創造側重於

A. 什麼叫文明，什麼叫文化。文明和文化的概念是什麼

文明，是歷史以來沉澱下來的，有益增強人類對客觀世界的適應和認知、符合人類精神追求、能被絕大多數人認可和接受的人文精神、發明創造以及公序良俗的總和。

文化（culture）是非常廣泛和最具人文意味的概念，簡單來說文化就是地區人類的生活要素形態的統稱：即衣、冠、文、物、食、住、行等。

(1)創造側重於擴展閱讀：

文明

基本釋義

1、人類所創造的財富的總和，特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學，文明涵蓋了人與人、人與社會、人與自然之間的關系。它的主要作用，一是追求個人道德完善；二是維護公眾利益、公共秩序（例：物質文明、精神文明）。

2、指社會發展到較高階段表現出來的狀態。

3、舊指具有當時西方色彩的（例：文明戲）。

4、光明，有文采（例：天下文明）。

詳細解釋

1、文採光明。《易傳·乾·文言》：「見龍在田，天下文明。」 孔穎達 疏：「天下文明者，陽氣在田，始生萬物，故天下有文章而光明也。」 南朝宋鮑照《河清頌》：「泰階既平，洪水既清，大人在上，區宇文明。

2、指文采。與「質朴」相對。唐蘇鶚《蘇氏演義》卷下：「青囊，所以盛印也。奏劾者，則以青布囊盛印於前，示奉王法而行也。非奏劾日，則以青繒為囊，盛印於後也。謂奏劾尚質直，故用布，非奏劾日尚文明，故用繒。」

3、謂文德輝耀。《書·舜典》：「濬哲文明，溫恭允塞。」 孔穎達疏：「經天緯地曰文，照臨四方曰明。」

4、謂文治教化。前蜀杜光庭《賀黃雲表》：「柔遠俗以文明，懾凶奴以武略。」 宋司馬光《呈范景仁》詩：「朝家文明所及遠，於今台閣尤蟬聯。」 元劉壎 《隱居通議·詩歌二》：「想見先朝文明之盛，為之慨然。」

5、文教昌明。漢焦贛《易林·節之頤》：「文明之世，銷鋒鑄鏑。」 前蜀貫休 《寄懷楚和尚》詩：「何得文明代，不為王者師。」

6、猶明察。《易·明夷》：「內文明而外柔順，以蒙大難， 文王以之。」《後漢書·鄧禹傳》：「 禹內文明，篤行淳備，事母至孝。」《新唐書·陸亘傳》：「 亘 文明嚴重，所到以善政稱。」

7、社會發展水平較高、有文化的狀態。清李漁《閑情偶寄·詞曲下·格局》：「若因好句不來，遂以俚詞塞責，則走入荒蕪一路，求辟草昧而致文明，不可得矣。」

8、新的，現代的。《老殘游記》第一回：「這等人……只是用幾句文明的詞頭騙幾個錢用用罷了。」

9、合於人道。郭孝威《福建光復記》：「所有俘虜，我軍仍以文明對待，拘留數時，即遣歸家。」

文化的哲學定義

文化的定義：文化是相對於經濟、政治而言的人類全部精神活動及其產品。

文化是智慧群族的一切群族社會現象與群族內在精神的既有，傳承，創造，發展的總和。

它涵括智慧群族從過去到未來的歷史，是群族基於自然的基礎上所有活動內容。是群族所有物質表象與精神內在的整體。

具體人類文化內容指群族的歷史、地理、風土人情、傳統習俗，工具，附屬物、生活方式、宗教信仰，文學藝術、規范，律法，制度、思維方式、價值觀念、審美情趣，精神圖騰等等

具體人類文化分為物質文化、哲學思想（制度文化和心理文化）

這里把非人類的智慧群族的文化稱之為亞文化比較恰當一些。雖然它們具有人類文化的共同點，但是一個本質區別是人類的自主價值與自主意志是完全不同與其他智慧群族的。

B. 六級作文要求寫創新的重要性和鼓勵人們創新的措施兩個點。我側重於寫

私民營企業在市場接縫中尋求發展，每一筆錢都來之不易，節約當然是硬道理，但是，往往因為「節約」而出現了相反的結果。因為節約成本，導致喪失了許多機會。因捨不得花錢，廣告投入不夠，無形資產難形成，品牌難打響；因為節約人力成本，捨不得開相應的工資，難以引進優秀的人才；由於捨不得給銷售員開差旅費，導致市場開拓不力，市場競爭無力，由於捨不得……，太多的捨不得，太看重了會計成本，使得看不見的機會成本隱形加大，企業難以健康成長。

做企業當然要看重會計成本，但同樣要看重機會成本。所謂機會成本，是一種決策成本，因片面地看重會計成本，導致大量的機會喪失，使企業蒙受了許多看不見的損失。有一次，在一個民營企業調查，正碰上該企業的銷售員找老闆簽字報銷車旅費，老闆看了看報銷單，長長地嘆了一口氣，當時這位銷售員眼神很不對勁。過後，我對這位老闆說，您今天嘆的一口氣，價值100萬。老闆問，「怎麼說？」我說：「因你嘆了這一口氣，這個銷售員會將你的態度傳給所有銷售員，你的銷售員隊伍士氣將大大減弱。下個月的銷售額將減少100萬。」這位老闆似乎恍然大悟，臉色似乎不好看，但一句話也沒說。像這樣的事，在私民營企業中相當普遍。企業管理是非常深的學問，尤其是作為領導的，其一舉一動都會被員工看在眼裡，記在心中，反映在日常的工作中。還有一次，在一個民營企業中調查，一位年輕的經理對我說：「老闆很摳油，承諾不兌現。」我問「怎麼講？」他說：「去年，老闆經常拍著我的肩膀說，小伙仔，好好乾，年終，不會虧待你！」到了臘月27，我問老闆「老闆，我們放假了！」老闆說：「是啊，放假了，祝你春節愉快！」小夥子說「當時好不氣憤！」他接著說：「今年我可沒去年那樣犯傻了。」作為企業的領導，要麼不承諾，一旦承諾，就應該踐諾。但是，許多私營企業老闆，到要從自己腰包里掏錢的時候，總是有許多捨不得。

我還見到過一位老闆，在人才市場招聘人才花錢大手大腳，一年花掉幾十萬，但給招聘進來的人才的高工資，卻很不願意。我清楚地知道某這位老闆為了招進一名副總，足足在人才市場和有關報紙上刊登廣告花費近20萬元人民幣，但當這位副總進公司談自己的年薪時，這位老闆卻怎麼也捨不得出20萬元。真可謂「本末倒置」，算小賬，不算大帳。節約的不是地方。

七、「領導繁忙」效應中產生的障礙及對策

做領導的，忙一點，理所當然，但是，許多民營企業的領導卻忙得連自己都找不到自己，這種「領導繁忙」效應幾乎到處都存在，也不單純是民營企業領導。他們忙著為報帳者簽字，他們忙著安排打掃衛生，他們忙著安排客人就餐，他們忙著指揮為歡迎某市領導視察團的到來如何掛條幅，他們忙著開各種各樣的會議，他們忙著接待某廣告公司業務員的廣告訂單事宜，他們忙著接聽各種各樣的來自四面八方的電話，……如此等等，真可謂忙啊！可是就是沒有時間來思考戰略問題，沒有時間給自己充電。

所謂領導，簡言之就是領而導之。但是許多領導不僅不能夠「領而導之」所有的員工，反而被別人領而導之，一天到晚被下屬弄得團團轉。原因出在什麼地方呢？首先我認為，他們根本就沒有弄清楚領導與管理的區別，管理使所有員工在自己職責范圍內要做的事，管理有職責范圍之分，沒有上下級之分，只要職責范圍清楚，管理監督到位，工作並不難做。管理是制定計劃、做好預算、健全組織、配備人員、督促執行、解決問題、完成計劃、實現目標的過程，而領導則是確定方向、提出戰略、聯合下屬、強化合作、激勵下屬、鼓舞士氣、總結成績、提出新目標的過程。一個好領導，必須做到五點，首先考慮的是如何用精神統領人，做一個佈道士，建設好企業文化；其二是要考慮如何用思路來指導人，做一個導師，為企業及其下屬提出工作思路；其三是要考慮如何用制度來約束人，做一個管理者，按制度規定執行；其四是要考慮如何用利益誘導人，做一個商人，注意用物質利益激勵下屬；其五是要考慮如何用懲罰來威嚇人，必要時也需要做一個工頭，殺雞給猴看或殺猴給雞看。以上五策，越是上層領導，越需要多注意前面的幾點，越是下層領導可能後面幾點用的要多一點。

領導要善於分權，分權是延長權力之手的基本方法。善於分權者，善於領導。高層領導最為重要的是優化企業文化，確立發展戰略。我們有些企業領導不放權，事必躬親，什麼都要自己來。有不少民營企業經營者以所謂的「一枝筆」為借口，整天忙著簽字報銷，而無時間考慮企業的發展戰略。我曾經在一個企業作調查，發現該企業所有的包銷都有老闆親自簽字包銷，仔細調查才知道該企業沒有預算管理，2億多元的固定資產，3億多元的銷售收入，竟然採取的「實報實銷制」。老總一直納悶，為什麼企業的費用降不下來，其實就是一個預算管理問題。沒有預算，其背後就是沒有工作計劃，從而工作跟著感覺走，部門之間職責界定不清楚，工作成果考核必然無法進行，一切工作都受到影響。領導繁忙，也就沒有時間去學習，「水桶底」效應進一步加強，產生連鎖反應，從而制約了民營企業「做大做強」。民營企業「做大做強」的十大障礙及對策（二）四、「張果老」效應中產生的障礙及對策

話說呂洞賓前去華山，路上遇見了張果老，呂洞賓問：「張大仙，你去哪？」張果老說「呂大仙，我到蓬萊去。」呂洞賓驚訝地問「那你怎麼朝西走呀？」張古老回答說「我面不是朝向蓬萊島嗎？」呂洞賓笑笑便上華山去了。大家都知道，張古老向來倒騎驢，他是不可能到蓬萊島的。用此故事比喻一些企業經營活動，就是有些企業經營目標很明確，但是，實現目標的各種措施和手段錯了，也很難實現目標。

大多數民營企業經營者，缺乏系統的管理理論訓練，在經營中，依靠經驗和感覺來操持一個企業。企業創業過程中，摸索著成長，組織結構比較鬆散，不成體系，各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。再加上，不少私營企業，只有老闆說了才算數，部門之間的協調很困難。有些企業老闆不懂基本的管理常識，不懂得分權或不願分權，也不會使用下來管理方法，企業內部越級指揮和越級匯報普遍存在，有職位不放權，有權利不負責，負責者沒有全的現象相當普遍。人力資源管理無方法，充其量只是做點員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用，甚至根本就沒有財務管理，左腰包收錢，右腰包付錢的現象還有不少。生產管理稍微好一點，但質量控制、現場管理、生產過程管理普遍比較粗放。營銷管理體系不健全，招一批銷售人員，又不敢放開使用，或者放開使用又管不住的現象，還相當嚴重，特別是有少數民營企業，銷售管理不到位，銷售員的評價體系不健全，銷售提成不到位，造成了企業銷售總是上不去，嚴重影響了民營企業「做大做強」的目標。另外，管理溝通不到位，老闆高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔，工作積極性調動不起來，也影響了企業的發展。

針對企業的這些想像，本人認為，民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則，並構建現代企業管理平台。要捨得在企業的管理上投資，管理是企業的永恆主題，管理瓶頸是制約民營企業「做大做強」又一重要關鍵點。凡是不重視這一主題或不知道如何重視管理這一主題，其企業想做大是很困難的。切實圍繞企業經營戰略，構築企業的管理支持體系，方能使民營企業有較快發展。否則，老是作坊式經營，店鋪是管理，永遠也長不大。

五、「經驗」效應中產生的障礙及對策

什麼「經理」，我認為可以用這樣一個公式來解釋，即經理＝經驗＋理論。僅僅有經驗的人，不可能成為一名優秀的經理，而僅僅有理論的人，也不可能成為一名優秀的經理。只有那些既有經驗又有理論的人，才可能成為優秀的經理。德魯克說「十年前的成功經驗，往往是十年後成功的障礙。」這句話太富有哲理性了。我們經常聽到一些民營企業經營者說「過去我這樣就做成功了，我就不相信現在這樣做就不行。」殊不知，時間變了，環境變了，仍然用過去的老經驗、老方法，失敗是難免的。我們不能夠拿過去的標准衡量現在或未來，必須針對新的問題，拿出新的解決辦法或用新的發展思路。

從管理的角度看，經驗管理是十分落後的管理。管理科學發展到如今，世界各國企業紛紛將管理科學運用於本企業的經營中，優化自身的管理，取得了令人矚目的成績。如果我們有些民營企業經營者還在抵觸科學管理理論，未免太愚昧了。早在20世紀80年代早期，國家經貿委就在全國推廣18種先進的管理模式，到目前為止，凡是對此比較重視的企業，推廣運用得比較好的企業，發展的就比較好，相反，則必然管理混亂或不盡人意，發展也很有限。上世紀90年代中後期，全國學邯鋼，不少人認為邯鋼有很大的創新，其實不然，邯鋼的「模擬市場核算，實行成本倒推」，只不過是將目標成本管理法這一理論成果，不折不扣地在企業里貫徹執行了而已。我們學邯鋼，不是學什麼創新，其中的管理道理，就連街頭賣牛肉拉麵都知道，一碗牛肉拉麵賣三塊錢，又想得到三毛錢的利潤，必須將成本控制在兩塊七。這道理誰都知道。學邯鋼，是要學他將目標成本管理法不折不扣地在企業貫徹到底的精神。僅此一例，我們便知道科學管理的重要作用。

一個企業的治理，要法治不要人治，而民營企業人治相當普遍。民營企業迫切需要建立科學的管理制度，做好企業的「立法」工作，然後進行制度的教育工作，即企業的「普法」工作，接下來才是不折不扣地貫徹管理制度，即企業的「執法」工作；最後還要有監督制度，即企業的「司法」工作。四個環節，缺一不可。另外，具體來說，在制度管理上要實現六化：即（A）管理要制度化；（B）制度要精細化；（C）細則要文本化；（D）文本要表格化（E）表格要定量化；（F）定量要明示化。 企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，人都知道自己的工作成績，知道自己與同事的差距。不僅給全體員工以明確的工作要求和標准，而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵，互相促進。共同推動企業發展。

六、「節約」效應中產生的障礙和對策
要防止民營企業咨詢的失敗，管理咨詢公司需要從以下幾個方面做好防範措施：

一、堅持謹慎合作原則

在摸清民營企業尋求管理咨詢公司的真實意圖後，還要向民營企業灌輸和溝通先進的管理理念，在一定的程度上達成共識，形成一定范疇上的共同語言後再談進一步的合作事宜。

二、實行投資管理上的及時止損原則

不管合同簽訂的如何完善，也不管民營企業老闆承諾的多麼斬釘截鐵，管理咨詢公司一定要我立巍山不動搖――不見兔子不撒鷹，收到階段性項目款後再實施下一步的投入，與民營企業合作只能是一手交錢一手交貨，所有的承兌斯票都具有非常大的財務風險。

三、有限咨詢合作原則

對民營企業，只能一事一議，千萬別讓對方產生一種錯覺――咨詢顧問無所不能，只要管理咨詢公司入場，民營企業所有的管理問題都迎刃而解，一次合作只為對方解決一個具體的問題，不要牽扯其他方面的問題，相關方面我們可以提出解決問題的思路，千萬不能陷入其中，否則項目結束就遙遙無期了。

四、合作范圍清晰界定原則

簽訂合作合同時，不要怕麻煩，對工作范圍界定得越清楚越詳細越好，正所謂「磨刀不誤砍柴功」，前期界定清楚了，我們在咨詢過程中堅持這個原則不放鬆，項目才能如期結束。如果我們堅持對客戶超值服務的理念，也一定要先小人後君子，明示對方，這是我們的超值服務，這個服務完全可以在項目結束之後提供，而不要攪黃了我們正在進行的咨詢項目。

五、溝通高於方案原則

比較關鍵的一點：在咨詢過程中堅持溝通高於方案的原則，與民營企業老闆溝通比給他一個完善的方案更重要！所以我們在做民營企業的咨詢過程中，要預先留出大量的時間來與客戶溝通，充分了解客戶的意圖，我們出台的方案不要過於追求完美，解決實際問題就是最佳的方案。

六、理念宣貫重於方案培訓

民營企業老闆非常聰明，但是，對於聰明人為說，改變他的理念卻是難上加難。所以我們在方案出台後，不要拘泥於方案的培訓與宣傳，更多地要注重理念的宣講，幫助民企老闆樹立一個科學的管理理念，理念指導行為，是咨詢方案實施的先導。做大做強民營企業：難邁的一道「坎」

[摘要]做大做強是每一個民營企業的理想，然而往往事與願違，大家所熟悉的「巨人」、「愛多」都面臨過成長的危機，更多的企業則長期徘徊不前，甚至苦苦支撐，是什麼因素制約他們的發展呢？1、家庭化管理使企業人才缺乏。2、產權結構不利於構建激勵機制。民營企業發展到一定階段，若不進行產權結構調整，即使不存在生存的問題，也會出現停滯不前的問題。這個階段的民營企業就需要進行人們常說的二次創業，即通過產權結構調整建立激勵機制，重新激起企業各方面創業熱情，使企業實現自我超越。3、融資體系遭受非國民待遇。

做大做強是每一個民營企業的理想，然而往往事與願違，大家所熟悉的「巨人」、「愛多」都面臨過成長的危機，更多的企業則長期徘徊不前，甚至苦苦支撐，是什麼因素制約他們的發展呢？

1、家庭化管理使企業人才缺乏

民營企業在發展初期通常是一個家族（或幾個好友）創立的，那時的企業規模小，產品單一，結構簡單，管理和技術決策的難度較低，即使是決策失誤對企業的影響也不大，因為船小好調頭。但一旦企業規模做大，結構復雜後，企業管理者的管理水平、決策能力和技術創新能力若不能滿足企業日益發展壯大的需求時，就可能阻礙企業的發展，甚至使企業走向衰退。

由於民營企業的業主在創業時經歷了很多的風雨，為企業付出了很多心血，他們相信辦好企業還要靠自家人，「打虎還要親兄弟，上陣還需父子兵」。他們一般不會輕易讓別人染指企業經營管理活動，企業的主要部門都由他們的家人或親戚所控制。管理決策水平低，制度執行也不規范，這就可能給企業帶來很大的經營決策風險和財務風險。這種選擇企業管理人才的范圍畢竟太小，無法使企業在更大的范圍里選擇更優秀的人才來管理企業，因此企業缺乏戰略前瞻性和戰略運作能力。這樣的企業客觀上投機性很強，急功近利也就在所難免。

隨著民營企業的發展壯大，需要引進職業經理人的隊伍，為企業提供大批的高級管理人才，以適應企業管理和技術日益復雜化的要求，為民營企業的進一步發展提供人才上的保證。

2、產權結構不利於構建激勵機制

民營企業是從家族（小作坊）企業發展而來的，企業的所有權或股權往往集中在一個或少數幾個人手中。股權過分集中，往往造成企業（公司）一個人或幾個人說了算。一是不利於企業決策管理的民主化和科學化，二是不利於建立廣大職工尤其是高級管理人員利益與企業利益的聯動機制。即使企業聘請了職業經理人來管理企業，由於他們不持有企業的股份，其經營行為可能出現短期化（若對職業經理人約束和激勵機制均不健全的話會使企業風險更大）。所以，企業為了提高決策和管理的民主化和科學化，分散市場風險，發揮更多人的積極性和創造性，應主動進行產權結構調整，即重新進行財富的再分配，進行利益平衡與調整。具體做法：可由大股東按凈資產（或略高於凈資產）額出讓部分股權給更大的骨幹群體，使企業利益與經營者利益形成聯動機制，解決建立利益共同體的問題，使企業的長期持續發展有了體制上的保證。

民營企業發展到一定階段，若不進行產權結構調整，即使不存在生存的問題，也會出現停滯不前的問題。這個階段的民營企業就需要進行人們常說的二次創業，即通過產權結構調整建立激勵機制，重新激起企業各方面創業熱情，使企業實現自我超越。民營企業的老闆們應有這樣的胸懷和眼光。

3、融資體系：遭受非國民待遇

在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，由於人們思想觀念和政策體制的原因，民營企業的融資比其他企業的融資更困難，也是導致民營企業難以壯大的重要原因。

巨人集團和愛多的轟然垮塌，都無不與他們難以融到急需的資金有必然的關系。分析愛多失敗的原因，企業規模擴展過快，資金無以為繼，在現行的銀行貸款體制下又得不到銀行信貸支持，成了愛多退出市場的直接原因。

愛多的失敗在中國現有銀行貸款體制下可能是必然的。因為愛多是民營企業，被排斥在政策支持之外，愛多雖然有完善的市場銷售網路，質量穩定的產品，又有較高的知名度和較好的應收帳款的回收記錄，但其可供用來抵押的固定資產很少，所以得不到銀行必要的信貸支持。若在西方市場經濟體制較完善的國家，像「愛多」這樣的企業獲得銀行必要的信貸支持可能不成問題。