投入創造性

『壹』 申請專利的條件是什麼

專利申請條件

專利法規定，授予專利權的發明和實用新型應當具備新穎性、創造性和實用性。

1.新穎性

專利法所說的新穎性是指：

(1)在申請提交到專利局以前，沒有同樣的發明創造在國內外出版物上公開發表過。這里的出版物，不但包括書籍、報刊、雜志等紙件，也包括錄音帶、錄像帶及唱片等音、影件。

(2)在國內沒有公開使用過，或者以其他方式為公眾所知。所謂公開使用過，是指以商品形式銷售或用技術交流等方式進行傳播、應用，乃至通過電視和廣播為公眾所知。

(3)在該申請提交日以前，沒有同樣的發明或實用新型由他人向專利局提出過申請，並且記載在以後公布的專利申請文件中。

因此，在提交申請以前，申請人應當對其發明創造的新穎性作普遍調查，對明顯沒有新穎性的，就不必申請專利。

2.創造性

專利法所說的創造性是指：

專利申請同申請提交日前的現有技術相比，該發明具有突出的實質性特點和顯著的進步。該實用新型有實質性特點和進步。所謂「實質性特點」是指與現有技術相比，有本質上的差異，有質的飛躍和突破，而且申請

的這種技術上的變化和突破，對本領域的普通技術人員來說並非是顯而易見的。所謂「同現有技術相比有進步」是指該發明或實用新型比現有技術有技術優點或有明顯的技術優點。

3.實用性

專利法所說的實用性是指：

申請專利的發明創造，能夠在工農業及其他行業的生產中批量製造或能夠在產業上或生活中應用，並能產生積極的效果。

專利法規定：授予專利權的夕卜觀設計應當同申請日以前在國內外出版物上公開發表過或者國內公開使用過的外觀設計不相同並且不相近似。

「不相同」是授予專利權的夕卜觀設計應當具備新穎性。它既不能同現有的同類產品的外觀設計雷同，更不能是對它們的仿製、抄襲。

「不相近似」是授予專利權的外觀設計應當具有獨創性。它既不能是對現有同類產品外觀設計的簡單模仿，也不能與它們只有本領域技術人員才能看得出的微小的差別，而應有公眾一眼就能看出的明顯的不同和變化里的「出版物」和「公開使用」同發明、實用新型中有同樣的含義。

『貳』 建國以來70年的成就

七十年來，人民以自力更生、艱苦奮斗為奠基石，創造出了一個又一個舉世聞名的中國奇跡。祖國的發展，和科學的進步，足以讓人自豪。
比如；1964年我國第一顆原子彈 爆炸成功；1967年我國第一顆氫彈空爆試驗成功；1970年我國第一顆人造衛星（東方紅一號）發射成功。中國的「兩彈一星」，是20世紀中華民族創造的輝煌業績。
在有；1971年，在聯合國大會第26屆會議上，中華人民共和國在聯合國的席位得到恢復。確認中華人民共和國的代表是中國在聯合國的唯一合法代表，中華人民共和國是安全理事會五個常任理事國之一。中國重回聯合國，是世界進步的的需要，也是歷史的必然。
更為驕傲的是；1992年，政府決定實施命名為「921工程」載人航天工程。
2003年，中國第一艘載人飛船「神舟五號」發射成功。之後，從「神州六號」到「神舟十一號」，中國航天技術不斷取得新突破。如今，中國已經成為世界上第三國獨立掌握載人航天技術、獨立開展空間試驗、獨立進行出艙活動的國家。
1997年跟1999年，香港、澳門分別回到祖國的懷抱，大大推進了祖國的和平統一大業。
2008年北京奧運會展示了中國作為世界大國的經濟和科技實力，也把「中國文化」傳遞給了世界。
建國70年的變化使中國成了一個強大的國家，人民生活水平不斷的提高，四個現代化也已經實現，一個泱泱大國更讓其它的國家羨慕不已，國防力量不斷的發展和強大，使我們能夠在一個和諧的社會環境里美好的生活。

『叄』 「高企」研發費用歸集包括哪些內容

根據《高新技術企業認定管理工作指引》（國科發火〔2016〕195號）的規定, 研發費用企業為獲得科學與技術（不包括社會科學、藝術或人文學）新知識，創造性運用科學技術新知識，或實質性改進技術、產品（服務）、工藝而持續進行的具有明確目標的活動過程中所產生的費用，企業應正確歸集研發費用，由具有資質並符合《工作指引》相關條件的中介機構進行專項審計或鑒證。企業的研究開發費用是以單個研發活動為基本單位分別進行測度並加總計算的。
一、研發費用的范圍
1、人員人工費用
包括企業科技人員的工資薪金、基本養老保險費、基本醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費和住房公積金，以及外聘科技人員的勞務費用。
2、直接投入費用
直接投入費用是指企業為實施研究開發活動而實際發生的相關支出。包括：
——直接消耗的材料、燃料和動力費用；
——用於中間試驗和產品試制的模具、工藝裝備開發及製造費，不構成固定資產的樣品、樣機及一般測試手段購置費，試制產品的檢驗費；
——用於研究開發活動的儀器、設備的運行維護、調整、檢驗、檢測、維修等費用，以及通過經營租賃方式租入的用於研發活動的固定資產租賃費。
3、折舊費用與長期待攤費用
折舊費用是指用於研究開發活動的儀器、設備和在用建築物的折舊費。
長期待攤費用是指研發設施的改建、改裝、裝修和修理過程中發生的長期待攤費用。
4、無形資產攤銷費用
無形資產攤銷費用是指用於研究開發活動的軟體、知識產權、非專利技術（專有技術、許可證、設計和計算方法等）的攤銷費用。
5、設計費用
設計費用是指為新產品和新工藝進行構思、開發和製造，進行工序、技術規范、規程制定、操作特性方面的設計等發生的費用。包括為獲得創新性、創意性、突破性產品進行的創意設計活動發生的相關費用。
6、裝備調試費用與試驗費用
裝備調試費用是指工裝准備過程中研究開發活動所發生的費用，包括研製特殊、專用的生產機器，改變生產和質量控製程序，或制定新方法及標准等活動所發生的費用。
為大規模批量化和商業化生產所進行的常規性工裝准備和工業工程發生的費用不能計入歸集范圍。
試驗費用包括新葯研製的臨床試驗費、勘探開發技術的現場試驗費、田間試驗費等。
7、委託外部研究開發費用
委託外部研究開發費用是指企業委託境內外其他機構或個人進行研究開發活動所發生的費用（研究開發活動成果為委託方企業擁有，且與該企業的主要經營業務緊密相關）。委託外部研究開發費用的實際發生額應按照獨立交易原則確定，按照實際發生額的80%計入委託方研發費用總額。
8、其他費用
其他費用是指上述費用之外與研究開發活動直接相關的其他費用，包括技術圖書資料費、資料翻譯費、專家咨詢費、高新科技研發保險費，研發成果的檢索、論證、評審、鑒定、驗收費用，知識產權的申請費、注冊費、代理費，會議費、差旅費、通訊費等。此項費用一般不得超過研究開發總費用的20%，另有規定的除外。
二、研發費用的歸集
研發費用的歸集范圍包括：人員人工費、直接投入費、折舊費和長期攤銷費、無形資產攤銷費、設計費、裝備調試與試驗費、委託外部研究開發費用、其他費用。
執行《企業會計准則》的企業設立「研發支出」賬戶，在「費用化支出」與「資本化支出」科目下，根據研發項目名稱或登記編號分項目進行明細核算，下設三級至五級明細科目，如：研發支出-費用化支出-XXXX的研發-人員人工。

『肆』 怎樣才能成為一個有強大生存能力的男人

兄弟說的來多沒有，想的多沒用，有源些人是學不到的，那需要的是感悟，和明白，知識不要多少夠用就可以，什麼叫夠用呢，就是你感悟到的知識足夠你用的了，如果感悟社會，懂得社會，也需要慢慢的吃虧，慢慢的學習懂得，才能給自己做出一個事業的定位，

『伍』 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些

一、什麼是領導力

1.根據領導力經典教材《領導力必讀12篇》，領導力是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統。

2.美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說：「領導力就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。」

3.領導力的實質是影響力

4.領導力不是一門學科，而是跨越整個社會科學的一個核心課題，它為你提供的是跨學科的心智模式。

5.領導力就是能激發社會或組織的人們去解決難題，適應社會並促進社會發展的能力。

綜上觀點，可以得出一個結論。我們所了解的領導力：

是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。

你怎樣理解領導力？

先從一個真實發生的故事講起：1972年，有一架飛機從烏拉圭飛往智利，因為天氣惡劣，墜毀在了安第斯山脈，這個飛機上有45個人，其中有5名機組成員，其他的人是一支大學生橄欖球隊，15名球員，以及去為他們加油的親朋好友。這個球隊包租了這架飛機，要去參加一場比賽。在飛機墜毀之後，45個人之中還有32個人倖存。

飛機墜毀已經很慘了，更慘的是他們墜毀的地方不太好，他們墜毀在了海拔近4000米的雪山之上，不僅荒蕪人煙，而且連動物和昆蟲都沒有，甚至於連草都沒有。

最近的道路有多近呢？在400公里之外，他們從飛機殘骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最後他們開始吃死去同伴的屍體。

在飛機失事60天，也就是整整兩個月以後。有一個叫做南多的球員，帶領一名同伴出發，去尋找救援。他們終於走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他們走出了雪山，為其他人帶去了救援的隊伍。

飛機上一開始有45人，墜毀的時候有32人倖存，在雪山上堅持了兩個多月，最終共有16人獲救，成為了一個奇跡。

在我看來，之所以能出現奇跡，是因為南多起到了很重要的作用。主要表現有四點：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行動；第四，他做表率。南多面對的是一個集體的難題，這也是一個人解決不了的問題，是要一個人帶著一群人去解決的問題。

記得晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講分享時，專門強調了創始人可能是團隊最具領導力的人。他要扮演兩種角色，傳教士和殺手。傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。殺手指的是以身作則的品質， 「一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗」。

在我看來這兩點是領導力的核心：價值觀輸出和身先士卒，發動群眾集體解決問題。

那什麼是領導力？

領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀並與團隊達成共識，能夠帶領和發動群眾解決問題的能力。

小結

我們所了解的領導力：

是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。

領袖才是領導力的實質

那什麼是領導力？

領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀並與團隊達成共識，能夠帶領和發動群眾解決問題的能力。

二、如何提升領導力？

1提高自省能力，實現自我完善

任何提升都是基於對客觀事實的認知，如果對自身缺乏認知，那麼提高自身根本無從談起，由此可見，自省能力絕對是提高自身領導力的起點。

當前競爭環境日益加劇，領導者更需要從自省和自我否定著手，進行全方位、多維度的自省，找出差距，完善自我。除了「決策能力、執行能力、溝通能力、激勵能力」等普遍性的領導力提升外，更關鍵的是個人品質、理想信念和思維層次提高。

先會做人，然後做事。 「人可立則事可為，人不可信則事不可為」，作為企業和組織的領導者，一要真誠和以人為本，二要有胸懷和格局，把人才培養為第一要務，建立人與人之間的信任，強化人與人之間的依存。

以身作則，率先垂範。一個不斷完善自我的人，才有資格要求別人。只有領導者具備並發揮領導力，才能有效引導和激勵員工，增強企業的凝聚力，提升組織的核心能力。

先知先覺，危中尋機。企業的發展往往不是風平浪靜的，高瞻遠矚的預判能力，面對困難的冷靜、自信和堅韌，並能夠在危機中看到別人看不到的機會，更是一種非凡的領導力。

吳詠怡博士在《領導者先知先覺的修煉步驟》一文中提到了自省能力的五個階段，先知先覺的三個修煉步驟，辯證揭示了一條從「自省」至「自醒」到「自改」的自我完善之路，這正是提高自身領導力和個人魅力的重要途徑。

2依託組織學習，打造完美團隊

提高自身和團隊的領導力，應該既包含領導者與追隨者之間二元關系的構建過程，也包括領導者幫助組織適應環境、發展創新的過程。因此，依託組織學習，締造完美團隊是另一角度的重要基礎性工作，如果說自省能力是提高自身領導力的起點，那麼組織學習則可以說是提高團隊領導力的起點。

為了營造出具有創造力、執行力、前瞻力和抗壓力的新型組織，應該通過組織學習實現組織行為方式的改造。組織學習所強調的能力顯然不僅是需要一個高效的領導者，更需要「發展集體的智商」，使整個組織中充滿著學習氣氛，所有成員都全身心投入並有能力不斷學習，充分發揮員工的創造性思維能力。

通過組織學習，使團隊成為一個具有共同的價值觀和目標志向，形成高效率高效能的協作能力，擁有較強創新能力等諸多特點的組織。並通過不斷完善的過程，形成有機的、高度柔性的、符合人性要求和可持續發展的完美團隊，為團隊領導力的提高奠定堅實基礎。

3調整領導風格，促進上下融合

不同的領導在長期的個人經歷和領導實踐中會形成具有較強個性化色彩的領導風格，目標-途徑理論告訴我們，不同類型的領導風格只是行為類型的反映，並不具有根深蒂固的個性性質，一個人是可以調整自己的領導風格的。

每種領導風格都各有利弊，領導者要根據下級的狀況、組織的狀況等不同的情形和需求調整領導風格以適應企業，通過自身風格的調整，來提高整個團隊的融合度，使個人的領導力能夠通過部門與團隊發揮出積極的作用。在調整領導風格、促進團隊融合的具體實踐中，需要牢牢把握依據下級和組織的具體情境進行改變和加強對組織的影響力這兩點。

一是要結合具體情境適時改變領導風格。如下級處於缺乏意願又卻缺乏能力的階段時，就要採取高指揮、高支持方式，隨時給下屬反饋，認可員工表現，糾正工作偏差；當下級能力具備能力但把握不準時，則該採用高支持、低指揮方式，盡量激勵下屬去做，而不是告訴如何去做。這種領導風格的改變體現了領導者的權變，是非常辯證的思維方式。

二是要充分認識並竭力去擴展對組織的影響力。對於領導者而言，領導力並不是單純的權力，而是體現在對下屬行為的影響力，下屬能否通過團隊合作體現強大的凝聚力，下屬是否願意挑戰難度高的目標等，都是要靠領導者的領導力影響。領導者對下級有無影響力取決於領導者自身的行為，因此，領導者必須經常關注這些問題：自己是否經常一味地滿足上級的需求而失去了下級的向心力；自己的人格、能力、人際關系是否贏得下級的尊重；自己是否願意花時間關心下級工作以外的事情；自己是否會耐心聽完下級發言後才發表意見；下級心目中，自己是否值得信賴等等。

對團隊具有充分影響力的領導者，其個人的人格和價值觀也往往會潛移默化地成為團隊的行為標准，領導力自然就會更強。

4合理授權激勵，加強執行力度

領導者獨自一人完成所有事情是不可能的，領導者要使成員對團隊有歸屬感，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責任。通過合理的授權，使組織內的每個人都擁有合理的權力，相應的主人翁意識就會越強，就會越願意投入。授權其實是在組織范圍內分享更廣泛的領導力，使領導力超越個體，以多元變化的形式成為團隊的力量。

合理的授權需要伴隨著能力建設進行，領導者需要時刻關注下級能力的發展，並將之視作組織可持續發展的核心問題。若能推動所有下屬能力的發展，組織必定會有較大的飛躍。在進行能力建設的過程中，領導者需要提升中層幹部自我管理能力，提升普通員工的業務能力，從而提升整體的執行力。

除了合理授權之外，有效的激勵也是強化領導力的重要手段。領導力的培養與發揮關鍵在於下屬能否心領神會並有效執行。通過激勵，增強達成某項目標的驅動力，使下屬更願意積極地投入並提升相應的績效。激勵的同時，同樣需要協助下屬掃除工作障礙，改善工作流程，增進工作能力，發揮最大的效用。

5凝聚企業願景，構建組織文化

如果沒有一個共同願景，就不會有一支堅定的團隊，領導力就會不完整。因此，企業的發展方向、組織定位是領導者最先需要思考的問題，「做正確的事」 要遠比「正確地做事」優先。

企業願景的制定不只是領導者個人的責任，而是大家共同的責任。願景作為企業普遍認知、認可的長遠目標，可以抓住團隊每一個人的決心和勇氣，並激勵大家向同一個終極目標前進。
凝聚企業願景及核心價值觀對領導力的發揮具有指向性的作用，他體現了戰略層面的領導力，這里需要掌握幾個要點：一是創造良好的組織文化，文化對部屬的感染力是長期的、深遠的，良好的組織文化是傑出領導力的重要一環。二是要有清晰的戰略規劃，有效可行的戰略，可以使下屬對領導產生高度的信賴，進而產生樂意跟隨的意願。三是要設計合理的組織架構與制度，形成責權分明的工作流程，各個環節都能正確地做事。由此，可以建立一支堅定的團隊，確保在每個成員身上都反映了團隊的核心價值，極大地提高團隊的領導力。

最後，需要強調的是領導力的提升其實是一項整體性的變革，不能僅僅關注要素問題或局部問題，各要素、各部分之間是相互聯系與相互作用的，必須關注整體，重視企業整體的改善。

『陸』 中國科學家的發明小故事

魯班其人

魯班，姓公輸，名般，魯國人，由於「般」和「班」同音，古時通用，因此人們常稱他為魯班。魯班大約生於周敬王十三年（公元前507年），卒於周貞定王二十五年（公元前444年）以後。是我國奴隸制社會經濟高度發展的時期，也是奴隸制向封建制轉變的歷史時期。當時，城邑建築和水利工種都有了相當的規模，鐵器已經逐步推廣到各個社會生產領域，大大推進了社會生產的發展。社會生產的發展為奴隸制的瓦解和封建制的形成提供了物質基礎。奴隸主貴族的統治日趨沒落，奴隸起義和暴動此起彼伏。奴隸主控制的官府手工業被沖破了，很多手工業奴隸獲得了解放，於是獨立的個體手工業者出現了。據說魯班就是這個時期得到解放的奴隸工匠，並且因此有了遊走各地、到處做工的自由。

鋸的發明

大家可能還熟記著小學課本中的那篇關於魯班發明鋸的文章吧。傳說，有一年魯班接受了一項很大的任務——建築一座大宮殿。這需要很多木料，但是工程限期很緊。魯班的徒弟們每天都上山砍伐木材，但是當時還沒有鋸子，只有用斧子砍，效率實在是太低了，而且徒弟們每天累得精疲力竭，可是木料還是遠遠不夠，耽誤了工程的進度。那個年代，完成不了奴隸主的任務是要受重罰的，魯班心裡非常著急，就親自上山察看。上山的時候，他偶爾拉了一把長在山上的一種野草，一下子手就被劃破了。魯班很奇怪，小小的一根草為什麼這樣鋒利？他把草折下來細心觀察，發現草的兩邊都長有許多小細齒，他的手就是被這些小齒劃破的。既然小草的齒可以劃破我的手，那帶有很多小齒的鐵條應該可以鋸斷大樹吧。於是，在他的想法加上金屬工匠的幫助下，魯班做出了世界上的第一把鋸——一把帶有許多小齒的鐵條。他用這個簡陋的鋸去鋸樹，果然又快又省力，鋸就這樣發明了。不管這個故事是真是假，從這個故事都可以得到這樣的一個啟發：實踐出真知，鑽研出智慧。

每個人的成功都是有著內部和外部的影響的。魯班工藝的不斷進步離不開自己的努力和家人的幫忙。魯班出身於世代工匠的家庭，從小就跟隨家人參加過許多土木建築工程勞動,逐漸掌握了生產勞動的技能，積累了豐富的實踐經驗。

「班母」與「班妻」

你知道嗎：彈墨線用的小鉤又被稱為「班母」，刨木料時頂住木頭的卡口又叫做「班妻」，這是為什麼呢？原來，魯班的母親和妻子也都從事生產勞動，並對魯班有很大的幫助。據說「班母」的由來是這樣的：魯班做木工活，用墨斗放線的時候，原來是由他母親拉住墨線頭的。後來經過多次實驗，母子倆在墨線頭上拴了一個小鉤，放線的時候，用小鉤鉤住木料的一端，就可以代替用手拉線，一個人操作就行了。從此，彈墨線不用再請母親幫忙了。後世木工便把這個小鉤取名為「班母」，以紀念這個創造。「班妻」的由來傳說是因為魯班刨木料起初是由他的妻子扶著木料，後來才改用卡口的緣故。

講述一個小插曲，根據《玉屑》上的記述：魯班成年累月在外給人蓋房，雨淋日曬，十分辛苦。他的妻子雲氏就動腦筋做了一把傘，讓魯班出門做工的時候帶上，可以遮日避雨。直到今天，傘仍然是人們日常生活中不可缺少的用具。可見，魯班家庭還是對魯班有很大的影響的。

魯班的其他發明

魯班一生的發明創造很多。在《事物紺珠》、《物原》、《古史考》等不少古籍都有所記載。木工使用的不少工具器械都是他發明的。象木工使用的曲尺（也叫矩），是魯班創造的，所以又名魯班尺。又如墨斗、刨子、鑽子，以及鑿子、鏟子等工具，傳說也都是魯班發明的。

據《世本》上記載，石磨也是魯班發明的。磨，最初叫石豈（wei），漢代才叫做磨，是把米、麥、豆等加工成面的機械。人類進入農業社會以來，去掉穀物殼皮、破碎豆麥就成為人們日常的煩瑣勞作。早期採用的方法是用石頭把穀物壓碎或者碾碎，後來人們又把穀物放在石臼裡面用杵來春搗。這雖然是古代糧食加工工具的一大進步，但是仍然比較費時費力。接著，人們又發現與搗碎相比，研碎效果又好又省力。傳說魯班在勞動人民智慧的啟示下，用兩塊比較堅硬的圓石，各鑿成密布的淺槽，合在一起，用人力或畜力使它轉動，就把米面磨成粉了。這就是兩千多年以來我國各地廣泛使用的磨。磨的發明把杵臼的上下運動改變做旋轉運動，使杵臼的間歇工作變成連續工作，大大減輕了勞動強度，提高了生產效率，是一個很大的進步。魯班究竟怎樣發明磨的真實情況已經無從查考，但是從考古發掘的情況來看，距今六千到六千五百年前後的仰韶文化時期，已經有石輾棒和石制研磨盤。龍山文化時期（距今四千年左右）已經有了杵臼。因此，到魯班的時代發明磨，是有可能的。

魯班不只是土木工匠的「祖師」，還是一個很高明的機械發明家。他製造的鎖，外面不露痕跡，機關設在裡面，必須藉助配合好的鑰匙才能打開。在《墨子．魯問篇》還有這樣的記載：「公輸子削竹木以為鵲，成而飛之，三日不下。」就是說魯班製作的木鳥能乘風力飛上高空，三天不降落。據傳說，魯班還改進過車輛的構造，製成了機動的木車馬。這種木車馬由木人駕御，裝有機關，能夠自動行走。後世有不少科技發明家，如三國時候的馬鈞、晉朝的區純、北齊的靈昭、唐朝的馬待封、清朝的黃履庄等，都受這個傳說的影響，相繼朝這個方向探索過。現在看來，說木鳥可以飛三天，木車木馬可以自動跑得不見蹤影，未免過於誇張，帶有神話色彩。但是這也說明魯班的技巧在當時確是相當傑出的。作為我們後人，在要實現前人的美好夢想時，也要考慮當時的科技水平和自身的實際能力，避免受一些虛無飄渺的傳說所誤導，耽誤自己的大好前程。

據說，魯班在兵器方面也有一定的造詣。據《墨子．公輸篇》記述，魯班曾經為楚國製造攻城用的「去梯」和水戰用的「鉤強」（又名「鉤拒」），在戰爭中都發揮了比較大的作用。後來他受了墨子的影響，不再製作這類戰爭的工具，專門從事生產和生活上的創造發明，造福於人民。

出身於世代工匠家庭的魯班在建築和雕刻方面的貢獻也很多。《述異記》上說，魯班刻制過立體的石質九州地圖。《列子．新論．知人篇》中關於魯班雕刻鳳凰的故事，更表現了他不怕譏諷、刻苦鑽研的精神。故事說，魯班想雕刻一隻鳳凰，還沒有雕成，就受到別人的譏笑，但是他沒有因此而停止工作，反而更加努力，終於刻出了神態逼真、栩栩如生的鳳凰。那些曾經譏笑過他的人，終於不得不佩服魯班的高超技藝和頑強努力的精神。

二千四百多年來，人們世世代代傳頌著魯班發明創造的故事。人們為了表達對他的熱愛和敬仰，把古代勞動人民的集體創造和發明也都集中到魯班的身上。因此，有關他的發明和創造的故事，事實上就是我國古代勞動人民發明創造的故事。他的名字實際上已經成為勞動人民勤勞和智慧的象徵 。

『柒』 如何激勵創造型員工投入工作

鼓勵員工進行創造性思維的管理者是天然的員工激勵因素。首先要找到並消除員工對創造性思維的恐懼心理。例如一些人認為自己沒有創新能力，還有一些人傾向於強調可行性，創新思維一出現就對之進行分析和評價。你應該讓員工知道現在先放鬆些，不要因為這個想法沒人嘗試過就認為它行不通。有人提出看起來很離奇的想法時要告訴其他員工先別批判，首先來考慮一下怎樣把這些想法付諸實踐，而不是討論它們有什麼問題。善於激勵人的管理者會很高興自己能夠提供自由開放的環境激發員工提供任何想法和建議，無論這些想法和建議在一開始看來有多麼不切實際。只有這種環境才能激勵員工大展拳腳，用自己的想像力幫助公司（和自己）取得成功。下面提供一些鼓勵創造性的方法：放開手腳大膽暢想：如今，我們可以通過網路的虛擬會議室跨越地理阻隔進行腦力風暴。虛擬會議越來越流行，它們就和在辦公室會議室里開會一樣高效、同步。想像一下，你現在可以與英國的同事討論某個想法，汲取佛蒙特伯靈頓組員的意見，會議前與在檀香山的成員一起潤色一個策略，澳大利亞墨爾本的一個新組員說不定還會插嘴。利用鼓勵創新思維的工具：首先要留出時間和員工一起腦力風暴，研究創造性的新方法和新想法。你不只應該支持創新的想法，你還需要幫助他們執行這些想法。很多有關創造性的書可能會幫到你們：羅傑·馮·歐克的《當頭棒喝》，邁克爾·米哈爾科的《思考的玩具》，史考特·崔普的《愛因斯坦怎麼想》。你還可以通過公告、新聞信，電郵和每天的談話來表揚你的團隊的創新。強調創新方案的積極面：要不斷強調創新方案的積極面以及慣用方法的缺陷。要是有人採用了新的方法卻犯了大錯，要抑制住懲罰他們的慾望。相反，要鼓勵其他人從這個錯誤中吸取教訓。鼓勵意見的自由表達、向那些擁有獨一無二的創造能力和思維技巧的員工表示祝賀是你的職責所在。「沒有什麼比反復做一件事情還期待不同的後果更神經的了。」——阿爾伯特·愛因斯坦