創造性葯企

㈠ 葯企需要有哪些路徑的創新，如何啟動和發展

創新是制葯企業的夢想，但這並不是一蹴而就的。在醫葯產業格局正在發生深刻調整的今天，創新的夢想正在每個企業家心中燃燒。在第五屆制葯工業百強年會上，與會的企業家圍繞「自主創新」的論題展開了深刻的討論，什麼樣的創新是中國目前最需要的「真創新」，中國企業的創新途徑又該怎樣謀劃？

合作是有效的方式

現代化工業體系的建立是分工合作的結果，以一己之力完成所有工作並不是高效率的選擇。創新工作也是這樣，其內涵正愈加豐富，一方面它已經不再等同於傳統意義上的自力更生，另一方面，獲得新葯的方法也正在發生變化。
「自主創新、集成創新以及引進技術後的消化吸收再創新是3種創新的模式。」國家食品葯品監督管理局副局長吳湞認為。

集成創新其實就是一種合作創新。不能要求一家企業幹完所有的事情，現在的產學研合作、技術外包都是合作創新的一種方式。包括成立戰略聯盟，進行合作開發以及並購，都是有效的方法。

過去總是關注到企業之間的競爭，同行之間、同類企業之間不是純粹的競爭，也需要競合。實際上，在新產品開發、技術進步等方面都需要合作，而現在國家缺乏一種組織架構去推動企業間的技術合作，在這項工作中或許行業協會能夠發揮更大的作用。

㈡ 醫葯企業應怎樣進行人才的培養

隨著互聯網盛世的降臨，人才流動性日益增大，葯企對人才的把控似乎也變得愈發困難。對於謀求長遠發展的中國葯企來說，不僅要從外部挖掘人才，更重要的似乎是注重企業自身對人才「從無到有」的培養。這些人，不僅忠誠度高，在「適合度」上也更具優勢。不過，要順利培養出符合葯企特質的人才，前提還是要建立完善的人力資源管理體系。
新生代人才優缺點並存
近年來，90後的新生代員工也正逐漸在社會大舞台上開始釋放他們的光和熱，醫葯行業也不外如是。與前輩們相比，新生代的人才在職業生涯初期似乎對自己的職業期望更為清晰。不過，與此同時，其浮躁和急於求成的心理也十分突出。調查顯示，雖然新生代員工富有創造力、工作熱情度和可塑性都很高，但工作紀律性、工作滿意度、心理承受能力與其他員工相比都顯得較低。
這類員工在看得到的層面，一是要求企業提供五險一金的基本保障；二是工資待遇要高於多數行業；三是工作環境相對寬松，要求雙休日；四是要求企業有摸得著看得見的晉升和獎勵機制；而除了對物質的高要求之外，90後同樣很注重精神層面的需求：理解和尊重。畢竟，在國內整體物質生活水平提高的背景下，90後有了足夠的資本來滿足其自身對「理想」這一層面的訴求。
由於上述新生代員工的特質，再加之其不論是物質還是精神層面的需求往往無法及時得到滿足，造成了其令人擔憂的高離職率。「不過，90後優點與不足同樣明顯。也因此，對於90後員工，葯企必須變家長式管理為人性化管理，變被動式管理為參與式管理，讓90後員工親自參與管理，對企業產生歸屬感。
對於新生代員工，分享以下建議：
第一，因為企業文化是無處不在的，職場新人要盡快融入企業文化。不論是從穿著還是行為舉止，甚至小到上下班時間，都應該與其他員工同步，這並不是抹殺個性，而是學會融入集體的表現；
第二，要盡快熟悉業務，新人來到新企業都是激情滿懷，都想表現出色，但是，不熟悉業務往往最容易出錯。
此外，要特別注意人際關系的處理。上下級之間要學會尊重，杜絕產生不信任之心；同事之間要學會和諧，不要產生不平衡之心，從而就能杜絕嫉妒之心和自私之心。心胸開闊了，人際關系也就處理好了，心情好了工作自然就舒心了。

㈢ 葯企職場上，如何優雅地批評他人

「金三銀四」已經過去，很多HR和管理者卻還在焦慮，為啥離職率仍未下降？

很多醫葯人在離職的時候都會找一些理由，譬如「能力不夠啊」、「想另謀發展啊」、「想回到故鄉發展啊」等等等等。但其實很多時候最直接的原因只有一個：那就是他受不了上級變著法兒的挑「不是」。

忠言逆耳，很多時候，下屬只要察覺到了「逆耳」，它是不是「忠言」已經不重要了。

批評總會充滿攻擊性，最容易激發人的對抗情緒。但其實很多時候，「批評」並不一定要逆著他人說，善於照顧對方的情緒和感受，往往能更好的改變其行為。

01
批評時，盡量克制自己的情緒
每當看到別人丑到天際的ppt、錯字滿篇的報表，而自己手頭正一大堆事情要處理的時候，難免心裡會滿腔怒火。

但這個時候，更需要冷靜下來思考，你的目的是什麼？是為了讓他盡快修改好你需要的東西？還是要站在制高點，狠狠地懟他一番，來滿足自己的自尊心？

很多時候我們都是本著前者的目的卻做著後者的事情。

魯迅曾在給一位學生的論文《羅素的話》評分時，看了一遍後，直接給出80分，並評論到：5分是你的能力，剩餘75分是給羅素的。

簡簡單單的一句話，就很好的指明了該學生所犯的最大錯誤，這種幽默而無形的批評，充滿柔性卻又恰到好處。你需要讓批評深入人心就需要在方式上下功夫。

02
理性批評也要講方法
醫葯人無論是在管理還是培訓上，歷來講究一種模式，叫作「胡蘿卜加大棒」。在給胡蘿卜吃的時候總是會因為你指標、表現等因素而給你少幾根，而在大棒伺候的時候，卻總是手癢難耐，恨不得多錘幾下。

批評是一種常用的交流手段，有些人常常一發不可收拾，讓別人無地自容，顏面盡失，既達不到讓人改錯的目的，也不利於經營自己的人際關系。但這種損人不利己的事情，不少管理者卻貪圖一時爽快，擇時不吝使用。
很多下屬在作匯報的時候，或因疏忽漏掉了一些數據，或因某些原因違背了規則，這些東西一旦曝光後，某些領導便會毫不客氣的批評，甚至拉著一幫人一起來揪「辮子」玩。

葯企管理上，一直奉行「西點軍校」的方式，要求員工只問結果，不能找理由，但其實這套理論是針對員工的，作為管理者你得考慮過程，考慮後果，在各方面要避免那些有可能觸及對方自尊心和隱私的方面，換一套委婉的方式進行勸說。

更何況，你用「軍事化」方式來管理員工，但員工其實只是來你這里混口飯吃，發展得不錯的話順便分給你一口，又不是真正走向戰場去賣命。

03
嘗試著去淡化他人的錯誤
現在是一個高速發展的時代，大家都在想方設法地追求更高效、更快速的手段。

於是，不少葯企在招人的時候都會向應聘者體現自家包容的態度，都會告訴他們：我們允許員工「試錯」，藉此想讓整個企業能誕生一些創造性的思維。

可是呢？企業員工往往會因為擔一些責任，負責一些新的東西，就因為很多意料之外的問題被抓住不放，在這種情況下，何來的勇氣去試錯？又何來的創新？

人是有思想的動物，因此不可避免地會存在這樣或那樣的缺點。在為人處世中犯一些錯誤，如果無傷大雅，那就不必大動干戈，將錯誤無限放大，找一個閑暇時刻以幽默地方式提出來就可以了。有時候，甚至可以睜一隻眼閉一隻眼，把這些小錯誤淡化了。你想要真正幫助別人，幫助整個團隊，去想辦法引導別人來聽從你的建議就好了。

04
小 結
中國人歷來講究含蓄委婉，西方那一套管理比較系統直接。

現在無論是時尚，還是設計，還是其他藝術表現方式都講究中西結合，就連治療方案，不少醫院也給你整一個「中西醫結合」（雖然沒什麼卵用），那麼在管理上，作為領導為何不也試一試這種古老而傳統的方式呢？

培訓和管理是一門學問，而非僅僅是將自己或他人一些好的經驗拿來分享。如何去挖掘生活里的各種細節，來用到管理上，從而讓一個團隊不陷入死氣沉沉的怪圈裡，也是這個團隊能有效產出的的一種保障。

㈣ 創新葯物企業和仿製葯企業在制定專利戰略時有什麼不同

葯品專利戰略，是指制葯企業充分運用專利制度，謀求企業經濟利益最大化的整體策略。
其實質，就是將企業專利戰略的特點應用於醫葯行業，葯品專利戰略的主體是制葯企業，客體是法定有效的、主體所有的專利權。
當前，越來越多的企業把知識產權上升到企業戰略層面，把它作為企業掌握發展主動權的關鍵，通過加強知識產權的管理和運用，以此來增強自身的核心競爭力。而在企業制定競爭戰略的時候，專利分析就起到了不可或缺的作用和承擔了舉足輕重的地位了！

從立項、侵權風險評估到市場前景預測，知識產權與研發需要密切合作，在企業做專利工作的人若是研發出身就具有更多優勢

無論是產品公司還是技術公司，甚至是服務公司，都要思考自己的IP戰略。

㈤ 安斯泰來制葯（中國）有限公司的安斯泰來制葯（中國）有限公司

安斯泰來制葯（中國）有限公司（以下簡稱「安斯泰來中國」）是由原「山之內制葯（中國）有限公司」於2005年8月更名，再於2007年4月1日，與「藤澤葯品（中國）有限公司」合並而成。原兩家公司在中國均有12年以上的廠史並建立了良好的聲譽。此次合並實現了主要產品線的互補，擴大產品經營范圍，並集中資源開展各項優質葯品的研究開發。安斯泰來中國以持續滿足客戶的需求為最先，秉持高度的倫理觀和道德觀，開展合乎法規的經營活動。在提升企業價值的使命下，發揮創造性。實現業務的持續發展，力圖在中國成為受到客戶、員工、政府、相關企業、社會團體等利益相關者信賴的企業。
（2007年4月13日，北京）安斯泰來制葯（中國）有限公司今天正式宣告藤澤葯品（中國）有限公司與安斯泰來制葯（中國）有限公司合並。本次合並標志著安斯泰來制葯集團在中國完成其全球最後的合並。
安斯泰來在2005年會計年度(年度終止在2006年3月)全球凈銷售額8800億日元（約合578億人民幣），是日本第二大處方葯品公司，全世界第18大葯業集團。合並前，原兩家公司在中國均有12年以上的廠史並具良好的聲譽。合並後的公司將快速建立在目標治療領域的業務體系，並強化未來的全球競爭力，成為全球性治療疾病領域的領導制葯企業。
合並使得兩家公司的主要產品線實現互補，更能擴大產品經營范圍，並集中於各項優良葯品的研發。安斯泰來中國總經理橫手秀和先生介紹，安斯泰來中國的主要經營項目為醫葯品的生產、銷售及開發。主要的產品包括預防及治療器官移植的免疫抑制劑普樂可復®；前列腺增生治療葯哈樂®，治療消化性潰瘍的高舒達®；特應性皮炎治療葯普特彼®；抗深度真菌感染葯米開民®；治療高血壓用葯佩爾®及治療抗惡性腫瘤療法引起的惡心、嘔吐的奈西雅®等，共11個不同品種。2007會計年度計劃要達成約6億元的銷售額。
合並後的中國安斯泰來員工數約490名，分布在沈陽市生產工廠及國內主要城市的分公司及聯絡處。除了持續優化在沈陽市制劑工廠的先進生產技術、完善國內銷售網路、提升人員的專業素質外，安斯泰來中國將通過合作開發體制，擴大與中國研究機構的協作。安斯泰來中國是日本在華投資最大的制葯企業之一，是安斯泰來制葯集團在中國投資的全資子公司。工廠位於沈陽經濟開發區，總部設在北京，在上海、北京、廣州、成都和沈陽設有分公司，業務范圍遍及全國大中城市，全國約有員工500名。
安斯泰來中國目前在中國上市銷售的產品涉及器官移植、泌尿、感染、皮膚、消化循環等多個專業領域，其中移植和泌尿領域的產品已經得到廣大醫生和患者的認可，處於市場領先地位。 2005年 4月，山之內制葯株式會社與藤澤葯品工業株式會社業務整合，安斯泰來制葯集團成立。
安斯泰來制葯集團一家總部位於日本東京的研發型制葯企業，日本第二大的處方葯品公司，全世界第十八大葯業集團。在全球范圍內研發、生產、銷售創新型醫葯產品。我們致力於通過創新可靠的醫葯產品全世界人民的健康做貢獻，實現我們的存在意義，使命是不斷提升企業價值。
我們結合外部市場環境、公司現有的優勢和未來發展的潛力後，面對全球市場的競爭，確定了富有競爭力的業務模式——即在六個重點治療領域成為「全球專業治療領域領導者」。 向來低調的日本葯企開始頻頻亮相，發力在華葯品市場。日前，日本最大葯企安斯泰來中國公司總經理卓永清在京表示，隨著醫保覆蓋人群不斷擴大，未來中國醫葯市場會有很大發展，安斯泰來將持續增加在華投入，絕不放棄任何機會，未來5年內將向中國市場引進至少5個新葯品種。今年4月1日，卓永清就任安斯泰來（中國）有限公司總經理，兼任中國外商投資制葯協會副主席。幾天前，安斯泰來制葯中國公司在京舉行媒體見面會。談及會否考慮收購中國企業，卓永清稱，並購中國企業將是一個非常漫長的過程，需要做細致的市場調研，安斯泰來「絕對不會放棄任何的機會」，但會非常謹慎小心來推行並購這件事。
去年在華銷售約7.5億元
早在2005年，山之內和藤澤兩家葯企合並成立安斯泰來制葯，雙方股權各佔50%。據卓永清透露，2008年安斯泰來在華銷售約為7.5億元。卓永清稱，兩家葯企合並之後，安斯泰來制葯每一年增長都超過20%，整個亞洲子公司的銷售份額佔全球的3%，今年上半年約占亞洲的45%—47%，相當於安斯泰來在華業務佔全球業務的1%強。
與歐美製葯巨頭相比，包括安斯泰來在內的日本葯企起步相對較晚，在全球制葯領域所佔份額有限。在回答騰訊財經提問時，卓永清表示，上個世紀80年代後期，日本葯企才真正有一些產品在美國市場占據一定的份額，這就決定目前日本制葯企業在全球的地位。卓永清認為，目前，安斯泰來在器官移植葯物和頭孢類抗生素兩個領域已經做到全球領先，日本葯企必須在新葯研發和全球營銷網路兩個點上都尋求突破，才能在全球葯業佔到一席之地。
新醫改帶來巨大商機
談及金融危機對安斯泰來業務的影響，卓永清認為，危機對安斯泰來成長的影響非常小，因為安斯泰來所有子公司以當地貨幣來算，成長都是非常好的。「具體來講可以說沒有影響，但是在財務報表上有影響。」卓永清稱，因為安斯泰來是一家在日本上市的公司，財務報表用的貨幣是日元，「當美元貶值的時候，在當地做的很漂亮，但是全球做就不漂亮了」。卓永清認為，金融危機對安斯泰來在華業務幾乎沒有影響，反而這兩年來醫療改革創造帶來了市場上的機會。「過去半年之內，我跟很多院長、很多醫生交流，他們說現在住院的病人越來越多，這表明中國醫葯市場還是不斷的成長。」卓永清說，安斯泰來去年有一些品種銷售增長20%-30%，少數品種增長率超過60%，當然也有一些品種是比較不理想，可能影響最大的是保健葯。
日企培養通才領軍者
自1976年進入藤澤葯業台灣辦事處工作算起，卓永清已為藤澤葯業（包括合並後的安斯泰來）服務33年。「我也覺得我是一個怪胎，我從醫葯代表做起，一開始負責台灣的診所市場，後來去跑像長庚醫院那樣的大醫院。」卓永清說，他做過葯品注冊、醫葯代表、企劃經理。後來也做過OTC銷售、拍過電視廣告，整個過程中幾乎所有的活都干過，也代理過其他跨國葯企在台灣的市場推廣。
卓永清稱，在用人機制上，歐美製葯企業跟日本葯企有個基本差異，就是日企是培養通才，而歐美葯企則是專業化培養。「歐美企業需要你有專業的職位說明書，才能就任相應職位，並一直在那個崗位上待著。」卓永清說，日本企業不會說就只有一個職能，比如人事部門缺人，「你是銷售經理，有可能把你拉到人事部門，日企要培養一個通才的人，他會讓你跳來跳去」，與歐美企業相比各有優缺點。 存在意義
通過提供創新而可靠的醫葯產品為世界人民的健康做貢獻以一種超越他人的努力持續探索發現生命科學的潛力，迎接挑戰、研發創新的葯品；通過提供品質可靠的產品以及科學嚴謹的醫學信息，贏得客戶的高度信任；為全世界人們的健康生活提供幫助，成為全球制葯行業中一顆耀眼的明星。
使命
不斷提升企業價值
安斯泰來追求持續的提升企業價值。
安斯泰來力爭成為被利益相關者選擇和信賴的企業，從而提升自身的企業價值。我們的利益相關者包括客戶、股東、員工以及全球的社會團體等。
信條
信條提供了我們引以為豪的日常行為規范，安斯泰來始終以信條作為我們的行動指南。
高度倫理觀時刻秉承高度的道德倫理，開展業務活動。
客戶至上時刻把握顧客需求、以滿足顧客需求為行動指針。
發揮創造性不滿足現狀、以遠大的志向挑戰自我革新、創造新價值。
競爭的觀點擴大視野、放眼外界，先於對手創造出新價值。 安斯泰來制葯集團位列《新聞周刊》2008年世界500強企業排行榜第35名，位列所有日本企業首位，並在全球制葯企業中排名第八位。世界500強排行榜榜單刊登在2008年7月9日出版的日文版《新聞周刊》上。2008年《新聞周刊》世界500強排行榜的評選是從入圍的2006年銷售額排名前1000家企業當中，根據財務表現和企業社會責任（CSR） 兩個方面進行綜合評比，評選出世界上500家優秀企業。 企業的財務表現得分綜合了收益性、成長性和安全性三個方面：收益性反映出企業的資產營業利潤率（營業利潤/總資產）和銷售額營業利潤率（營業利潤/銷售額）；成長性結合企業的銷售額年平均增長率和年度現金流量表；安全性重點評估企業的利息負擔能力比率[（稅前利潤+支付利息）/支付利息]。安斯泰來制葯集團在財務表現方面的總得分為56分，排在制葯企業首位，其中成長性和安全性得到了滿分20分。
企業社會責任（CSR）從企業管理、員工發展、社會貢獻、環境保護四個方面評比，相關的數據來自英國專業調查公司EIRIS（Ethical Investment Research services）。
安斯泰來制葯集團是一家年輕的企業，2005年4月1日由山之內制葯和藤澤葯品工業合並成立，一直致力於研究開發創新可靠的醫葯產品為全世界人們的健康做出貢獻，通過不斷提高企業的價值來實現我們的使命。在「企業願景2015」中明確了安斯泰來的未來發展方向——將集中優勢和資源在目前尚無有效治療方法、需要高度專業性的治療領域進行產品研發，通過在全球提供高附加值的產品凸顯更高的競爭力，成為全球專業治療領域領導者。六個重點領域分別為器官移植免疫抑制/炎症、泌尿、感染性疾病、中樞神經/疼痛、糖尿病和腫瘤。
現在安斯泰來制葯集團實施的以企業社會責任為基礎的管理體系（CSR-based management），意味著我們不僅要做到在全球市場活動中被客戶接受，同時要做到在經營性、社會性和人類關愛等多方面被認可接受尊重，成為社會活動中的重要成員。 1994年10月 沈陽山之內制葯公司成立
1997年3月 沈陽開發區工廠投產
1997年12月 取得中國葯品GMP認證
1998年11月 取得ISO-9002環境質量體系認證
2001年6月 沈陽山之內制葯公司變更為獨資企業
2001年10月 取得ISO-14001環境質量體系認證
2002年5月 正式更名為山之內制葯（中國）有限公司
2003年2月 取得高新技術企業認證、ISO-9001-2000版認證
2005年8月 公司名稱變更為安斯泰來制葯（中國）有限公司
2006年3月 ISO-14000和ISO-9000一體化
2007年4月 與藤澤葯品（中國）有限公司合並 安斯泰來制葯產品： 移植感染 普樂可復； （他克莫司） 米開民； （米卡芬凈鈉） 泌尿皮膚 衛喜康；（索利那新） 哈樂； （鹽酸坦索羅辛） 普特彼； （他克莫司） 消化循環 德納； （貝前列素鈉） 高舒達； （法莫替丁） 佩爾； （鹽酸尼卡地平）

㈥ 如何著手改善葯企與政府部門的關系

最近，麥肯錫的一項調查結果顯示，政府和監管部門對醫療企業經濟價值的影響能力僅次於客戶對他們的影響力。盡管很多葯企高管對於這種影響會發生何種作用還存在分歧，但在越來越嚴格的監管面前，為了保持和提高競爭力，葯企都意識到必須適應新環境下的改變。 由於監管法規是由立法系統和行政系統制定的，因此，有時出現針鋒相對的情況也不出奇。但是，如果政府、政策制定者和企業一起來尋找應對經濟和社會挑戰的最佳解決方案，那麼，在打官司和游說能力上進行投資的「軍備競賽」就會變得越來越少。 換個思路溝通 在參與調查的企業高管中，他們幾乎一致認為，自己應該積極參與政府和監管機構的溝通，雖然他們並不一定都找到了最好的溝通方式。如果能夠將認識轉化為行動，那麼，這些企業未來採取的行動，則可能對其他行業有指導意義，因為其他行業可能正面臨著外部事務管理不善而造成價值損失的風險。 實際上，部分葯企在嘗試與監管部門打交道時，選擇與監管者保持一定距離。另一方面，也有積極主動者，設法與監管部門建立良好的互動關系，甚至希望建立夥伴關系。 對於醫葯企業來說，上述這兩種模式通常都不是最佳方式。保持一定距離固然使企業難與監管部門達成共識，而合作夥伴模式也不是最好選擇，因為監管本質上是監督者，是裁判員。 一種比較好的方法是開誠布公地進行對話，與監管者建立具有建設性的關系。盡管雙方的分歧是難以避免的，但無論從戰略上還是戰術上考慮，企業仍然可以從建立互信和培養長期協作關系中獲益匪淺。不僅可以在一些較小的行業命題上協作，也可以在一些可能涉及較大社會影響的問題上開誠布公。 不過，一些習慣用老辦法思考的高管認為，監管是反復進行的博弈。如果企圖糊弄監管者，必然遭受更嚴厲的懲處。此外，還會使企業失去信任，以至於必須通過第三方進行溝通，這是誰也不願意看到的。 事實上，無論是否是經濟危機時期，企業與監管者並非總是一定互為對手，是可以做到互相信任的。監管也可以變成一種全行業（甚至全球）的協作機制，利用這種機制，解決從醫療衛生體制改革到制葯業創新等各種問題。 爭取雙贏方案 具有遠見的葯企管理者越來越清楚地認識到，監管部門與企業需要在基於事實分析和彼此信任的氛圍中互相接觸：為了營造這種氛圍，雙方可以更多地了解全社會的大經濟狀況以及整個醫葯產業的長期監管動態，尋求具有內在可持續性的解決方案。 對於那些已經意識到了監管政策重要性的企業高管來說，非常詳盡地了解各種監管事務不僅是預測風險和機遇的先決條件，也是增進和監管部門和諧對話的基礎。 醫療行業的監管事務極為復雜，相互關聯，也會出現由多個監管機構交叉審查的情況。例如醫療產業，涉及衛生、醫保、葯監、安監、工商、稅務等多個部門，幾乎每個部門都與醫療機構的經營發展息息相關。 除非高管們能准確識別在當前和長期的監管格局中的每一個問題，並了解不同監管結果的經濟、社會和戰略影響，否則，他們將總是落後於產業發展。如果缺乏這種了解，企業通常就會以一種效率低下、雜亂無章的方式來應對機遇和風險。 為了在企業與監管機構之間建立富有成效的關系，關鍵是要完整了解對方的觀點和目標。有了這種了解，才有可能制定出能夠滿足雙方需求的解決方案。在企業與監管機構的關系中，雙方可能不會亮出自己所有的「王牌」，但它們將會討論短期性和長期性問題，並分享重要和詳盡的信息。相互信任和公開透明的氛圍，對於制定可持續的監管法規至關重要。 當企業面對勢均力敵的多種競爭力量，大家都躍躍欲試要重塑所在行業的格局時，具有長遠的眼光至關重要。監管決定通常會創造出更大的價值蛋糕供適應競爭力的強者們分享。而只有行業的主要參與方共同行動，才有可能做到這一點。 即使單獨一家企業面對監管裁決時，努力達成有益於最終消費者患者的解決方案是非常明智的。為了獲得成功，企業高管必須了解重要利益相關方具有挑戰性的行動計劃，並與他們合作，從而將企業的優先任務轉變為切實可行的方案和追求可持續的成果。 與此形成鮮明對照的是，部分目光短淺的企業往往忽視了應將自己的地位建立在監管機構和其他利益相關方認為可能具有可持續性的基礎之上。在看不見硝煙的商戰中，它們有時會發現，自己雖然贏得了一次戰斗，卻很有可能輸掉整場戰爭。

㈦ 淺談醫葯企業如何履行社會責任

醫葯企業是一個具有相對特殊性的企業群體，其特殊性主要表現在其提供的產品葯品上。眾所周知，葯品是特殊的商品，是與人民群眾的生命安危、身體健康息息相關的，好葯治病，劣葯致命。因此，作為葯品生產及服務供應商的葯企，因其產品在履行社會責任上的特性，和其他企業相比，既有共性，也有特性。醫葯企業除了應和其他企業一樣切實履行企業的基本責任、法定責任和道義責任之外，還應更加註重產品的質量，懷著對生命的高度敬畏之心，生產良心葯，銷售放心葯，不僅要把品質卓越、療效確切、安全可靠的葯品提供給患者，同時，也要把傳播綠色健康的理念、提供滿意的服務當做其社會責任的重要部分。 今年是國家實施新醫改的第三年，實施新醫改以來，基本用葯制度、招投標制度、行業監管制度陸續出台，這些新形勢、新變化，無疑給葯企帶來了新挑戰、新機遇以及新責任。目前，一方面「看病貴」仍然是整個社會不能承受之重，另一方面，唯低價是取的傾向已經導致了不正常的「葯價虛低」。作為老百姓，最期盼的就是葯企都能供應高質量的葯品。對中國葯企及整個醫葯行業來說，其誠信、質量、成本、社會責任的考量備受社會關注，藉此筆者淺談一下對葯企應如何履行社會責任的一些思考。 首先，葯企要把握市場需求，關注自身成長，為履行基本責任打牢基礎。葯企的基本責任包括對股東、投資人、員工、利益相關者的責任，葯企只有關注自身成長，把握好市場需求，打牢經濟基礎，加快自身的良好發展，其責任的履行才能落到實處，其服務患者、服務社會的最終目的才能最終實現。因此，葯企要想贏得挑戰，就必須增強產品的創新力，增強產品和服務的競爭力，增強產品和企業的知名度、美譽度和影響力，實施「走出去」戰略，提升企業品牌的國際地位，使自身實現又好又快的發展。 其次，葯企要通過關注相關者利益，認真履行法定責任。嚴格自律，守法經營，維護員工、消費者等利益相關者的合法權益，追求經濟社會效益的雙贏，不僅是葯企生產經營管理者所必須遵守的准則，更是其實現健康可持續發展的根本保障。關注員工生命安全，堅持「以人為本」，為各類人才提供廣闊的發展空間，生產放心葯、良心葯、老百姓買得起的葯，真正使消費者買得稱心、用得舒心、質量放心。這都是葯企必須切實履行的法定責任。 第三，葯企不僅是經濟實體，更是社會的重要組成部分，因此，葯企還應關注社會價值，履行道義責任。企業是市場的產物，也是社會的產物，企業在為社會創造財富、推動生產力發展的同時，也消耗、佔有和支配著社會資源，享受著其他生產環節所提供的服務，同時，國家的認可和社會的贊許，又為企業的發展營造出了無限的空間。因此，葯企要樹立「企業利潤來源於社會、企業應將利潤回報社會」的理念，切實承擔起道義責任的履行。（作者單位：山東新華制葯股份有限公司 ）

㈧ 如何推動醫葯製造創新中心建設

多名專家在會議中指出，近年來中國醫葯產業正在經歷一場前所未有的變革，從葯品審評審批制度的改革、一致性評價、上市許可人、腫瘤葯降稅、醫保談判等，同時，中國政府正在大幅度地向美國FDA靠攏，加快創新葯物的審批，加快進入市場的速度。

中國醫葯工業信息中心主任郭文表示，我們未來醫葯行業發展呈現新趨勢，一是產品質量不斷提高，仿製葯的一致性評價未來將常態化發展，產業結構進一步優化，通過並購重組、促進強強聯合，具有國際競爭力的大型企業數量一定會持續上升，而低效落後的企業也將逐步退出市場，「現在證監會已經建立了退市機制，國際化進程日益加快，國葯企的跨境並購頻率正在加快，海內外產品不斷引進，國葯走出去、參與全球的競爭已經是大勢所趨。」

來源：澎湃新聞網

㈨ 如何激勵研發人員的創新潛能

激勵研發人員的創新潛能措施如下：

1、目標激勵

企業可以通過設置適當的研發工作目標，使研發人員有努力的方向與行動的指南。

2、薪酬激勵

合理的薪酬結構是對員工勞動貢獻最直接、最有效的激勵手段。薪酬應包括基本薪酬(崗位薪酬)與績效薪酬。

3、尊重信任激勵

企業管理者要有效激發研發人員的主創意識與拼搏精神，就必須充分尊重與信任下屬，尊重他們的人格、自尊、工作職權與意見建議，充分授權與放手使用。

4、培訓激勵

研發人員是依靠知識、技術及其創新成果來實現和提高自身價值的，所以，研發人員非常重視知識的應用與轉化，對是否有機會獲得知識的更新提高都非常重視。

5、工作激勵

工作本身就是一種激勵。工作興趣和工作成就感是絕大多數研發人員最看重的激勵因素。

6、職業發展激勵

為他們提供雙重職業發展規劃，即管理生涯路徑和研發生涯路徑，對有管理能力的可以提拔進入管理層，對熱愛研發工作的可以促其沿著研發道路繼續向前發展。

㈩ 葯企如何做績效考核

序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 函件接收轉發 15% 對各類函件進行歸類、登記和及時發放 每出現一次錯誤，扣××分，扣完為止
3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整准確；對客戶提出的咨詢或業務問題耐心解答，並詳細記錄 接待信息每出現一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發生1次，扣××分
4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整准確並能及時歸檔 對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，准確率達100%
5 接待區域
環境保持 15% 前台工作區域清潔、整齊，接待區域布置溫馨，使客戶感覺舒適 衛生檢查每出現一次不合格，扣××分
6 接待服務
滿意度 30% 根據滿意度評價得分情況進行評定 每低於目標值×%，減×分
第5條 辦公室人員考核如下表所示。
辦公室人員工作內容考核表
序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 會議組織
滿意度 20% 公司領導和員工對會議組織情況的滿意度評分 每低於目標值×%，減×分
2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，並負責各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現一次失誤導致公司正常業務不能運營的，扣××分
3 辦公用品發放 20% 辦公用品、設備的及時領取、登記和發放，保證供應充足及時 每出現一次辦公用品發放延誤或錯誤的情形，扣××分
4 辦公設備維護 10% 監督和維護辦公用品、設備，保證性能狀態良好 每出現一次人為因素導致辦公設備損壞的情形，扣××分
5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用 每出現一份文件、資料缺失或損壞，扣××分
6 對員工工作行為的監督、檢查 20% 能及時發現並糾正員工日常工作中的違規行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規現象或每出現一次對員工違規現象未及時處理的情形，扣××分
第6條 後勤服務人員考核如下表所示。
後勤服務人員工作內容考核表
序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標准
1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預算范圍之內 每超過預算范圍××%，扣××分
2 環境衛生
達標率 20% ×100%
績效目標值為100%，每差××%，扣××分，達標率≤××%，此項得分為0分
3 安全事故
發生次數 20% 考核期內發生的安全事故次數 每發生1次後果較輕的安全事故扣××分，發生一次後果嚴重的安全事故，此項得分為0
4 車輛調度
合理性 20% 及時、合理調度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數超過3次的，此項得分為0
5 後勤服務
滿意度 25% 公司領導和員工對後勤工作的滿意度評分 每低於目標值×%，減×分
第3章 工作能力考核
第7條 關注細節能力
1．定義
對細節問題進行預防和控制的能力。
2．行為表現
（1）1級關注細節能力：
對已經出現的細節問題給予一定的重視，並針對產生的原因提供解決辦法。×分。
（2）2級關注細節能力：
能夠通過細節問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應的預防措施。得分。
（3）3級關注細節能力：
能夠預見行政事務處理過程中可能存在的細節問題，並能以較低的成本有效解決細節問題。得分
第8條 溝通能力
1定義
能夠選擇恰當的溝通渠道，採取有效的溝通方式，同部門或人員進行有效交流和信息傳遞的能力。
2行為表現
（1）1級溝通能力：
能將自己的觀點通過恰當的方式表達出來；能對別人的表達做到積極聆聽並有意識地進行換位思考。得分。
（2）2級溝通能力：
能根據溝通對象的不同靈活運用適當的方式，清晰、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，並表示理解，作出適當的反應。得分。
（3）3級溝通能力：
能創造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應；能發現對方潛藏的態度、行為取向，並及時准確地作出反饋。得分。
第9條 協調能力
1定義
通過與不同層面人物的溝通，促進成員間的相互理解，從而推動事情順利發展的能力。
2行為表現
（1）1級協調能力：
能協調部門內部成員的沖突及行動上的不協調，消除團隊合作中的障礙。得分。
（2）2級協調能力：
能解決協調中的障礙，促進事情順利進行，在關鍵問題方面能夠通過上級來達到協調目的。得分。
（3）3級協調能力：
能平衡公司內部各個層面及公司外部相關單位的沖突，利用各種資源解決協調中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進展。得分。
第4章 工作態度考核
第10條 責任心
1定義
工作認真負責，積極履行義務，自覺自願做好本職工作，勇於承擔責任。
2評分標准
（1）無責任感，不願承擔工作責任，勉強完成工作任務，得分。
（2）具備一定責任感，主動分擔工作責任，努力完成工作任務，得分。
（3）責任感強烈，勇於承擔工作中的責任，克服一切困難確保完成任務，得分。

第11條 主動性
1定義
自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監督。
2評分標准
（1）主動性較差，經常需要上級督促，從不承擔額外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔額外工作和加班，得分。
（3）工作非常主動積極，自覺自願准確完成工作，主動承擔額外工作和加班，得分。
第12條 紀律性
1定義
遵守公司各項規章制度和日常行為規范。
2評分標准
（1）經常違反公司各項規章制度，經常遲到、早退，扣分。
（2）偶爾違反公司規章制度，偶爾遲到、早退，得分。
（3）從不違反公司各項規章制度，沒有任何遲到、早退現象，得分。
第5章 考核結果評估
第13條 考核者根據自己掌握的各種考核信息以及相關部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內容及標准進行考核。
第14條 考核採取循環排序法，對本部門每位員工就每項考核內容分別進行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內容的總分為10分，由考核者根據兩人的工作表現比較結果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。
第15條 考核者按照「行政人員考核表」，就每項考核內容重復比較每兩位員工，直到所有指標比較打分完畢。具體比較如下表所示。
(續)
××公司行政人員循環比較示例表
考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標
得分
員工A —— 7 6 3 2 5 23
員工B 3 —— 7 3 3 4 20
員工C 4 3 —— 4 3 4 18
員工D 7 7 6 —— 4 6 30
員工E 8 7 7 6 —— 7 35
員工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16條 行政人員直接主管對本部門員工考核情況進行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。
第17條 人力資源部對各部門員工考核結果進行審核和登記，以作為考核結果運用的依據。