創造差異化

❶ 創新與差異化經營之間有什麼樣的內在聯系

差異化通俗講是指發覺和發掘不同人的需求 並找出一類人做自己的客戶

發現不同需版求的過程 就是創新
開發新產權品 滿足不同需求也是創新

其實創新不是創造 不必需要很高的科技含量 例如 你發現有片地方沒人賣燒餅 大家卻想在這里買燒餅 你到這里賣燒餅 這就是在這片地方的創新..

當然了 高大上的創新 應該由國家層面進行 因為個人力量無法達到 也無法承擔和承受風險

❷ 簡答題差異化戰略可以為企業創造哪些競爭優勢

（1）建立復起顧客對企業制的忠誠；
（2）形成強有力的產業進入障礙；
（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；
（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

❸ 為什麼說渠道管理可創造不可模仿的差異化優勢

你打通的渠道對自己認可度極高的，一旦打通都會有渠道保護，把自己和競品的優勢最大化，競品預期爭奪一個渠道的開發商不如自己新開一個。個人理解，

❹ 差異化戰略的實質在於創造一種與眾不同的服務感受。選擇一項:對錯

差異化戰略的實質在於創造一種與眾不同的服務感受。選擇一項:對

❺ 差異化戰略的優勢和風險

差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別於競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。
實施差異化戰略的風險：
(1)實行差異化戰略的企業，其生產成本可能很高。因為它要增加設計和研究費用，選用高檔原材料等。如果採取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧願犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低采購成本。
(2)購買者變得更加精明起來，他們降低了對產品或服務差異化的要求。
(3)隨著企業所處行業的發展進入成熟期，差異產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢。

❻ 茶葉市場同質化環境下怎樣進行創新

現如今，茶葉市場中的茶葉品牌的不斷增多，相較消費人群的不斷擴大化和口感的多元化，同質化的產品不斷占據市場，顯得茶行業市場同質化產品供過於求，差異化的小眾化品牌供不應求。有很多茶企開始嘗試著各項的創新，通過科學的引導、加強推廣、利用互聯網等渠道，圍繞行業熱點、產品、飲用習慣等方面開展系列推廣活動，以尋求差異化的市場需求，試圖脫離茶行業的困境，尋求茶葉市場的新亮點。
茶葉市場的創新首先要從資源創新入手，這是茶葉產業發展的基礎，那茶葉的資源創新又該怎麼開展呢？

1、由單一形態茶葉產品向多元化轉變

現代茶葉市場上的需求正在發生著根本性變化。人們的消費更加追求時尚化、功能化、方便化、安全化，依照現在市場上單一的茶葉產品形態，已經沒有辦法滿足市場多元化的需求，而且還會阻礙茶產業的整體創新。

2、推動茶葉產品向新的資源產品延展

如花草茶、果味花果茶、茶葉、水果茶等，盡可能的去豐富傳統茶葉的分類，為茶產業的創新打開通路。

3、茶葉功效向綜合性發展

按喝、吃、用、玩這樣的功能化需求，來創造新的產業形態。把茶行業由單一的形態向綜合性發展，爭取達到色、香、味、形統一，根、莖、葉、花、果可以相結合。

4、促進有形產品與無形產品的結合

按照多個行業融合發展原則，去創造多元的產品，將有形的產品與無形的產品結合，形成綜合性的產品體系;以科技作為創新的支撐。現代科技將會成為茶葉產業的有效推動力量。

❼ 怎樣創造戰略上的差異化

第一個肯定是要從產品入手，即從產品的特徵、品質、價值入手，形成新的與眾不同。品質是客戶由於用了我們的產品所產生的明顯的在生活品質上的變化，價值的不同也就是說同類的競爭者提供不出的這種價值。具體來說說就是要從三個方面去入手：第一，是共性能不能有所改變；第二，對於消費者使用了我們產品所產生的變化，包括便利性、利益性、信息性等變化各方面有沒有新的提升；第三，價值，這種價值已經脫離開了服務的本身，進而創造了一種新的消費態度、生活態度甚至生活方式。比如海爾現在已經從電冰箱、洗衣機等具體家電產品的製造與銷售，轉而開發了整體廚房、整體衛浴等，已經影響到人們的家務勞作、家庭起居的生活方式，人們的生活方式改變的時候呢，就產生一種新的價值，人們認為這種生活方式是有品位、有價值的，這就形成一種新的差異化，差異化不一定是單一的差異化，有可能是便利的差異化，甚至是組合的產異化。
我們還可以從提供服務的范圍和質量、服務人員的技巧和態度、反應速度等入手，來創造新的差異化。我們針對購買產品的客戶所提供服務范圍可不可以擴大？有多少可能擴大的空間，比方說，這個消費者沒有買我們的產品，但是已經流露出有買的意願，我們可以給他提供一些還沒有到達購買標準的次等級服務，比如說給他創造一種體驗，設立一個體驗中心或專車熱線等，這個服務就是擴大了。但是現在一般的企業理解就是你買了我的產品，我才去對你服務，沒有買我就提供預購服務，讓你感覺到我給您的關愛是很體貼的，這也納入經營范圍。服務質量也很重要，我們對消費者提供的服務都一定要高質量，因為每一個消費者就是一個活廣告，每個人都至少是家庭成員中的傳播者：針對恰瑪古產品，我首先用了感覺好會有好的評價，首先我要自己評價，我身體不好了，家人首先就會關注我，我是正向傳播，家庭的所有成員都會是正向傳播，再加上親戚朋友。要是針對消費者造成服務質量不高，那麼幾十個傳播者就失敗了。那麼質量要怎麼樣與別人與眾不同呢？注意要想辦法把我們的技術特點轉化成商業賣點，我們不能要求消費者每個人成為專家，既不可能也沒有必要，但是要讓消費者感到技術對他的需求帶來了很好的變化。我們要學會形象的舉例子或者做比喻，把很復雜的技術或專業難點與我們面對的消費者、與企業的情感經歷、與使用者身體的變化感覺掛起鉤來，讓消費者感覺這個對我很實用，這種消費者認同的質量評價才能真正成為我們的賣點。一方面，我們完全有理由為我們的產品而驕傲，但是另一方面，消費者沒有理由為我們的自豪去買單，必須要消費者自己感受並驗證其所得到的利益。
再其次，可以提升經營活動的范圍、品種組合多樣從而滿足一次性采購需求，以及在任何時間、任何地點滿足客戶需求的能力等。過去我有一個學生曾做戶外服裝業務，他把各類產品組合成階梯式價格菜單，從百元左右到數千元都有，顧客只要想買，到這里來都有收獲。你來買的時候你會眼花，我會顧問式的給你提供組合，要是去登山那各類專業裝備一應俱全，若是郊外徒步則盡可能經濟實惠，假如是圖個新鮮那就滿足個性需求——你恰好需要的就是這個，我提供的也就是現在這個組合。現在我們做恰瑪古產品的業務，可能對別人的診斷，對情況的判斷，對生活習慣，對體質情況的了解，或者在銷售中間的變化，對組合的變化及其標准，我們是不是可以更加規范？如果我們可以做得更加標准化，更加規范化，那消費者就會覺得，你現在這個東西不像其他的同類物品，要麼吃一瓶、要麼吃兩瓶、實在不行吃三瓶屬於沒譜的，只對品種的組合的多樣性，不同的組合會對一個人產生不同的特性，讓他感覺到這種組合就是給你的
，就是針對你自己特有的，這所產生的價值一下就提高了。比如我們常常參加單位組織的體檢，都是規定的流程和標准，被體檢者過去以後，血壓一量、胸透一拍、心電圖一做，似乎沒有什麼特別的，但是體檢完以後醫生說你等一會，你是不是怎麼樣怎麼樣，那麼你就會覺得得了重視。我們做業務的也是一樣，產品組合，針對提供的服務，為了讓消費者或者准消費者等溝通對象找到這種「對症」的感覺：你很為他考慮，而且你為他所做的服務是顧問式的，他就會覺得有價值，消費者就會覺得就憑你這種顧問式的服務，我多掏錢是應該的。
另外還有市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售後服務等符合具體市場環境條件而形成差異。這個我們後面的專題講。
最後是形象差異化。這一點要特別的點出來，企業通過強烈的品牌意識、成功的形象戰略，藉助媒體的宣傳，從而培養顧客認可品牌購買的習慣，把企業的品牌和形象根植於顧客的心中，用品牌佔領客戶的心智空間。一旦有需求的時候，有對一種品牌的回想，第一想到的就是我們的品牌，現在就是怎麼樣把我們的品牌長壽聖果和其他的品牌形成差異化。尤其是咱們賈總對長壽聖果的地域特色有很深的了解，也有許多形象化的解釋，是可以對差異化的形象進行深入加工和提煉的。
這里需要強調兩點，首先，差異化最重要的最持久的不是功能的差異化，功能的差異化能夠新鮮一段時間，因為提供了新的功能，或者觸摸的、或者聽覺的、或者視覺的不同變化，但是這種變化三個月、五個月、半年就沒有了，因為很快就會被模仿，因為最根本的差異化是價值差異化。我們對於價值的差異化，定製的越清晰、越明確，就越能打動消費者，因為只有你們提供的這種價值，別人提供不了。從這個角度講，市場是講究速度的，第一個走進消費者感覺中的差異化是有先入為主的優勢的。新疆的「哈密瓜」品牌口口相傳、蜚聲海外，但是真正集中的產地在鄯善，這種市場約定俗成的差異情況並不少見，關鍵在於誰先做出這種市場上的差異並迅速得到市場的認可。有不少創業者信誓旦旦，我是新疆第一個做的，但是市場認可你的價值嗎？消費者認同嗎？沒有這樣認可的「第一」是不作數的。
再一個就是價值的產異化不是越多越好，雖然我們提供的路徑比較多，提供的手段比較多，但是我們在實際做的時候不能把所有的方法全部都用上。舉一個形象化的例子，我會十八般武藝，但是打仗的時候十八個兵器全部披掛在身上，還沒開打就累死了！所以必須使用最拿手的一個兵器一招制勝！我們現在做業務給客戶提供咨詢方案，這個方法那個方法全部用上，不一定會出什麼好的效果，那我們就要分析選哪一種能夠「對症」，做到精準。據統計，任何一個產品的客戶價值最多不能超過5個，最有效的是3個以內。要做到少而精，現在很多東西功能堆到一起，但是有一些就是無效的，比如電視遙控器的客戶價值最重要的是方便，然後才是其他的。如何滿足方便的前提下，設置必要的功能這才是真正的客戶價值的體現，而不是功能的堆砌。

❽ 紅海戰略的對比藍海

所謂藍海戰略，就是企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的「無人競爭」的市場空間、徹底甩脫競爭，開創屬於自己的一片藍海。 而基於競爭的紅海戰略假設產業的結構條件是給定不變的，企業則被迫在其間互相競爭。這個假設的基礎是學術界所說的結構主義觀點(the structuralist view)或環境決定論(environmental determinism)。25與之相反，價值創新所依據的觀點則認為，市場界限及產業結構並不是給定不變的，而是可以為企業個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。在紅海中，企業在同樣的「最佳實踐」規則下競爭，要想追求「差異化」，成本必然增加。因此，企業的戰略選擇，要麼是尋求差異化，要麼是追求成本優勢。而在重建主義的世界裡，戰略目標是打破現有的價值與成本之間的權衡取捨關系，開創藍海，從而創造新的最佳實踐的規則。
太陽馬戲團打破了馬戲業的最佳實踐規則，跨越產業邊界重組各種元素，從而同時實現了差異化和低成本兩項目標。那麼太陽馬戲，在經過一系列的剔除、減少、增加、創造的舉措後，還是不是馬戲呢？也許該算戲劇？如果是戲劇的話，又屬於哪類--是百老匯舞台劇，還是歌劇，或是芭蕾，沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構了演出的元素，最後，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創了藍海，創造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產業該叫什麼名字，人們還無定論。
一、紅海戰略一競爭一隨需應變
在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰略永恆的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現有客戶群。而這通常引發對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應變能力，這可以被稱為「隨需應變」。
邁克爾-波特於1980年出版了《競爭戰略》一書，從產業結構視角提出為了獲得可持續競爭優勢，企業必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。三種戰略具有內部一致性，即要求企業要麼把成本控制到比競爭對手更低的程度，要麼提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力於某一特定的細分市場或產品種類。他還同時提出了產業競爭五力模型，用於分析產業競爭環境，指出產業競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業的競爭激烈程度，同時決定了行業的最終獲利能力，即行業吸引力。五種基本力量分別為：行業內對手的競爭、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅。這個模型也被稱作行業吸引力模型。
二、藍海戰略一價值創新一創造需求。
藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭並不存在，因為游戲規則還沒有建立。價值創新是藍海戰略的基礎，價值創新力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰略者認為市場的邊界並不存在，所以思維方式不會受到既存市場結構的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發的需求，問題是如何發現這些需求。因此，著眼點就應該從供給轉向需求，從競爭轉向發現新需求的價值創造。
以競爭為導向的戰略思維使得紅海中的企業先將行業分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然後決定是不是要進入該行業。而在藍海探索者們看來，市場從本質上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業自身的努力和再造加以改變的，市場的結構可以改變，市場博弈的規則也可以改變。原來博弈規則中的競爭可以變得無關，通過刺激需求，以及通過價值創新的戰略，市場可以擴大，可以被創造出來。價值可以通過創新來獲得，而不是通過競爭來獲得。
紅海中的創新與藍海中的價值創新任何企業都不會只滿足於現狀，而是不懈地追求自身的可持續發展。
企業持續發展的階段性表現為實現不斷的階躍，而階躍的支撐在於企業能夠不斷地創新。因此可以說實現可持續發展的一個顯著特徵就是以創新為平台，創新是企業的生命。紅海中的企業十分重視貫穿於企業所有經營活動之中的創新行為。熊彼特認為：「創新主要是指建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的『一種新組合』，它包括5個方面：(1)引進新產品；(2)開辟新市場；(3)引進新技術、採用新的生產方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應來源；(5)實現企業本身的新組合。」以創新的效益來說，過去的創新意味著創造附加價值，但是附加價值已經不能滿足消費者，也就是說今日的創新必須創造出「新價值」。
價值創新的重點既在於「價值」，又在於「創新」。在沒有創新的背景下，價值的焦點是規模擴張型的「價值創造」，它提供了價值，但並不足以使企業超越市場。在缺乏價值的背景下，創新往往是技術拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否願意接受並支付相應的價格。在此意義上，把價值創新與「技術創新」及「市場推廣」加以區分是十分必要的。只有在企業把創新與效用、價格和成本進行有機結合的時候，價值創新才可能發生。不像傳統的技術創新，價值創新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。
三、低成本戰略和差異化戰略在紅海中的對立與在藍海中的統一。
在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰略中的兩種。一般來說，不能同時採用這兩種戰略，因為它們有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的企業經營結構，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經常會出現這兩種競爭戰略循環變換的現象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業往往以產品差異化戰略打頭，使整個市場的需求動向發生變化，隨後其他企業紛紛效仿跟進，使差異化產品逐漸喪失了差異化優勢，最後變為標准產品，此時企業只有採用低成本戰略，努力降低成本，使產品產量達到規模經濟，提高市場佔有率來獲得利潤。這時候市場也發展成熟，企業之間競爭趨於激烈，企業要維持競爭優勢，就必須通過新品開發等途徑尋求產品差異化， 開始新一輪戰略循環。
四、藍海的探索者們卻同時追求差異化和低成本。
藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得集團經濟研究2007年8月：FI i(總第238期)企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。成本節約通過取消或壓縮某些競爭因素而發生，而隨著時間的推移，由價值創造所帶來的規模效應會進一步促進成本下降，即同時實現低成本和差異化。
五、紅海存在的客觀性與藍海開創的必要性。
紅海是客觀存在的。因為只要企業在行業中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發行業內的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大於供給，行業未達到成熟階段，行業內的各個企業都有較大空間制定「隨需應變」的策略。由此可見，紅海一直存在，並將始終是現實商業社會的一部分。
但是不可否認的是，紅海正呈現出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術進步、產品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業出現供大於求的現象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業績增長。企業若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創藍海。
六、紅海與藍海的關系。
「價值曲線」是建立藍海戰略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業在行業競爭各要素上表現的相對強弱。橫軸顯示行業內競爭和投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數值越高表明企業為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以了解企業的戰略輪廓。
紅海中的企業在價值曲線上有很大的趨同性，結果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，並希望因此在競爭中勝出。
藍海戰略需要在原有的價值曲線基礎上通過「剔除、減少、增加、創造」四步動作創造出新的價值曲線以避開競爭，另闢蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰略必須具備三個互為補充的特徵：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的。藍海戰略適用於各種行業以及行業生命周期的各個階段。藍海戰略的意義在於創造需求、開辟市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業都無法避免來自其他企業的模仿跟進，當一家企業的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關注價值曲線，在趨同趨勢出現之時採取措施，積極創造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業達到可持續發展的目的，永立不敗之地。
從以上論述可以看出，紅海和藍海並不是互相取代以及非此即彼的關系，而是並存和可以相互轉化的。企業需要根據行業、市場、企業內外環境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰略，搏擊於紅海的同時把握時機，積極開創藍海。

❾ 如何創建高端產品的差異化策略

進入中國市場已三年，可是市場佔有率還不到2%，這對一傢具有三十幾年歷史的跨國集團來說，不能不算一種失敗。S公司是2003年初進入中國市場，其主營業務是女性服裝，由於其款式新穎，價格適中，在歐美等西方國家頗受消費者的青睞，曾被法國某女性雜志評為二十世紀服裝品牌五十強。在上個世紀，其主要市場都集中在歐美等發達國家，但隨著市場競爭的加劇，以及眾多的跨國集團在中國大市場的成功，S公司迅速調整思路，糾集人馬，大舉進軍中國市場。不但在某沿海城市投資數億美元建立生產基地，而且將其亞太區總部從香港搬到北京，大有一舉鯨吞中國女性服裝市場之勢。 然而事與願違，中國服裝市場的極度不成熟，以及中西女性服裝消費文化的巨大差異，導致S公司生產的產品成了中國女性服裝市場中的雞肋，其市場表現與當初雄心勃勃進入時的熱度相比產生了巨大的反差。企業盡管也採取了諸如品牌本土化、運作本土化和管理本土化等策略，但市場前景仍不樂觀，甚至可以用慘淡經營來形容。眼看S公司就要以兵敗如山倒之勢鎩羽而歸之時，老師和我接到了朋友的電話，實際上國內很多業界人士不願意接手這樣的業務，但考慮其國際品牌的背景，我們決定先去一探究竟。 此時老師都已有一年多未出山，因為他正在潛心研究一個營銷課題，雖然他並未脫離市場，但由於其所涉課題比較偏頗，我並不相信這會是一樁很好的業務，只當是看看風景，一次跨國公司敗走中國市場的體驗罷了。然而與老師的一路暢談卻讓我對此次「搶救之旅」有一個圓滿的結果充滿了信心，並繼而對S公司繼續留在中國市場，創造輝煌業績打下了基礎。這當然和老師的「奢侈品營銷差異化策略」研究有些關系。 差異化策略不知道被多少咨詢家和企業家們所應用，然而作為本身就具有極大差異性的高端產品，如何有效地應用這一理論呢？要制定怎麼樣的執行策略才能發揮差異化的效果呢？ 由於高端產品本身具有極大差異性，企業是不可能再在產品本身做更多的文章，只能通過營銷過程和市場運作來實現差異化策略。我們認為可以從以下幾個方面來實現高端產品的差異化策略： 定位差異化--收縮型市場定位，建立目標消費壁壘 也就是說，企業要進行切實有針對性的市場定位，在市場定位上不越雷池半步，同時利用市場定位，徹底將那些無購買能力的消費者屏蔽在所設立的消費壁壘之外。其理論基礎是緣於中國文化中人性的捨得原理，只有合理地舍棄，才能有效地獲得，將人性中「得」的思想進一步升華。 其實，我們清楚企業都想將自己的市場定位寬泛些，以便留有更大的市場發揮空間，為各級經銷商和零售商創造更加廣闊的市場前景。當然，對於大多數產品，這樣的市場定位並沒有錯。而當你面對部分高端產品時，這樣的市場定位無異於自降身份，成為牟取暴利的劊子手。這時的消費者怎能任你宰割？ 針對S公司的產品，我們做出了一個大膽而具有歧視性的市場定位。---這里有「六十萬白領」，就請來S公司領取本公司的市場准入證吧--簡直不可理喻，但是成功了，訂單嚇得生產部長不敢看。接下來公司就像建長城一樣，開始購建目標消費壁壘。--女歌星的品牌，女影星的品牌，女體育明星的品牌，女性白領的品牌，就不是大眾化的品牌--真讓人難以置信，這樣的目標消費定位，實質上起到了吸引目標消費者的目的，這種目標消費定位事實上卻為真正的消費者進行了身份定位，而這種身份定位是大多數女性趨之若騖的。 一個定位，一個壁壘，將企業的市場目標消費群體清晰地展現出來，而為下一步針對這樣的定位，展開有效地市場攻勢打下了堅實的基礎，為企業日後的品牌運作提供了理論根據。 渠道差異化--壟斷式渠道建設 經過多年研究，我們認為：高端產品的渠道多處於壟斷狀態，很多高端品牌都被少數幾家經銷商所壟斷，而這些經銷商憑借其市場壟斷地位和其掌握的渠道優勢，極力打壓生產廠家出廠價格，有的竟然剋扣生產廠家的市場營銷費用。基於此，許多公司利用各種方法來與經銷商抗衡，試圖擺脫經銷商的市場壟斷格局。因此，經銷商也從內心裡與其供應商產生了隔閡，只是雙方由於利益的趨使，才不得不維系著脆弱的合作關系。 於是，我們提出了一個理論，既然經銷商對其經營的產品有一種恐懼心理，那麼我們就製造一種方式來消除它。這就是壟斷式渠道建設策略。它主要是企業利用經銷商總是期待著所經銷的產品像自己的產品一樣永遠經銷的心理要求，我們在合同中明確規定其永久經銷權，但為其設定諸多前提，在雙方權益和責任均衡的情況下，確保雙方在一定的框架下永續合作。這樣的經銷商選擇理論，不但突出了高端品牌的高貴性，也在眾多高端品牌中突顯出靈活性。 如此的渠道開拓方式，立刻在業界引來爭議，甚至有人說S公司為了進入市場竟然放棄了市場規則。我們分析，壟斷式渠道建設有以下幾個特點：一是真正地給經銷商一個真誠合作的暗示；二是由於在合同中的相關合作框架協議，反而使企業處於較為有利的地位，是一種有條件的壟斷式經銷；三是為經銷商建立了信心；四是為經銷商放棄競爭品牌經營提供了機會，經銷商會投入更多的精力在渠道上；五是為日後的爭議提供了解決依據。 緣於這樣的理論基礎，我們為S公司提出了招商口號：開放式招商，壟斷式經營，做你自己的品牌。這樣的招商理念當然是成功的。 推廣差異化--比較式終端宣傳和市場推廣 所謂比較式終端宣傳和市場推廣策略，就是企業採取目前流行的PK式公平競賽原則，將產品與相關產品進行同台對比，讓消費者做為裁判員，來裁定自己的消費選擇。這種策略的選擇一定要建立在對自己的產品具有極大的信心基礎上，並有充分的市場支持和技術支持。否則，可能將企業置於極端被動的局面，最後落得個無法收場的境地。 我們認為，這種策略可以考驗企業的綜合實力和市場運作能力。企業的技術創新能力、生產精細度、渠道控制力、終端宣傳力、消費服務周到性、品牌開發能力、市場運作能力等都將成為PK台上的主角。因此，我們在選擇這種策略前進行了全面的市場調研，最後才下定決心，將比較式終端宣傳和市場推廣策略推向消費者。 在廣告宣傳方面，我們製作了比較式廣告片。第一個鏡頭：一女子身著中國旗袍，畫外音是「她不時尚」；第二個鏡頭：一女子身著牛仔，畫外音是「她不高貴」；第三個鏡頭：一女子身著普通套裙，畫外音是「它不幽雅」；第四個鏡頭：一女子身著S公司產品，畫外音是「她？時尚、高貴、幽雅！」最後一句話：S公司專注於女性著裝，適當考慮男性的審美。 在終端陳列方面，S公司又是出其不意，制敵於無形。既然是比較式終端，我們為其大膽設計了比較式陳列法。在當今高檔商鋪寸土寸金的年代，我們反其道而行，在每一個S公司產品的專櫃里，都相應地陳列著同等材質製作的競爭對手仿製品，進行現場比較式銷售。由於我們的調查顯示，有90%以上女性消費者會在采購服裝時不厭其煩地試衣，這也成了女性消費者的一大消費樂趣。我們正是利用了這一點，讓消費者進行比較式試衣，她們經過兩次試衣之後，便會品評出其中的優劣。購買者當然會願意掏錢。由於一些中年女性，體態出現較大變化，可能無法尋找到合適的服裝，我們就在銷售現場為其測量尺寸，通過公司建立的信息系統，在一周內將顧客要求的服裝快遞到其住所，然後其可以通過銀行匯款的方式支付購衣款。這樣雖然給公司造成較大的成本支出，但卻在顧客中建立起良好的口碑，這樣的口碑相傳，令S公司產品的美譽度得到較大的提升。 由於比較式終端宣傳和市場推廣策略在使用上的軟硬體要求較高，企業在運用時要注重市場調研和信息收集處理，並要在市場管理中精細化地落實，才能夠達到其預期的效果。 高端產品的差異化策略是許多高端產品營銷工作中遇到的常見問題。企業為了能夠迅速推進市場營銷進度，必定會採取一些不同尋常的方法，來實現其營銷目標，但如果運用高端產品的差異化策略，就應該明確掌握其運作內涵，而不能只為了追求差異而變異，那樣或許只能稱為變異化策略。 高端產品的差異化策略操作起來有如下幾個特點： 第一，策略制定過程中，要有充分的市場調研，大量積累市場信息，進行歸類整理後，全面進行分析，編制精細准確的市場分析報告。 第二，對企業原材料采購和生產加工等環節進行評審，確保企業提供的是符合高端產品標準的產品。如果企業想通過炒作或價格等因素盲目製造虛假高端形象，不適宜採取差異化策略。 第三，企業具有較長時期的高端產品設計、生產和營銷積累，已經建立起較堅實的高貴理念和高尚的企業文化，並在員工中形成普遍認同的核心價值觀。 第四，產品定位和市場定位具有高度的一致性，同時，在SWOT分析指導下，這樣的定位要在目前企業現狀和市場背景下，具有相對的錯位感和高度的可執行性。 第五，渠道的差異化是以經銷商為起點的，在渠道建設過程中，要對渠道管理者和經營者進行系統地培訓，理論上叫做學習型渠道。 第六，市場推廣方面，切忌盲目急功近利或落於俗套，要始終保持企業高貴血統的氣質。 結束語 高端產品的差異化策略猶如一柄雙刃劍，企業在使用過程中，應當將謹慎性原則放在第一位，並在營銷管理上，力求精細化，才能更有效地發揮其作用。

❿ 房地產服務差異化經營與創新

服務抄差異化是服務企業面對較強的競爭對手而在服務內容、服務渠道和服務形象等方面採取有別於競爭對手而又突出自己特徵，以戰勝競爭對手，在服務市場立住腳跟的一種做法。目的是要通過服務差異化突出自己的優勢，與競爭對手相區別。

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