管理創新必須遵循動態性原則。
5.發揮優勢原則
管理創新要從自身的長處出發，充分利用和發揮已有的優勢條件，揚長避短，量力而行，形成具有特色的、有競爭能力的管理創新。在知識經濟時代，經濟走向全球化、國際化，企業間的競爭日益激烈，要想在經濟全球化競爭中獲勝，就必須發揮自身的優勢，形成自身特有的企業文化，同時，創新不是全盤的否定。
2企業創新有幾個方面。
1、服務創新
2、知識創新
3、心態創新
4、文化創新如何進行有效的決策 什麼是決策作決定並付諸實施的過程。對一個問題產生解決要求，經過思維活動做出行動決定並付諸實施的全部過程。提出問題、分析問題、解決問題的過程。決策的誤區只有組織的高層才能做出決策。做出決策的過程不同於決策執行過程，因此它們可以分開。決策總是導致積極的行動為了改善組織的決策機制，提高主要管理人員的決策能力就行了。決策與管理決策是管理的核心決策滲透於管理的所有職能中決策的重要性決策與現代企業制度有效的決策能力可以贏得尊重與地位幾組調研數據決策是一項技能， 它可以通過學習和訓練 掌握並不斷提高。 戰略決策、管理決策和業務決策戰略決策：關系企業或組織未來發展方向與遠景的全局性、長遠性的施政方針方面的決策。管理決策：是執行戰略決策過程的具體戰術決策。重點是解決如何組織動員內部資源的具體問題。業務決策：指日常業務活動中為提高工作效率與生產效率，合理組織業務活動進程所做出的決策。 規范性決策和非規范性決策規范性決策：在管理活動中重復出現的、例行的決策。先例規則政策非規范性決策：在管理活動中首次出現的或偶然出現的非重復性決策。
知識經濟時代對傳統企業管理的影響
1．管理組織。由傳統的狹長型組織結構轉向扁平型組織結構，從多級龐大的組織結構向靈活機動的虛擬組織過渡。知識經濟時代，市場瞬息萬變，信息傳遞迅速廣泛，競爭日益激烈，傳統的狹長型組織結構已不再適應新時代企業管理的要求，必須通過減少組織層次、壓縮職能機構、裁減冗餘人員等方式來建立一種緊湊的扁平型結構，使組織變得富有彈性、敏捷、靈活、快速、高效，並逐漸向智能化、虛擬化方向發展。信息網路技術的發展使得網路化、虛擬化操作成為現實，靈活機動的「虛擬組織」應運而生，將地域上分散的各種組織為滿足特殊要求迅速聯合起來，使得企業內部沒有相應的功能組織，卻能完善地實現生產、推銷、設計、財務等功能，突破了企業的有形界限，延伸了企業的界面，最大限度地整合了外部資源，滿足企業競爭的需要。通過組織的扁平化、信息化、網路化、虛擬化使得原來管理組織中，主要承擔上下級之間信息溝通聯絡的中間管理層的作用和功能趨向弱化和減少，管理層次得以縮減，企業組織形式得以減化，從而加快組織的反應速度，增強組織的應變能力，大大節約管理成本，提高組織效率。 2．管理職能。由傳統的注重「管」轉變為注重「理」，協調的作用日益加強。傳統的管理職能以分工和專業化為基礎，分工和專業化導致管理職能的分散化，具體體現在整體管理工作流程被各個專業化的「條塊」分割開，整體目標被機械地分成各個獨立而又缺乏聯系和協作的小目標，從而造成工作流程分散化，管理活動以「管」為主，人是機器和規章的附屬物，總是被動地工作，管理者和被管理者之間是一種單向的、執行性的關系。而在知識經濟時代，隨著組織結構的分散化，人員的智能化，組織結構中具有高素質、高智能的人越來越多，彼此聯系緊密，不可分割，打破了原來嚴格的分工和專業化，人是機器的生產者，也是知識的創造者，而非附屬物，管理者和被管理者之間是一種雙向的、互動的關系。在這種情況下，要搞好管理，使每一個人都樂意合作，管理理念必須朝著合作和協調的方向更新，必須以「理」為主，「禮賢下士」，在協調上下工夫。理順職工與企業之間的關系，使每個職工都能與企業愉快合作，心甘情願為企業作貢獻。企業的成功依賴於每個職工的創造性，而職工的創造性源於對事業的追求，只有將職工的事業追求與企業發展協調起來，並創造一種良好的合作關系和工作環境，為職工的成長和實現自身價值創造條件，才能保證職工在實現自我價值和取得個人事業成功的同時，為企業創造更多的財富。
3．管理理念。由傳統的以物為中心的管理過渡到以人為本的管理。以物為中心的管理活動，強調的是關心物和物對人的要求，必然把人變成物的從屬物。例如，對設備的操作與保養，基本上側重於設備的技術條件要求，以及人應該如何去滿足這些技術條件的要求。於是，人在物的面前就變成了俯首貼耳的附庸。這種見物不見人的管理，忽視了人們的主動性與創造性的自覺發揮，嚴重挫傷了人們的積極性，使管理本應獲得的更好效果喪失了。管理的根本動機在於求效，而最豐富的效能蘊藏在人們的潛能當中。知識經濟時代崇尚的是以人為本的自主管理，這種管理的實質就是以人為中心，把管理活動的動機和原則建立在千方百計調動並保護人的自我管理的自覺性和工作的積極性、主動性、創造性的基礎上，確保人的主體地位。以人為本的自主管理並不否認重視技術條件要求的客觀必要性，但管理的出發點或著眼點放在最大程度地發掘人的潛能上。注重啟迪人們自己管理自己的主體性和自覺性，並依靠這種自覺性，真正實行全員的、全過程的、全環節的、全方位的經營管理活動。以人為本的自主管理，順應人性，尊重人格，大大激發員工的主動精神，員工不再被動地在管制束縛下工作，而是主動自覺地完成自己應該做的事情，並在工作中積極開動腦筋，努力開展創新活動。

4．管理內容。由傳統的重視實物資本轉向重視知識與人力資本，即從傳統的「融資」轉向現代的「融智」。知識經濟時代，知識和人力資本成為社會經濟發展的首要因素，創造知識和有效地運用知識成為企業獲取效益的主要手段。企業必須高度重視知識資源的開發和有效運用。信息技術與通訊技術的結合，形成了超越企業與國界的全球信息網路，為信息資源共享提供了條件，人們因此可以迅速、及時地獲取所需信息和知識。企業應善於運用信息網路，把握世界范圍內的新知識、新信息、新動向，充分利用全人類所創造的知識寶庫和精神財富，加快自身發展。開發知識資源和人力資本的根本，在於企業員工科學知識水平的提高和潛在能力的發掘。企業必須著力培育員工，尤其要在培養創新型人才上下工夫，可以通過崗位培訓、定期學習以及送出去深造等多種形式，為員工提供知識更新和技術創新的機會，提高員工的科學知識水平和實際工作技能，使之成為適應時代要求的智能型勞動者，並充分發揮他們的潛在才能。積極營造一種寬松和諧的環境，建立完善的管理體系、激勵機制和監督機制，鼓勵人們學習進取，開拓創新，使企業每一個部門和每一位職工都有餘力和動力在企業總體戰略的指導下，充分發揮自己的能動性和創造性。開發知識資源，還應高度重視「外腦」的利用。當代管理環境復雜多變，企業管理者僅憑個人的知識和能力，難以有效地解決重大戰略與管理問題，迫切需要藉助於眾多人才的知識和智慧，促進企業的有效發 5．管理方式。由傳統的權力運用和層次控制轉變為平等的協作。過去企業的管理者基本上都是依靠行政賦予的權力進行管理，嚴格控制，這種管理方式，在一定程度上束縛和抑制了人們的個性和創造能力。知識經濟時代，「人是企業最大的資產」，員工對企業來說，不再是成本的支出而是資產的來源。隨著管理理念的更新，組織的調整，管理內容的變化，權威式的管理不再奏效，管理者更多地依靠非正式權力作用，也就是人格魅力，強調的是溝通協助和資源整合而非命令和管制。管理者權力的來源也不再是企業的恩寵，而是掌握了更多的信息來源。管理者要長於溝通，善於營造溫馨的氛圍，不但要把主要精力放在事業發展的規劃上，而且要加強與員工的溝通，讓大家更多地了解企業的意圖。在組織分散的情況下，把一些最重要的信息傳遞給大家，及時告訴職工企業的戰略、每一階段的目標，讓每位職工清楚自己的職責、完成任務應該獲得的報酬，完不成將受到的懲罰等等。管理者既要有高瞻遠矚的戰略目光，把握企業發展的大方向，又要有足夠的魅力和能力，凝心聚力，及時傳遞信息，實現企業目標。知識經濟條件下的管理者不再是權威的象徵，而是資源分配的扮演者，在運用內部人員和找尋外在資源之間，取得平衡。稱職的管理者能夠通過信息網路，將資源以最快的速度作最合理的分配，讓企業以最低成本獲取最高的利潤。 6．管理手段。由傳統的手工操作轉向計算機網路管理。長期以來，企業管理者主要以手工方式處理日常業務，瑣碎繁雜的事務性工作花去他們的大量時間，進行創造性思維的時間極其有限。隨著電子計算機、通訊等信息技術的飛速發展及其在管理領域的廣泛應用，在很大程度上改變了人們活動和管理的方式，過去很難做到或甚至無法做到的事情，通過信息技術成為可能和變得容易，管理者逐漸從手工勞動中擺脫出來。企業內部網路的建成和使用，不但提升了信息傳輸和儲存的數量、速度和質量，而且增加了信息相互組合的可能性，擴展了管理的時空范圍。如企業的計劃、財務控制、生產流程、營銷管理等皆因管理的信息化和網路化而以一種靈活、快速和高效的形式出現。並通過信息網路管理，達到信息共享、知識共享、方法共享、經驗共享，減少組織層次，節省信息傳遞時間，及時調整企業戰略，大大提高管理效率等，從而使管理者有大量時間研究新問題、發現新動向，開拓新思路，成為創新型的管理者 7．管理目標。由傳統的「為顧客服務」向「四滿意」目標擴展。所謂「四滿意」是指顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意。知識經濟時代是以消費者為中心的時代，消費者的權益、地位大大提高。為此，企業首先應該把顧客滿意作為第一目標，根據顧客的滿意程度，對企業經營管理及生產、技術、營銷、服務等一切方面，進行全方位的設計與改善。其次是員工滿意。在知識經濟條件下，人是最重要的財富，是企業生存與發展的根本。如何尊重人、關心人、培養人、信任人，如何為員工的成長和實現自身價值創造條件，如何使員工和企業融為一體，必然是企業管理的核心內容。企業應該恰當地用好人和創造良好的有利於人才成就事業的環境和條件，這樣才能穩定人才和發揮人才的巨大作用。再次是投資者滿意。對於投資者來說，企業的發展和投資的豐厚回報無疑是他們所最關注的。在文明程度越來越高的知識經濟時代，企業的效益，以廣大顧客、員工和社會的信任、擁戴為前提。所以，新時代的企業，不僅要創造一流的產品、一流的服務、一流的營銷，而且要塑造企業良好的形象，創造企業很好的信譽和優秀的企業文化，最終達到社會滿意，企業在努力創造經濟效益的同時要積極創造社會效益，為人們生活質量和環境質量的提高以及社會科學、教育、文化等事業的發展做出應有的貢獻。

8．管理模式。由傳統的管理模式轉向學習型組織模式。知識經濟時代，知識是一切財富的源泉，只有不斷探索，不斷學習，不斷更新知識，才能立於不敗之地。為此，掌握知識成為新時代人們不懈的追求。面對信息技術的飛速發展，知識需求量的猛增，企業迫切需要擁有能夠讓全體職工全身心投入，並有能力不斷學習，不斷創新的組織，於是學習型組織模式成為企業新的時尚。學習型組織不僅要求組織中每位成員終身學習，不斷充實新知識，超越自我，而且強調系統思考與知識整合的力量，強調通過集體學習確立職工的共同目標和協調職工的整體行動。主張進行自我調整和改造，以適應變化不定的管理環境，求得有效的生存和長足的發展。尤其在當今市場競爭日益激烈的情況下，企業要保持競爭優勢，適應環境和生存的需要，永續經營和保持持續的活力，更需不斷學習，從知識中吸取力量，只有不斷學習充實自己，才不會被時代所淘汰。塑造學習型組織模式，不僅是為了獲得知識和信息，更重要的是通過學習凈化人們的心靈，體現人生的價值，從而大大增強組織創新的能力，不斷創造未來。
你是學工商管理方面的吧，我跟你找了資料，並結合自己所知道，所了解的，並不全面。

E. 以下哪項不是聯合國經濟合作與發展組織歸納的人類迄今為止創造的所有知識的形

以下哪項不是聯合國經濟合作組織歸納的人類迄今為止創造的所以知識的形？
第一，你沒有以下。第二，形是什麼計量單位？第三，這種莫名其妙的問題怎麼通過審核的？

F. 野中郁次郎的知識創造理論

一位享譽世界的日本學者的研究可以加深我們對創新的理解。三十多年來，野中郁次郎教授跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠「有組織地」充分調動蘊藏在其成員內心深處的個人知識，而著名的西蒙「信息處理」範式，即組織只是對所獲得的信息進行處理來適應環境，無法解釋組織成員能動地創造新知識、新現實來面對變化了的世界。領先獲得這種獨特組織能力是進行持續創新和獲得競爭優勢的關鍵。
上世紀90年代初，他提出一個產生深遠影響的概念：「創造知識的企業」。在與竹內弘高合著的經典名作《創造知識的企業》中，他將親自調查的佳能、本田、松下、NEC、日產、花王等企業新產品和新工藝開發的過程進行詳細地剖析，提出了暗默知識與形式知識之間的相互轉換模式。野中精闢地指出正是由於暗默知識和形式知識之間的相互轉換，或者形象地說形成了一種「知識螺旋」運動，新的知識被源源不斷地創造出來。
所謂的暗默知識是指難以用語言描述的知識，它源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。經驗、直覺、秘訣、預感等是暗默知識的同義詞。形式知識則是指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術說明書和手冊等。這類知識可以通過書籍、軟體或網路傳播，可以脫離人的直接作用；而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面，因其必須涉及人際互動，合作意願、共有經歷、默契配合等「軟條件」便成為有效交流的重要因素。尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的意願和意志起決定性的作用。
既然個體所蘊藏的暗默知識是新知識的重要來源，那麼組織的首要管理任務便是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享暗默知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創新的原動力。這一觀念很重要，它提醒企業注重數據和信息管理固然重要，但需要更加重視由暗默知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。然而，創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」。與非生命的機器處理過程不同，「創造新知識」與個體的信念和投入有關、與特定的情境有關，與組織的氛圍相關。在現代的多元社會里，缺乏崇高組織願景及理想，缺乏共享態度，沒有有效的溝通，調動個人意願的難度可想而知。不僅如此，若「場」的氛圍不合適，也很難讓成員將他們豐富的暗默知識和盤托出。組織若沒有設計適當的保護機制，個別成員的機會主義態度也會使知識螺旋難以持續進行。
對尚處於朦朧階段的見識和預感的管理與現有的信息管理差別很大。而僅憑現有信息的加工是不可能帶來實質性的概念。野中指出處理既有信息屬於管理知識，而不是創造新知識。野中的一個重要貢獻在於他指出了知識與信息之間的區別，並且在柏拉圖經典知識定義基礎上為知識賦予了一個全新的具有動態觀點的定義：「一個驗證個人信念趨近於『真實』的動態人際過程」。這個觀點為開發新知識的方法和管理制度奠定了理論基礎。
從組織的角度來看，對創新中的「新」的識別和判斷，對可能產生重要影響的因素，如何從組織的角度，更明確地將組織應將發動群眾的著力點放在那裡，如何讓組織的資源發揮最大的效力。理解創「新」的邏輯之後，接下來的問題便是組織在什麼樣的場景下，通過何種系統支持機制和手段來觸發並維持「知識螺旋」，從而持續地獲得寶貴的新知。為此，野中分別提出了「場」的概念；「承上啟下」式管理模式，即由中層管理者居中斡旋，在知識創造方面，相對而言，比韋爾奇所代表的「由上至下」式管理模式和以3M公司所代表的「由下而上」式管理模式更有效。而在組織架構上，野中給出的解決方案是「超文本」式組織形式，這種組織形式已經在夏普和花王公司中顯示出與眾不同的效力和效率。
從某種角度來講，野中認為管理者是無法對知識進行「管理」的。管理者需要提供新組織願景、新經營理念和新方式方法，通過創造理想的場所，鼓勵組織成員共享暗默知識，並促進知識螺旋，從而創造出新思路、新戰略、新產品概念、新創意流程、新設計、新產品和服務，將組織的「創知」活動引導到組織目標上來。需要重點指出的是，它們最可能是由組織內不同層面的成員共同創造出來的。野中和竹內是這樣論述暗默知識與創新之間的關系的：
人們一旦認識到暗默知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。
在上述名著問世10年之後，野中與合作者又出版了《知識創造的螺旋》，對他的知識創造理論進行了回顧。在這本書里，他們用大量的實際案例（包括豐田、DoCoMo、索尼、奧林巴斯等）來充實知識創造理論的內涵。他又在合著的《創新的本質》一書中用知識創造理論對宮崎駿的吉卜力工作室、三得利、雅馬哈、富士通等與體驗、服務和感受有關的產品和服務案例進行解讀。上述三本著作構成了在經營型組織內創造新知識的理論與實踐體系。
准確地說，創「新」就是在「此情此景，彼時彼地」下「因人因事」創造新含意及新情境的過程。沒有設身處地的體驗，就缺少具體場景的信息，因此無法深入理解或再現事物本來的全貌。而唯一能夠獲得這些散落的信息的做法，便是動員集體的記憶或體驗，將非理性的成分發掘出來，通過創新、模仿、創造和綜合的方式來彌補知識流動環節的缺失。強調藉助團隊精神和個人投入的態度，集思廣益，群策群力，使含而不露的個人暗默知識在得以共享，利用集體的想像力找出新思路和新角度，醞釀和傳播新概念，創造新生意模式、新市場契機和新動力，使組織完成從仿造到製造，再向創造階段的進化，形成新的核心價值、建立持久的競爭優勢，這便是野中知識創造理論給我們的寶貴啟示。

G. 以下哪項不是聯合國經濟合作與發展組織歸納的人類迄今為止創造的所有知識的形態

以下哪項不是聯合國經濟合作與發展組織歸納的人類迄今為止創造的所有知識的形態（） 《ekko》是典型的 建構...

H. 以下哪項不是聯合國經濟合作與發展組織歸納的人類迄今為止創造的所有知識的形態

方面的問題，我不是很清楚，我也工作相關回答