決策創造性
❶ 我們老師讓我們找幾個例子,.是采訪一個管理者 決策中的創造性...周五就要交了 很急 謝謝了
「企業嚴格管理也要有限度」，這話咋一看似乎與最基本的管理原則相悖，是錯誤的。但這里要指出的是，嚴格管理並沒有錯，過度管理則不然。
在企業管理中，我們經常可以看到管理者們為了加強管理，降低成本，制定各種等級森嚴的管理費用開支辦法和標准；盡一切可能降低員工起碼的工作設施配備水平；盡一切可能壓縮設備的檢修費用；制定細之又細的各種管理程序，希望通過細化程序將所有管理環節都納入可控范圍內等等。但實際效果卻適得其反。
為什麼？是因為管理者的管理思想上有誤區。
誤區一：成本上節約每一分錢都會增加企業利潤。
這一誤區在於管理者簡單認為成本上節約每一分錢就可以相應增加一分錢的利潤。但實際上，成本的支出是為了取得效益，也就是說花錢是為了掙錢。而很多管理都恰恰把它弄反了。按照這種錯誤的思路我們可以這樣推理：既然「成本上節約每一分錢都會增加企業利潤」，我們杜絕所有的成本開支，企業效益不是最大化的嗎？實際上這時也就意味著企業掙不到錢了，該關門了。
後果一：陷入誤區一的企業在實際操作中，往往可能出現：在壓縮設備檢修費用的同時，設備頻繁出現事故，使得企業不得付出更多的人力、財力進行設備的搶修，同時，由於設備事故影響了產品按時交貨，直接造成企業違約或喪失客戶；在壓縮業務費用的同時，由於對客戶關系缺乏必要的建設和維護，客戶不斷流失；在壓縮企業設計研發費用的同時，企業產品的升級換代速度減慢或停滯，一兩年後企業產品不能適應用戶要求，被淘汰出局；等等狀況。
對策一：糾正錯誤思路，使管理者認識到成本上節約每一分錢並不一定都會增加企業利潤，對企業的各項成本進行重新評估，按照「花錢是為了掙錢」的思路原則，以收入關聯度對成本項目進行分類，然後確定其支出水平。比如，對和企業收入沒有直接關聯關系的成本費用支出，如設備檢修費用評估其支出水平，在保證設備正常運行生產的基礎上，進行合理壓縮；對和企業收入有密切關聯關系的成本費用支出，如業務費用，將其與收入掛鉤考核，形成與收入關聯的激勵考核機制，確保花了錢相應能夠掙到錢；對和企業當前收入沒有關系，但對未來收入有直接關聯關系的成本費用支出，如研發費用，則要按企業收入的一定比例保證其必要的投入，同時從是否符合企業發展戰略和產品研發方向、市場調查、經濟性比較和預測等方面進行詳細論證。
總之，企業在強調節約成本，壓縮成本費用時，必須研究成本費用的性質，評估其對企業的影響，根據其不同性質制定相應的科學的辦法，而不能一昧為了節約而節約。請記住：是企業必然要花錢，不花錢不是企業建立的目的，花錢是為了掙錢。
誤區二：管理不需要成本。
很多企業的管理者熱衷於不斷細化管理程序，致力於將所有工作環節都納入管理控制范圍內。實際的效果卻是要麼細化管理非但沒有降低成本費用，反而導致成本費用上升，要麼企業運轉不靈了。管理者們百思不得其解。這就是他們思想的誤區———管理不需要成本導致的。事實上，細化管理也是要付出成本。這個成本一方面表現在人力和財力付出，另一方面表現在由於管理環節的增多。
後果二：陷入誤區二的企業在實際操作過程中，往往可能出現：企業雖然在很多方面由於管理的細化，減少了浪費，降低了相關費用，但隨之而來的是各種管理性費用大幅度上升、人員工資的大幅度上升；企業的管理過程雖然比以前更加細化了、更加可控了，但隨之而來是企業審批程序復雜，運作效率下降等等狀況。最終得不償失。
對策二：企業細化管理也需要成本。企業在進行這項工作時，首選必須對其可能發生的成本進行測算，一般來說細化管理會增加包括辦公費用在內企業各項管理費用，同時因管理環節增多可能增加增聘員工的人工工資等等，然後對細化管理產生的效益進行預測，進行比較後做出決策。其次，細化管理因管理環節增多，審批程序趨於復雜，有可能導致企業效率下降，反應速度下降，運轉不靈，因此也要進行這方面的評估，然後決定是否可以進行。若評估結果不利，則要麼簡化程序，要麼通過組織結構調整加以解決（這屬於企業組織結構設置范疇，視企業性質和規模大小而定，在此不詳細論述）。
誤區三：要保證企業預算的完成，就必須不考慮任何客觀因素，實行完全的剛性管理。
我們經常可以看到，企業的年度預算制定後，管理部門尤其是財務部門在執行過程中一昧強調剛性原則。認為預算一旦制定，就必須不折不扣的完全執行，不能有任何突破。因此，不考慮任何客觀因素。但實際上，這種「摳門」的管理辦法只是一種靜態的管理辦法，表現出一種片面的、教條的思維方式，未必能達到預期效果。
後果三：陷入誤區三的企業在實際操作過程中，由於靜態的、片面的、教條的理解和執行企業預算，往往造成：企業預算在執行中「卡殼」，無法操作，執行不下去；管理部門尤其是財務部門與基層單位或執行單位嚴重對立，嚴重影響職能部門之間以及職能部門和執行單位之間的協調和配合等等狀況。最終預算的剛性原則是體現了，嚴肅性是體現了，企業卻出現了停工、怠工、消極對抗等不良現象，嚴重影響了企業的正常運作，造成更大的損失。
對策三：企業在制定預算時首先要承認企業過去發生的成本費用在一定范圍和程度上是合理的，不能不考慮歷史狀況，在此基礎上制定預算才是容易接受和執行的。其次，成本費用預算要和產銷量配比，我們知道財務上講收入、成本配比原則，成本項目有固定成本和變動成本的劃分，這些都說明，成本費用的發生並不都是單方面的、固定不變，當企業產銷量變化時，成本費用尤其是變動成本也必須隨之調整，調整多少要根據企業的消耗水平確定。再次，市場狀況和企業經營狀況是不斷發生變化的，變化即意味著調整，即使一個企業預測精準，年度預算和實際情況相差很小，也要看到其發生各月份、各季度是不可能完全均衡的，因此，執行過程中必須及時進行調整，滾動執行。
誤區四：企業就是一部機器，僱主和員工就是僱傭和被僱傭的關系，因此，管理就要實行剛性管理，鐵腕管理，員工必須無條件服從，最大限度提高勞動生產率。
執行這種管理方式的企業，其管理思想還停留在泰勒的管理時代。不可否認泰勒的科學管理思想和理論即使在今天也有其合理的內核和成分，但時代不同了，片面和偏執地實行這種管理思想和方法，其負面效應是巨大和危害無窮。 後果四：陷入誤區四的企業在實際操作過程中，通常採取冷酷強硬的管理辦法，要求員工不折不扣地執行命令，並極力壓低員工的工資水平和待遇。這種方式也許在短期內是有效的，但長期卻危害極大。尤其是在強調以人為本，人本管理的今天，這將對企業的人文環境造成極大破壞。它將導致：輕者員工認為企業對自己不尊重，嚴重影響工作熱情；進一步，員工在惡劣的生產條件下和較大的心理壓力下，失去對企業的忠誠，工作積極性大大降低，工作質量嚴重下降，浪費大幅度提高；最嚴重時將導致勞資關系惡化，雙方產生嚴重沖突，企業無法繼續運作下去。
對策四：首先是糾正錯誤的管理思想和管理思路，將其糾正到以人為本的管理思想和思路上來。具體講可以採取兩種方法：一，建立和培養尊重員工的企業管理文化，形成企業尊重員工，員工以為企業做出貢獻為榮的文化氛圍，使員工的利益和企業的利益趨於一致。當然做到這一點是比較困難的，是需要長期努力才能達到的。二、採取彈性和人性化的管理手段，即為員工提供必要工作環境和條件，適度滿足員工和部門的費用開支上的需求。當然，在操作過程中要注意，對那些明顯的不合理和損害企業整體利益的開支和要求要堅決抵制，不能予以滿足。同時，要讓員工和相關部門明白，對有些要求和開支沒有採用取消或剛性管理的手段，並不是管理者「傻」到不知道取消或控制的程度，而是綜合考慮企業的各種因素後，採取的彈性的、人性化的管理手段。
綜上所述，企業嚴格管理是必要的，也是必須的。但嚴格管理到什麼程度，採取什麼方式進行嚴格管理，要結合多方面因素，進行詳細評估。否則，可能適得其反，得不償失。
❷ 領導過程是否有效主要取決於 a.決策的合理性 b.決策的創新性 c.決策的正確
領導過程是否有效主要取決於決策的正確性。決策，指決定的策略或辦法。語出《韓非子·孤憤》：「智者決策於愚人，賢士程行於不肖，則賢智之士羞而人主之論悖矣。」
❸ 你可以運用哪些技術來提高自己在決策中的效率和創造性
如何運用信息化技術提高課堂教學效率
一、運用現代信息技術,增加知識儲備,擴大課堂容量.
語文學科是一門綜合性極強的學科,幾乎涵蓋了所有的學科.正因為語文學科教學內容具有多樣性、多元性,教學方法具有獨特性、靈活性,所以,語文學科與信息技術教育的整合具有得天獨厚的優勢.語文教師在課堂教學中,可以藉助現代信息技術的圖片、音頻、視頻等多種手段,創設優美情境,激發審美情趣,優化教學過程；可以藉助豐富的網上資源,把課本知識延伸到課外,增加語文知識的儲備,拓寬語文教學的空間,擴大語文課堂的容量.
二、運用現代信息技術,創設特定情境,激發學習興趣.
蘇聯教育家羅廖夫說：「有趣味、有吸引力的東西使識記的可能性幾乎增加一倍半.」 愛因斯坦說：「興趣是最好的老師.」興趣是人的一種帶有趨向性的心理特徵,是在一定的情境中產生的.一個人對某種事物產生興趣,就會積極主動地探索.學生對所學內容深感興趣,就會樂於接受.此所謂「好之者不如樂之者」 .在語文課堂教學中,教師藉助現代信息技術中的聲、光、影、畫、特技等手段,創設逼真的教學環境、動靜結合的教學圖像、生動活潑的教學氣氛,不僅能為學生提供情景交融、形聲並茂的感知材料,而且可以在學習中的疑難之處再現情境,啟發學生對表象進行分析、綜合、概括,使學生在一個新的平台中寬松、愉悅地學習,使其思維向深層發展,給課堂注入新的活力,給學習平添諸多趣味,可以最大程度地激發學生的學習興趣.
❹ 程序化決策方法，適應性決策方法和創造性決策方法各適用於什麼場合
程序化--適應於流程清晰，規則完整，重復性工作事件中；
適應性--大多是在內程序的基礎上容有一些新的情況發生，而這些情況並非顛覆原來的規則程序，只是有偏差，在這種情形下的決策方法稱為適應性決策；
創造性--大多應用在一些全新的項目工作中，沒有更多的可以參考的決策方案，更無規則和流程，做這樣的決策其風險較大，對決策者的要求較高。
❺ 能夠用於鼓勵創造性決策的技術工具主要有哪些
頭腦風暴法：主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵專提出新設想但在開屬始時不允許批評，力求在
思想在思想碰撞的火花中發現新的創意或新思路。
專家意見法：專家意見法事採用開討論會的形式，將一些見識廣博，學有專長的專家召集起來，向他們提出要決策的問題，讓這些寫專家提出各種方案，並進行討論，最終決定最佳方案。
❻ 如何運用創造性思維開展決策工作
做決策工作的是領導者，而創造性思維是指運用已有的思想材料，去發現和創造新事物的思維方式。
創造性思維能力並不是先天就有的，而是在後天的實踐中有意識地鍛煉、培養的。為了有效地培養領導者的創造性思維能力，可從下面幾個方面入手：強化創造意識；掌握創造原理；注重創造技法；加強知識積累；發展協調智力結構；創造良好的環境。
總之，只有通過長期積累知識經驗、訓練智能、磨練素質、並提供良好的創造環境，才能不斷提高自己的創造才能。
❼ 創造性的決策和理性的決策有哪些不同
有限理性決策的主要觀點如下：
（1）手段-目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結論。
西蒙認為，手段-目標鏈的次序系統很少是一個系統的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統，這些基本目的內部和達到這些目的所選擇的各種手段內部，也存在著沖突和矛盾。
（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
這是因為人的知識有限，決策者既不可能掌握全部信息，也無法認識決策的詳盡規律。比如說，人的計算能力有限，即使藉助計算機，也沒有辦法處理數量巨大的變數方程組；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向並非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且互相抵觸，沒有統一的標准。因此，作為決策者的個體，其有限理性限制他作出完全理性的決策，他只能盡力追求在他的能力范圍內的有限理性。
（3）決策者在決策中追求「滿意」標准，而非最優標准。
在決策過程中，決策者定下一個最基本的要求，然後考察現有的備擇方案。如果有一個備擇方案能較好地滿足定下的最基本的要求，決策者就實現了滿意標准，他就不願意再去研究或尋找更好的備擇方案了。
這是因為一方面，人們往往不願發揮繼續研究的積極性，僅滿足於已有的備擇方案；
另一方面，由於種種條件的約束，決策者本身也缺乏這方面的能力。在現實生活中，往往可以得到較滿意的方案，而非最優的方案。
根據以上幾點，決策者承認自己感覺到的世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，他們滿意的標准不是最大值，所以不必去確定所有可能的備擇方案，由於感到真實世界是無法把握的，他們往往滿足於用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事。因此，導致的決策結果也各有不同。
（完全)理性決策的觀點：
1、決策者面臨的是一個既定的問題，
2、決策者選擇決定的各種目的，價值或目標是明確的，而且可以依據不同目標的重要性進行排序。
3、決策者有可供選擇的兩個以上的方案，面對著這些方案，通常在逐一選擇的基礎上，選取其中一個。假如方案基本是相同的，通常會作相同的決定。
4、決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不以人們意志為轉移的不可控因素。或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。
5、決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經過比較後，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。
建立在「經濟人」假說之上的完全理性決策理論只是一種理想模式，不可能指導實際中的決策。西蒙的有限理性模型（最滿意模型），這是一個比較現實的模型，它認為人的理性是處於完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。
您可以參考一下這里的信息：
❽ 傳統的決策思維模式是
ACDCBBBCB
再好的理論也只是理論，實際操作時所有的理論都是靠邊站的，真正的理論是你已經掌握並不斷驗證的那個方法。
祝你好運。
❾ 創造性決策不包括
有限理性決策的主要觀點如下：
（1）手段-目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結論。
西蒙認為，手段-目標鏈的次序系統很少是一個系統的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統，這些基本目的內部和達到這些目的所選擇的各種手段內部，也存在著沖突和矛盾。
（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
這是因為人的知識有限，決策者既不可能掌握全部信息，也無法認識決策的詳盡規律。比如說，人的計算能力有限，即使藉助計算機，也沒有辦法處理數量巨大的變數方程組；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向並非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且互相抵觸，沒有統一的標准。因此，作為決策者的個體，其有限理性限制他作出完全理性的決策，他只能盡力追求在他的能力范圍內的有限理性。
（3）決策者在決策中追求「滿意」標准，而非最優標准。
在決策過程中，決策者定下一個最基本的要求，然後考察現有的備擇方案。如果有一個備擇方案能較好地滿足定下的最基本的要求，決策者就實現了滿意標准，他就不願意再去研究或尋找更好的備擇方案了。
這是因為一方面，人們往往不願發揮繼續研究的積極性，僅滿足於已有的備擇方案；
另一方面，由於種種條件的約束，決策者本身也缺乏這方面的能力。在現實生活中，往往可以得到較滿意的方案，而非最優的方案。
根據以上幾點，決策者承認自己感覺到的世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，他們滿意的標准不是最大值，所以不必去確定所有可能的備擇方案，由於感到真實世界是無法把握的，他們往往滿足於用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事。因此，導致的決策結果也各有不同。
（完全)理性決策的觀點：
1、決策者面臨的是一個既定的問題，
2、決策者選擇決定的各種目的，價值或目標是明確的，而且可以依據不同目標的重要性進行排序。
3、決策者有可供選擇的兩個以上的方案，面對著這些方案，通常在逐一選擇的基礎上，選取其中一個。假如方案基本是相同的，通常會作相同的決定。
4、決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不以人們意志為轉移的不可控因素。或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。
5、決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經過比較後，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。
建立在「經濟人」假說之上的完全理性決策理論只是一種理想模式，不可能指導實際中的決策。西蒙的有限理性模型（最滿意模型），這是一個比較現實的模型，它認為人的理性是處於完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。
❿ 你怎樣來決定某人是否具有創造性呢你怎樣鼓勵你的員工更加具有創造性呢
一個人會怎樣，來是無法源由另一個人來決定或者控制的。任何一個人都有他內在的潛質和爆發力。冰山效應的延伸，看你會不會帶動他，開發他而已。
我不知道提問者從事何種工作，但我知道行業都有相同的道理。無論是合資、中資或者外資企業。和國際接軌了，我們的視野都會擴大。無形中要求的也會多了。對員工而言，他們不是老闆，他們多數只會是按照上面的要求去工作，想讓他們更具有創造性，首要的條件是，讓他們看到本身的價值所在。其次，人都有某種程度上的尊嚴，也就是不服輸的個性，當領導的可以運用好這種心理。再者，在交流學習中成長，讓彼此都知道優劣所在。