創造性職位

❶ 在需要創造性的職位面試中，穿什麼色會給面試加分

其實航空公司招人時很看重親和力，特別是地勤或空乘類職位，穿些能顯得你柔和的服裝，比如淡藍，粉色，白色。《航空公司面試360全方位解讀》見：星宿人才

❷ 執行能力強但是創新能力弱的女性員工適合放在什麼職位

庫管、檔案錄入、產品編碼、
這類非常需要專注力，不需要和人大交道，但是又重復單調的工作。

❸ 如何結合自身特點和崗位特點有創造性的尋找新的就業崗位

首先要全面了解自己，把握自己的優缺點，掌握自己的喜好，明確自己喜歡版哪些工作；第二可以在網上做權一些職業測評，看看自己適合哪些工作；剛開始可能不能太挑工作，但我覺得有些工作經驗之後換工作還是比較容易的。不知道能不能幫到你啊

❹ 當代組織(Organizing)的演變趨勢有哪些

一、傳統的組織結構將會受到創新的影響
當今商業界激烈的競爭迫使組織重審視其組織結構及運行機制的傳統理論。現行的組織決策規則是為增進傳統組織的穩定性而制定的，但是隨著時代的變遷和經濟活動的瞬息萬變，建立在等級體制和官僚體制基礎上的解決問題的傳統規則和組織的運行機制正在暴露出其越益明顯的局限性，並受到來自市場方面的嚴重挑戰。
傳統的組織結構通過強調理性思維和決策的作用，解決了組織環境和員工人際關系的不確定性。例如為了避免重復設置，組織內部的各個角色都根據其特定功能和許可權被嚴格地加以規定，這樣就能最大限度地提高生產率和工作效率，也有利於評價個人的實際工作表現。傳統組織中，等級體制的建立是為了讓每一個員工明確並做到對上司應盡的責任，而每個上司也能更好地意識到組織的運作狀況，熟知怎樣最大限度地利用員工的能力以實現組織的最高目標。這種組織的運行方式最早起源於亞當·施密斯提出的勞動分工的概念。勞動分工把具體的工作任務分配到每個員工身上，由於每個工人把所有的精力都集中到一件工作的某一個方面，時間就不會浪費在工作任務的轉變過程中了。許多年以後，韋伯對早期施密斯的組織概念進行了補充，進一步強化了組織中的官僚體制，因而奠定了傳統組織理論的基礎。

在韋伯的概念系統里，官僚制度下的官員為了終生保持其職位，領到固定的薪水，期望拿到養老金，他就必須忠實地履行自己的職責。韋伯認為最優化的組織就是在高度制約的、嚴格規定的等級環境里，每一個員工都要知道自己的職責並且要完成明確分配、清楚規定的工作任務。根據施密斯和韋伯的觀點，組織結構的運行必須嚴格遵從法律和規章制度。施密斯和韋伯提出的組織環境雖然強化了組織中已經確立的思維模式，但卻抑制了潛在創造性觀念的產生，因為在組織環境中，個人更關注自己的「任務」和「等級」，而不是新觀念的產生和問題的解決。當代的市場發展的實際(kanter，1988)證明，組織的各個組成部分之間經常性的、開放式的交流對於創新性產品的開發是至關重要的，傳統的組織結構不但會引起保守的思想而且會妨礙有效地解決問題和交流信息。

統組織結構對創新的消極影響的一個後果，就是由於上級對下級所從事的專業領域內的工作並不熟悉，由下級提出的新穎性觀念因此可能會遭到否定。早在上個世紀40年代，西蒙 (simon)就注意到，盡管重視任務的專業化和權力的等級制度能夠提高勞動生產率，但是以統一命令為基礎的權力機構與員工的專業化工作的基本原則並不一致。因為每個官員的知識僅僅局限於自己的專業領域之中。如果上級缺乏下級任務范圍內的專業知識，那麼他們就有可能否決有價值的觀念。所以，有潛在價值的觀念就有可能失去證明其價值的機會，從而個人的創新潛力在組織的管理層就被預先扼殺了。賈克斯(jaques，1990)概括了人們對傳統組織中等級制度的三個不滿：一是官僚階層的過度繁殖；二是上司強加給下屬的毫無意義的評價；三是官僚主義者的貪婪和麻木。

傳統組織的另一個特點是容易形成官僚主義的思維模式。早在上個世紀50年代，默頓(merton，1957)在一項經典性研究中把這種官僚主義思維模式稱之為官僚主義人格(bureaucratic per sonality)。在具有官僚主義傾向的個人看來，諸如創新這樣的概念必然威脅著組織的穩定性，而正是組織的穩定性保障著他們在組織中的既得利益和前途。默頓的研究發現，如果組織長期任用具有官僚主義傾向的個人就會引起對官僚主義的認可，這樣就更加抬高了官僚們在組織中的地位和資歷。具有官僚主義傾向的人在組織中長期留用還會使人們過度地受到規則的制約，從而產生反創新的思維模式。盲目遵循熟知的規章制度導致了組織目標的轉移，規則成為目的或最終的價值，而不是實現更高的組織目標的方法和手段。所以，在這樣的組織中，具有官僚主義傾向的個人經常阻撓創新的產生和發展。

近年來，越來越多的研究者意識到傳統組織運作機制以及決策機制的不合理性和對當代社會變化的不適應性。而且越來越多的人意識到，在現代商業社會里，快速變化的組織活動要求組織中的個人能夠接受模糊不清的事物而不是永遠小心謹慎地做出結論。因此，組織在處理復雜的綜合信息時，個人創新潛力的發揮也就顯得更為重要了。

二、當代組織走向多元化管理發展，糅合人文、心理以及社會學。
早期的創新研究主要是從純心理學的角度出發，強調獨立的個人以及個人的內部特質和能力，稱為創新研究的「個人取向」；最近的研究才轉向對個人與環境之間相互作用的強調，稱為「系統取向」。在對組織創新的研究過程中，同時採用系統取向和個人取向兩種觀點。下面我們將沿著當代創新研究的歷史軌跡回顧創新研究的主要理論模型及其對理解組織創新問題的意義。

1、創新的個人模型
早期個人取向的創新研究重點集中在單個創造者身上，包括他的性格、特點、能力、經驗以及思維過程及其對創新成就的影響。基爾福特(guilford，1950)在1950年的演說詞里指出：「創新能力是指最能代表創造性人物特徵的各種力。創造性才能決定個人是否有能力在顯著水平上顯示出創新行為」。按照上述理解，創新的本質在於個人獨特特質的自然展現，通過研究個人的創新過程能夠對創新的本質獲得充分的理解。因此，創新研究的焦點就集中在對個人創新思維過程的機制的描述以及對那些具有創新特質的個體的識別方面。為此基爾福特 (1956)編制了發散思維測驗作為識別創新潛能的工具。後來托蘭斯(torrance，1988)也編制了創造力測驗，認為該測驗的成績可以預測數年之後創造力的實際表現。

客觀地說，個人取向的研究確實能夠提供信息來判斷什麼類型的性格及其他個體特徵與執行實驗任務時表現出的創造力密切相關。據此，結論自然是組織的創新需要通過僱用具備一定智力水平以及其他人格特徵的個人即具有創新潛力的個人來推動。但是事實上，這樣的結論是不成立的。因為首先，組織中的個人必須要在團體取向的組織文化中才能發揮作用，因此，個人在組織文化環境中可能不會像在實驗室一樣表現出創新性。個人「能夠」(can)創新和「願意」(will)創新是兩回事。其次，這樣的結論是以實驗數據為依據的，雖然有證據證明實驗條件下的創新表現和組織環境中的創新表現有一定的相關性。但更多的研究 (gruber，1988)證明由心理測量得到的結果對理解組織創新的貢獻是有限的。個人取向的研究方法存在的主要問題是忽略了創新過程中個人和組織環境的互動過程，而正是這種互動關系制約著創新潛力的發揮。

2、創新的系統模型

為了彌補個人取向研究的不足，上個世紀80年代以來，研究者開始以系統取向的觀點來指導創新問題的研究。在系統取向的研究中，創新仍然被看成「個人的現象」，但是他們同時主張創新過程發生在特定的組織環境中，而不是發生在真空里。顯而易見，系統取向的觀點對於理解組織的創新是有幫助的，因為從本質上講，組織就是系統。

從系統取向出發完成的創新研究最為典型的要數米哈利·克西齊特米哈利(crikszentmihalyi，1999)提出的創新過程的系統模型。這一模型建立在三個基本假設的基礎上：第一，個人的創新過程發生在環境當中。因此，創新潛能的發揮程度取決於個人所處的環境的特徵；第二，環境可以被分解為兩個突出的方面：一是文化或符號，稱為領域(domain)。它表徵的是個人面對前人和他人所創造的一切成果的綜合，代表的是傳統的觀念、理論、技術、工藝等等；二是社會方面，稱為力場(field)。它表徵的是個人面對的現實社會特徵，代表的是個人所處的現實時空特徵；第三，創新只有在個人、文化與社會的相互作用的交叉點上才能發生。根據上述假設，克西齊特米哈利認為首先是文化的特定領域中的現成規則經過信息傳播傳送給個人；其次，個人針對領域存在的問題並在領域的范圍之內提出自己的創新性成果；第四，個人的創新性成果經過力場的評價被選擇到領域之中，並導致領域的進步。創新發生在領域、個人與力場的相互作用的交匯點上，忽略其中的任何一個方面，創新都是不可能實現的。

系統理論家認為，只有當社會、個人、解決問題這些因素恰當地結合起來時，才會導致創新。在19世紀80年代，人們普遍認為人的能力受限於天生的能力，與員工能力有關的理論建立在個人天生能力的基礎之上。但到了20世紀30年代，人們認為員工缺乏創造力是因為僱主的壓制，這個觀點是把原因歸結為外在因素的一種看法。同樣地，隨著認識的發展，最新的觀點認為創新不但是個體本身固有的特性，而且是通過個人與環境的相互作用而逐漸培養出來的特性(steinberg %26 willams，1996)。

❺ 印刷崗位創新性工作有什麼

印刷專業對口一般是兩類，一類是管理，指印刷廠或者車間的印刷生產管理；一類是技術，針對的是印刷的工藝材料和技術方面。大致去向，也無非是這兩個方面。

❻ 銷售對本崗位工作創造性應體現在什麼方面

銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個重要作用就是有助於員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。
滿足客戶需求和慾望是銷售存在的理由。銷售人員介於買方和賣方之間，對於建立和維持長期的客戶關系，他們即使不負全部的責任，也應該承擔主要的責任.格莫森(Gemmesson)把營銷任務描述為:「開展關系管理;建立、發展和維持使公司得以興旺發達的客戶網路」。I只有取得了源源不斷的客戶，企業才會有源源不斷的業績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關系的建立、發展和維護起著非常重要的作用。
通過建立以客戶為導向的績效指標管理體系，可以引導銷售人員樹立「客戶至上」的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負責的人員在變化、客戶的投資預算在變化、競爭對手與客戶的關系程度在變化、客戶的項目時間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現很大的問題。而銷售人員作為企業中直接接觸客戶的群體，對於客戶的情況的了解是最真實而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業營銷決策具有更加重要的參考價值。通過銷售人員對客戶的信息優勢獲得新產品開發構思和改進服務的設想，促使企業為客戶提供更好的產品或服務，從而獲得競爭優勢。

❼ 文印崗位有什麼創新性工作

取消文印崗位是最大的創新，
現在大家對辦公用品的使用都比較熟悉了，
所以，這個崗位越來越沒有市場了！

❽ 職務分析

職務分析就是工作分析。
所謂工作分析，是指確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析是對某特定的工作作出明確規定，並確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析是具體通過系統全面的情報收集手段，工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。
工作分析的類型和方法
1、崗位導向型 是指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論） 2、人員導向型 是指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好） 3、過程導向型 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心，流程的科學性）
工作分析的意義
工作分析方法在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。 2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。 3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。 4、工作分析有助於實現量化管理。 5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。 6、對於勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
工作分析的作用
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准； 3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎 1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位； 3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。
工作分析的內容
工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。
工作描述
工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面： 1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內外的各種工作關系。 2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其他人的正式工作關系、接受監督以及進行監督的性質和內容。 3、工作條件和物理環境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。 4.社會環境。包括工作群體中的人數、完成工作所要求的人際交往的數量和程度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。 5、聘用條件。包括工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。
工作說明書
工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面： 1、一般要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經驗等等。 2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。 3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。
希望對你能有所幫助。

❾ 如何創新管理，挖掘內部潛力，調動全員降本增效的積極性和創造性

淺析企業的減員增效工作
國有企業轉企改制前,普遍採取「減員增效」策略,實質是一種
變革性裁員。所謂變革性裁員,是指由企業戰略變革、組織變革、重
大技術革新等引發的,追求人員配置與組織特徵相互吻合為主要目
標的職位和人員削減活動。然而「減員增效」是一把雙刃劍,於企業
有利有弊。特別是規模化裁員可能給企業帶來諸多隱患或損害,需
要慎重加以處理。
一、減員增效工作的必要性、緊迫性
減員增效是國有企業扭虧解困的重大戰略措施,也是國有企業
進行資產結構、組織結構和人員結構調整的重要內容。國有企業要
發展,要進步並具有強大的市場競爭能力,就要解決存在的內部冗
員嚴重,勞動生產率低下,人工成本不堪重負,企業產品缺乏市場競
爭力的突出問題。因此,減員增效工作的深入開展已勢在必行。那
么,減員增效工作如何開展,怎樣運作將是擺在我們面前難以解決
而又必須解決的問題。
在黨的十五大報告中明確指出:「實行鼓勵兼並、規范破產、下
崗分流、減員增效和再就業工程,形成企業優勝劣汰的競爭機制」。
在當前學習貫徹十五大精神中,下崗分流,減員增效,實施再就業工
程,已成為企業深化改革的重要課題之一。下崗分流、減員增效是石
油企業生存與發展的客觀要求與必然選擇。
(一)下崗分流減員增效是實現兩個根本性轉變的需要
市場經濟條件下,企業由生產型向效益型轉變,開始全面走向
市場,自主經營,自負盈虧,普遍追求效益最佳化,以便在激烈的市
場競爭中立於不敗之地。而要達此目的,除擴大生產規模和更新技
術裝備外,一條重要途徑就是採取整體分流、部分分流、零星分流等
方式,把富裕人員減下來,重新安置工作,努力降低人工成本,增強
整體競爭實力。不然的話,企業沒有效益,,危及生存,甚至被淘汰,
這是適者生存、劣者淘汰的市場競爭規律決定的。這幾年,石油企業
在精幹隊伍方面做了大量工作,見到了明顯成效。但與國內外先進
水平相比,仍有相當大的差距。國外人均產油2000—3000噸,而我們
人均產油不足100噸,僅是國外人均產油量的二十分之一。美國埃
克森公司石油公司有員工28萬人,1995年的產值是1240億美元,
相當於1萬億元人民幣,人員約是我們的二十分之一,產值約是我
們6倍多。加拿大復興石油公司年產原油400萬噸,與我們中等油
田產量相當,而直接管理油田的只有100多人,再看看我們僅僅一
個採油礦就有1000多人。
(二)下崗分流、減員增效是企業深化內部改革的需要
近幾年,各石油企業根據國家「三改一加強」的總體要求和總公
司走「油公司」道路的具體部署,改革體制,轉換機制,營造市場,調
整結構,加強管理,見但到了明顯效果。自我國改革開放以來,對企
業改革進行了大量探索和嘗試,從放權讓利、承包經營到推行資產
責任制,雖取得了一定成效,但不少企業經濟效益仍是不佳,經濟理
論界曾一致認定真正搞活國有大中型企業的最佳實現形式的有效
途徑應是推行股份制的公有制體制,並認為這是國有企業的「THE
LAST SUPPER」,那麼,石油企業如何吃好這頓SUPPER呢?當然需要
進行一系列配套改革,下崗分流、減員增效就是其中一項重要內容。
(三)下崗分流、減員增效是加快發展的需要
面對資源性企業生產的客觀現實,我們要抓住機遇,搞好多元
開發,大力發展新的支柱產業,形成新的經濟增長點。採取「一業為
主,多元開發」的戰略方針。爭取開創原油生產穩中有升,其他各業
蓬勃發展的大好局面,關鍵是要在現有的基礎上加快發展,搞好多
元開發,實現規模化生產和經營,不斷提高產值和效益,實現油氣開
發和多元開發平分天下的格局。這就需要一大批職工顧全大局,從
現有崗位上下來,經過嚴格培訓並考核合格後,到新的崗位做貢獻。
(四)下崗分流減員增效是全體職工的迫切要求
由於人員文化素質和辦公自動化程度的提高,機關工作效率大
幅度提高,不少部門和事業單位已沒有必要安排那麼多人員,就拿
我們廠各級機關來說,一些常規性工作以及具有重復性的工作完全
可以通過網路由少數人來處理,完全可以實現「小機關,大服務」,從
長遠的角度來看,入網費與富餘人員的工資相比較起來,當然是個
小數目。從生產經營單位的現狀來看與國內外先進水平的差距,也
是我們減員增效的潛力所在。機關、事業單位和生產崗位的多餘人
員減不下來,企業經濟效益難以提高,職工的經濟收入也難以持續
或較大幅度增長。可以說,減員增效是符合職工切身利益的,同時也

❿ 對本崗位工作的創造性應體現在什麼方面

您好 這是我來所了解的 希望能幫源助您！1.精通C和C++ 這個是必須的！2.熟悉數據結構 （能用C或C++實現）3.了解相關的圖形化界面 （windows api ，MFC，VC++)4.UML及工程 5.資料庫（大型的設計離不開資料庫 MS SQL MY SQL 甲骨文) 當您有以上技術及一定經驗 便能勝任C/C++工程師了